當企業研發費用一路上漲，而回報與投入不成比例時，企業不妨考慮借助研發交易平臺，張貼“皇榜”，從而尋求能夠解決問題的科學家。

　　撰文：劉鋒

　　故事的開頭通常都是這樣的：皇帝的寶貝公主突然抱恙，座前滿腹醫書、也算擁有妙手回春本事的御醫班子卻束手無策，只能張貼皇榜。往往有民間良醫或鄉野村漢徑直揭了皇榜，入得大內，竟也能藥到病除。從某種意義來說，這種充滿陳詞濫調的傳奇故事同就讀達拉斯大學的大四學生德魯·布希宏(Drew Buschhorn)的一次親身經歷極其類似。布希宏的母親是一位畫家，經常因顏料無法牢固附著在畫布上而煩惱。作為化學系的學生，布希宏利用自己平日學到的知識，幫助媽媽解決了難題。之后某天，當布希宏在互聯網上瀏覽，偶然發現一個網站上“張貼”了一個個“皇榜”，都是眾多全球性大公司的御用研發團隊無法解決的科研難題。其中有一個，與布希宏幫助媽媽解決的問題非常類似。經過6個小時的總結和歸納，布希宏將一頁僅有6個自然段的方案提交給了網站。三個月后，布希宏收到了來自該網站的郵件，通知他的方案被采納，他因此獲得了一筆1萬美元的獎金。而他的方案，幫助一家不愿具名的大型公司找到了新的化合物，用以保護或修復古畫。在此之前，美國環境保護署要求逐步淘汰目前正在使用的含有環十二烷的修復原料，這家公司中那些科學佼佼者絞盡腦汁也無法找到替代品。

　　網聚人的力量“并不是說大公司的科研人員不夠聰明或經驗不足，而是實際上，由于一個項目綜合了太多的知識和經驗，并且術業有專攻，一流的科學家經常也會被一個看上去并不起眼的小問題擋住前進的步伐。”InnoCentive公司的首席市場官阿里·侯賽因告訴《周末畫報》。InnoCentive.com正是布希宏瀏覽的那個貼滿了“皇榜”的網站。這個名字取自“Innovation”(創新)和“Incentive”(激勵)含義的網站，將全球各地的科研人員和研究型公司所面臨的相關研發挑戰對應起來，充當“經紀人”的角色。在這里，每個難題被稱為“挑戰”。所有這些挑戰都來自于那些全球性的、以研發為核心的公司，他們被稱為“尋解者”(seeker)。這些公司將所遇到的難題公布在這個網站上，尋找“解決者”(solver)，也就是來自全世界各國的科學家。每項挑戰將為最佳解決方案提供從1萬到10萬美元不等的獎金。獲取最佳方案后，尋解者也將付給InnoCentive公司一定報酬。在這個過程中，InnoCentive的工作人員將對解決者及其方案進行盡職調查，以確保其真正擁有

知識產權，同時，該公司還有專門的專家團隊，幫助解決者向尋解者公司證明方案的有效性，從而保證解決者的權益。對于最為棘手的知識產權問題，InnoCentive都要求被選中方案的解決者簽署協議，同意在接受獎金的同時，其提交方案的知識產權轉讓給InnoCentive，再由InnoCentive轉讓給相關的尋解公司。這種通過資金激勵來褒獎科學創新的初衷和“英雄不問出處”、任何人均可免費注冊參與尋解的做法，讓InnoCentive網羅了近10萬位世界各地的科研人員。在中國，由于存在科研機構同雇員或學者在知識產權所有權歸屬不清晰的問題，侯賽因領導的InnoCentive市場團隊加強了同這些科研機構和高等學校的合作，從合作伊始便明確“單位”和“個人”在最終獎金的分配上的比例，從而吸取了眾多中國科研人員。目前在清華大學化學系進行博士后研究的孟歌就是一個成功的解決者。3年前，即將從復旦大學獲得博士學位的孟歌從學校的一張傳單上了解到了InnoCentive這個網站。由于即將畢業，時間充裕，孟歌便上網注冊，并翻閱InnoCentive.com上列出的挑戰。其中一條名為“治療肥胖癥的生物靶點”的挑戰引起了她的興趣。孟歌很快完成了一篇解決這個挑戰的論文。不到三個月的時間，她收到方案被采納的通知。為此，孟歌獲得了5000美元的獎金。雖然至今孟歌也不知道她的方案被哪家公司采用，但是她確定，她的方案會為一家制藥企業在設計藥物方面整理出清晰和獨特的思路。

　　從“研發”到“聯發”InnoCentive這樣的互聯網平臺把推動技術進步的動力交到了散布在各地的科研人員手中。不過，InnoCentive的首席市場官侯賽因并不認為這是一種研發“外包”的形式。“這同外包完全不同！外包尋求的是更低的成本，而同我們簽約的那些尋解者公司不是，他們要的是加快研發速度，或者更準確的說，提高研發的效率。”目前，全球500強中有四十多家

化工、醫藥類企業同InnoCentive簽訂了長期合同，在網站上發布挑戰，尋求解決之道。這些公司均是技術推動型、并以研發見長的企業，研發部門是這些企業的核心部門。但是讓這些企業尷尬的是，同每年增加的研發支出并不匹配的是，每年因此而獲得的回報卻一直在遞減，這迫使企業必須作出改變。寶潔公司是一個很好的例證。2000年，寶潔的研發經費持續攀升，而銷售業績卻不見起色，于是公司的管理層決定改變整個公司的工作方式，他們從外部吸取15%到50%的力量用于研發。6年后，寶潔超過35%的關鍵產品開發與外部力量息息相關，與此對應的是，公司的生產力提高了60%，并且始終保留一群由內部人員組成的核心技術隊伍來推動創新進程。“我們并不會讓這些研發推動型公司節省或減少研發支出，我們的作用是，讓他們在目前的研發支出上獲得更大的產出”， 侯賽因表示，就像完成100步的目標，當剛剛行進一半的時候遇到一個自己無法解決的障礙，是苦苦耗時間自己搞定，還是尋求對此有經驗的人幫助？路還是要核心的研發團隊自己走，但是借助外力，速度卻會加快很多。