渠道創新只是格力電器運用于市場的一種利器，基于技術和管理的創新機制，才是支撐格力做大做強的根本

　　采訪·撰文 張含

　　15年前，這還是一個年產不足2萬臺窗式機的不知名小廠；15年后，它蛻變成為一個年產各類空調器超過1000萬臺(套)，欲摘“世界名牌”的企業不怎么愛做宣傳的格力電器(000651)，不經意間已經成為全球空調業頭牌。

　　格力扎扎實實地將專注精神用在空調的技術創新、精品意識的培育、品牌含金量的鍛造和產品可靠性試驗和研究上。

　　這種精神使15年來格力只力爭做好空調這一個領域，格力因此打破了家電業搞價格戰，走多元化，依賴家電渠道大鱷的三大宿命。

　　自主創建渠道

　　空調所屬的家電業是中國競爭最為激烈的行業之一，價格大戰、概念炒作、口水紛爭此起彼伏。不打價格戰的格力，幾年來似乎總能在適當的時候推出靈活的營銷政策，在家電業的一片廝殺中獨辟蹊徑，用真金白銀的回報證明，不打價格戰一樣可以當老大。

　　1996年，在空調淡季價格戰中，各個品牌只得紛紛降價，甚至零售價低于批發價，批發價低于出廠價，大傷元氣�！案窳σ环皱X也不能降”。格力現任公司總裁，時任格力電器銷售公司經理的董明珠規定。

　　但格力隨即出人意料地宣布，拿出l億元利潤的2%按銷售額比例補貼給經銷商。在空調業最困難的1996年，格力銷售增長17%，第一次超過

　　賣空調離不開經銷商，但像格力那樣，將經銷商的利益等同于自己的利益對待的廠商并不多。董明珠常常掛在嘴邊的一句話是：“格力必須首先讓經銷商有錢賺�！�

　　淡季返利只是處理好與經銷商關系的第一步。格力建立的“穩固利益共同體”，是家電行業首開先河的做法。1997年底，董明珠建立了第一家以資產為紐帶、以格力品牌為旗幟、互利雙贏的經濟聯合體——“湖北格力空調銷售公司”。

　　這是格力獨創的由廠商聯合組成的區域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統一渠道、統一網絡、統一市場、統一服務，開辟了獨具一格的專業化銷售道路，統一價格對外批貨、共同開拓市場。

　　在此基礎上格力在各地推出了“區域性銷售公司”模式。股份制銷售公司是格力特有的市場模式，是建立在廠商之間的營銷聯盟，形成利益共同體。這種獨特的渠道布局，給格力帶來了豐厚的業績增長，并且具備了敢和家電連鎖零售商叫板的底氣。

　　2004年伊始，國美單方面降價，格力與國美在2004年度的空調銷售政策上未能達成共識。面對流通渠道的強權，董明珠采取了與其他家電廠商默默忍受截然不同的做法：全國范圍撤場。

　　與國美的決裂，引發人們對格力未來的擔心：家電走渠道連鎖商的道路不可逆轉，空調的競爭日益慘烈，格力的自主渠道模式能否一直奏效？

　　格力仍然堅持自創模式，只是對渠道作了進一步調整，在各地銷售公司中增持股份，強化在渠道上的話語權，直接從總部派駐經營管理人員，提升控制力和管理能力，同時加強理念引導和培訓強化，提升總部對所轄銷售公司的管理與控制力。

　　同時，格力加強了專賣店、社區精品店的開發建設力度。在安徽等地出現的5A級社區店，直接面向消費者終端，就是格力渠道模式的一種創新嘗試。北京國美和大中總部勢力范圍之內，格力也陸續開了27家專賣店，以強化自己的直銷渠道，與連鎖商家抗衡。

　　緊抓創新之本

　　如果說渠道創新只是格力電器運用于市場的一種利器，那么基于技術和管理的創新機制，就是支撐格力做大做強的根本。格力電器董事長朱江洪將格力電器今天的成就毫不猶豫地歸功于創新。

　　“我們國家空調行業起步比較晚，技術水平不如先進發達國家的老牌企業。在全球空調制冷行業基本上由美國、日本企業壟斷的形勢下，我們要使中國生產的空調跟上甚至趕超發達國家的水平，就必須創新�！敝旖�洪在各種場合不止一次地由衷感嘆。

　　這位技術出身的企業家執掌格力15年來，從未停止過技術創新，他本人在格力擁有的技術專利就多達160項，而格力目前擁有國內外專利700多項。

　　格力電器在自主創新技術上持續投入了巨資，每年從銷售額中提取超過3%的技術研發費用，成為中國空調業技術投入費用最高的企業。格力電器還組建了中國第一家專業的制冷技術研究院，專門跟蹤研究空調業的中長期發展技術和尖端技術。

　　2005年8月，格力離心式大型中央空調成功下線，打破了美日制冷巨頭多年來的技術壟斷；時隔不到三個月，世界第一臺超低溫數碼多聯空調在格力集團誕生。2005年，格力電器產銷量突破1000萬臺，如愿以償的實現了自己超越LG、成為空調業第一的夢想。

　　對一個務實嚴謹的家電企業，格力只實現了第一步艱難跨越，要實現打造百年老店夢想，還要經歷幾道坎：原材料價格大幅上漲；自主渠道和家電連鎖巨頭的博弈還未分勝負；海外市場帶動下的國際化面臨更大的飛躍和突破；對核心業務的重新定位和調整；不斷被關注后會有更多收購要約……每一步選擇都關系到格力的未來走向，都對格力的管理能力提出更多新的挑戰。