嚴晨智

　　2005年，企業自主創新被提高到國家戰略層面。在“十一五發展規劃”中也凸現了兩個戰略轉型：一是經濟增長方式轉型，二是建立以企業為主體的技術創新體系。在這個背景下，我國眾多企業，尤其是國有大中型企業紛紛宣布將加大企業研發投入、加強自主創新以提高市場競爭力。

　　在宏觀上，沒有人懷疑企業的長期盈利能力與研發投入之間存在強烈的正相關關系。但是，面對每一個個體企業的問題不是宏觀經濟，在國有大中型企業技術創新的道路上，在研發上投資多少、如何處理研發與企業戰略的關系、如何更好消費所分配的資源等等都是企業無法回避、必須解決的問題。

　　企業通過技術創新提高競爭力，決不是簡單的增加研發投資的問題，因為即使再多的錢也總會覺得不夠用。解決問題的方法必須是從企業戰略高度考慮研發投入。

　　一、我國企業還缺乏真正戰略意義上的技術創新策略

　　首先，我國企業在技術創新方面的投入嚴重不足。據統計，我國3/4的大中型企業研發投入只有營業收入的1%左右。而國際經驗認為，企業的研發費用占其銷售額的2%，企業才能基本生存，當達到5%以上時，才具有競爭力。

　　其次，我國企業研發投資的重點是技術設備投資，“重設備引進，輕技術消化吸收”。每年我國形成上萬億的設備固定資產投資，其中60%以上是“引進”的，但是國內企業花在引進設備消化吸收再創新方面的費用微乎其微。

　　第三，我國企業采取的研發策略往往偏好技術引起、產品引進，忽視企業核心技術能力的培養。2005年國家汽車行業發展策略大討論反應的正是這個問題：我國汽車行業在經過了二十幾年的“市場換技術”后，不僅國外先進技術沒有學到，并且原有的一點技術能力也萎縮了。這種情況在我國許多行業都存在，是我國成為“世界加工廠”、企業處于國際產業價值鏈低端、賺取的僅僅是制造環節的加工/裝配利潤等現象的重要原因。

　　第四，國內企業技術創新的領域多是產品開發，在基礎技術開發、應用技術開發，以及工藝改進方面的投入很少。雖然在競爭初期，國內企業由于更了解國內市場而占有優勢，但目前隨著國外企業對中國市場的了解，這種優勢已逐漸喪失。工藝改進是以新方法對現有產品進行技術或工藝上的改進，雖然該項研發改進不大，但是對企業累計盈利貢獻可以很大，日本企業是這方面的領先者；國內企業在這方面與領先企業的差距很大，主要是缺少一種精益求精的質量和成本管理文化。應用技術和基礎技術研發往往能影響整個行業的競爭基礎，可以從根本上重塑行業企業的競爭位置，歐美是這方面研發的領先者，國內企業由于投入嚴重不足而造成差距極大。

　　第五，在研發資源配置以及研發定位方面，國內企業還不能真正做到從市場出發。不同的行業有著不同的技術發展規律，即不同行業有著不同的關鍵技術，企業應該從行業關鍵競爭要素出發，找出影響企業業務競爭的基礎技術，進而根據企業總體戰略和業務經營策略，決定企業研發策略和研發資源配置。但目前，國內企業在決定研發資源配置時，更多的是從短期市場需求出發，注重產品外形改進等，缺乏對行業關鍵技術的分析和投入。

　　二、發達國家企業研發歷程對我國企業的啟示

　　西方發達國家的企業研發最早出現在20世紀初，但研發被企業廣泛認同是在第二次

　　進入21世紀以來，世界上部分優秀企業(如INTEL、SONY、SAMSUNG)開始走出第三代研發階段，步入第四代研發階段。處于這一階段的企業表現出下列特點：

　　1)技術創新主導企業的競爭策略方向；

　　2)構建全球研發網絡；

　　3)以策略聯盟推動技術創新；

　　4)從單純技術創新走向全面管理創新。

　　對于我國大多數國有大中型企業來說，如何在第三階段夯實基礎，并順利走向第四階段至關重要。

　　三、國內企業技術創新的戰略路徑

　　根據一般企業戰略理論，企業戰略分為三個層面：企業總體戰略、業務戰略、職能戰略。企業技術創新戰略屬于職能戰略層面，它指的是為實現企業總體戰略目標而做出的研發行為和資源投入。

　　但是，對于新競爭形勢下的國有大中型企業，必須從更高層面來考慮企業技術創新策略。企業的技術創新最根本的目標是要提高企業的盈利水平。但它絕不僅僅是提高銷售額或者產品性能的改進，也不僅僅是新產品或服務的問題，更重要的是要使競爭地位發生改變，希望在一種新的、更有利的某一點重新建立企業的競爭優勢。要做到這一點，企業決不能僅僅為短期目標建立某種能力，還必須有建立長期競爭優勢的技術創新戰略，否則，技術創新就是戰術性的，而不是戰略性的。

　　我們認為，成功的企業技術創新戰略必須解決以下三個層面的問題：

　　1)研發戰略層面。在這一層面，市場、資源、時間是優秀企業關注的三大關鍵因素，企業需要解決的問題包括：研發的目的和方向？研發的重點領域和研發的方式？研發的資源投入和時間安排？具體來說包括以下四大要素內容：企業研發總體戰略、技術創新模式、技術成長路線、資源規劃。

　　2)研發戰略支撐體系層面。該層面的主要內容是形成研發戰略的支撐保障體系，具體包括研發組織、人力資源、企業文化和IT平臺等。

　　3)研發管理層面。該層面是面對研發的風險性、即時性、保密性等諸多問題，企業應當如何建立有效的研發管理體系以推動研發工作的高效開展？具體內容包括：研發項目組織形式、研發流程與制度、研發風險管理、研發人員激勵與考核等。

　　四、借鑒“他山之玉”，建立市場導向的技術創新戰略

　　我國國有大中型企業在制定技術創新戰略時，必須充分借鑒國外優秀企業的成功做法，這方面，日本、韓國企業的經驗教訓尤為重要，因為在60、70年代“日本制造”崛起之時，也面臨著“中國制造”目前同樣的困境；10年前韓國產品也處于中國產品目前的困境。

　　日本的索尼和韓國的三星是技術創新的優秀代表，尤其是韓國三星。近年來三星借高科技產品對傳統產品更新換代之機，憑借在市場化策略方面的優秀表現，市值迅速超越日本索尼。

　　三星的研發體系是在近幾年時間內建立起來的，別具特色。三星的研發體系建立之初就面臨內部戰略轉型和外部競爭的雙重壓力：一方面，美國、日本等國家的部分優秀企業在技術方面相對領先，對三星形成了較大壓力，依靠自身力量短期實現技術領先相對困難。另一方面，三星的戰略轉型要求企業通過技術創新進入高端市場，而且要求技術短期內即形成回報；而多業務之間的差異要求三星對研發組織進行調整。

　　根據集團戰略的調整， 在“鐵三角”戰略體系下，三星形成了市場導向的研發戰略。技術研發只是支持市場導向戰略的一個重要組成部分。三星戰略體系的基本假設是：三星可以通過更多的新品和高檔的品牌定位獲取比競爭對手高得多的利潤，接著又用這個利潤去加大研發投入，研發出更多的新產品和新技術，實現高檔的品牌定位和高額的利潤；而高效的運作水平，又確保了從研發到品牌價值轉換的高效性。

　　為了支持多業務發展，三星通過綜合技術院建立混合式研發體系：

　　三星綜合技術院(SAIT)是三星集團的研發核心，主要承擔兩項責任：負責支援各事業部的研發活動，主導新興業務及前瞻性技術的研究；

　　三星綜合技術院的研發方向以“seeds”和“needs”為主，“seeds”指的是尋求具有市場潛力的項目進行前瞻技術的研發；“needs”則是聚焦于核心技術的研究與開發；

　　此種研發管理體系，同時承擔研發管理和研發執行工作，屬于混合式研發管理體系；

　　同時，通過建立創新設計實驗室，保證了市場導向的研發戰略：

　　為了提升品牌形象，三星制定了“設計優先”的策略，聘請美國加利福尼亞州的藝術中心設計學院的高登布魯斯和詹姆士美這兩位國際頂尖設計師建立了創新設計實驗室；

　　建立了創新設計實驗室后，三星獲得了包括IDEA獎項、IF獎、G-Mark獎等多項全球性設計獎項；

　　創新實驗室還為三星培養了人才，目前，15位部門主管均出自當年的創新設計實驗室，這些人的升遷也將創新設計的理念帶到了三星的各個部門，造就了整個公司的創新氛圍；

　　在研發模式上，三星通過內外部兩種不同的方式，推動研發工作的有效開展：

　　1)內部――競爭

　　三星鼓勵半導體、數字媒體、通信和顯示器四大部門相互競爭，而且這種競爭是由各部門領導者推動的。例如，由于

　　三星經常強迫下屬的業務部門與外部企業競爭以找到最佳解決方案；例如，在

　　2)外部――學習

　　三星通過向美國美光科技買半導體技術，向美國國家半導體研究所購買液晶顯示器專利技術，實現其在這兩個領域的全球市場占有率第一，而通過向高通公司購買手機專利技術，實現其CDMA世界市場占有率26%；

　　三星還廣泛采取了合作的方式來開展耗資巨大的研發工作，比如，在液晶顯示器方面與索尼公司合作，在存儲設備方面與東芝公司合作，在芯片方面與IBM合作，在數字設備的操作系統方面與微軟公司合作；

　　作為一個市場后來者，通過買斷技術、進行仿造并且一步到位，從而有效縮短研發時間，并同時縮短與市場領先者的距離。

　　目前，我國已經成為全球第六大經濟體，但是卻沒有真正具備國際競爭力的公司，這在世界經濟發展史上絕無僅有。中國GDP占世界的7%，而科技投入只占世界的2%。

　　要想改變“2%來帶動7%的這種不正常現象”，國有大中型企業任重而道遠，不僅需要加大研發投入，更需要選擇正確的技術創新戰略路徑。

　　(作者系新華信正略鈞策管理咨詢公司顧問)