創(chuàng)新可以大眾化嗎

　　越多人參與創(chuàng)新就代表公司擁有越多的創(chuàng)新產(chǎn)品？惠而浦公司原先也這么認(rèn)為，并發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大眾創(chuàng)新活動(dòng)，但卻失敗了。事實(shí)上，可行的、符合需求，并且擁有良性機(jī)制保障的創(chuàng)新，才有可能開(kāi)花結(jié)果。

　　編譯：圓圓

　　即使坐在了全球杰出家電廠商之一的位置上，洗衣機(jī)連續(xù)幾年以14%的市場(chǎng)份額穩(wěn)居第一，這樣的成績(jī)卻依然無(wú)法讓接近百年歷史的惠而浦(Whirlpool)公司跳出家電產(chǎn)品不斷降價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷的影響。

　　2000年，無(wú)論從

　　對(duì)于這樣的癥狀，惠而浦要找出解決辦法不是不可能：必須拿出振奮人心而且具備溢價(jià)能力的新產(chǎn)品。然而，以前的惠而浦是從未注意到“創(chuàng)新”這兩個(gè)字的。在過(guò)去95年的歷史里，它大都是憑借著車(chē)間運(yùn)作和銷(xiāo)售渠道的高效率，以及旗下洗衣機(jī)和干衣機(jī)使用壽命較長(zhǎng)才在行業(yè)中處于領(lǐng)先位置，再或者就是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)。

　　惠而浦前任CEO大衛(wèi)·惠特萬(wàn)(David R. Whitwam)于是開(kāi)啟了惠而浦的創(chuàng)新之旅。

　　錯(cuò)誤的大眾創(chuàng)新

　　惠特萬(wàn)在1999年的時(shí)候，就被嚴(yán)重的同質(zhì)化現(xiàn)象撞擊了一下。

　　那年的某一天，惠特萬(wàn)走進(jìn)一家家用電器店，當(dāng)他站在距離洗衣機(jī)專(zhuān)區(qū)約12米遠(yuǎn)(他的視力相當(dāng)好)的地方看過(guò)去的時(shí)候，竟然沒(méi)法認(rèn)出惠而浦的產(chǎn)品。“它們的外觀看上去都差不多，質(zhì)量都不錯(cuò)，價(jià)格點(diǎn)都一樣，那里簡(jiǎn)直就是一片白色的海洋。”

　　這片白色的海洋讓惠特萬(wàn)意識(shí)到產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性。為此，惠特萬(wàn)打算重建公司文化。

　　于是，惠特萬(wàn)致電南希·斯奈德(Nancy T. Snyder)。斯奈德在1986年加入惠而浦，她具備非常優(yōu)秀的組織和執(zhí)行能力。惠特萬(wàn)給了她一個(gè)新頭銜：戰(zhàn)略步驟主管，并給她安排了新的任務(wù)：把惠而浦的每一個(gè)人都變成創(chuàng)新者。

　　對(duì)惠特萬(wàn)來(lái)說(shuō)，他相信必須通過(guò)呼吁惠而浦所有的員工擔(dān)當(dāng)起此項(xiàng)責(zé)任，才能夠達(dá)到改變公司文化的效果。否則，如果只有少數(shù)中堅(jiān)分子樂(lè)意接受這項(xiàng)挑戰(zhàn)，最終結(jié)果可能就是參與過(guò)程中的大多數(shù)人仍然墨守成規(guī)，不知?jiǎng)?chuàng)新為何物。

　　2000年初，公司管理層組建了一個(gè)由75人組成的團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備對(duì)他們進(jìn)行創(chuàng)新的培訓(xùn)。培訓(xùn)老師是從Strategos管理咨詢(xún)公司請(qǐng)來(lái)的10名顧問(wèn)。學(xué)員們代表著幾乎所有不同的工種，從公司副總裁到工程師再到工廠裝配人員，他們按照公司分部所在的不同地區(qū)(Benten Harbor、巴西和意大利)每25人一組。在將近一年的時(shí)間里，他們之前的工作交由他人接替，這些員工們和學(xué)生一樣，開(kāi)始接受特殊研究所的培訓(xùn)。

　　顧問(wèn)們用了幾個(gè)星期的時(shí)間，教授學(xué)員們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)重新審視那些阻礙大家去發(fā)現(xiàn)的傳統(tǒng)觀念而進(jìn)行“想象”。惠特萬(wàn)告訴學(xué)員們說(shuō)：“這里沒(méi)有限制障礙，我并不在乎整個(gè)過(guò)程下來(lái)我們是否能夠想出什么創(chuàng)意。”

　　雖然惠特萬(wàn)給了學(xué)員們?nèi)绱藢捤傻目臻g，但他們想出的大部分點(diǎn)子都沒(méi)什么用，要么太不切實(shí)際，要么并不適合惠而浦，例如一種 “自動(dòng)盒”——這是一種可以保持外送食品溫度的裝置，專(zhuān)為用戶不在家的情況下安裝在門(mén)階處使用。

　　顯然，這樣急切地想讓員工轉(zhuǎn)變成設(shè)計(jì)師并坐等偉大創(chuàng)意誕生并非真正的創(chuàng)新。有了這次教訓(xùn)，公司不再歇斯底里地要求大眾化的革新，而是轉(zhuǎn)而回到較為傳統(tǒng)且集中的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式上來(lái)。

　　于是，斯奈德設(shè)立了一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)站，針對(duì)創(chuàng)新計(jì)劃提供了DIY式的課程，列明了其中所有的項(xiàng)目。員工們可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行非正式的創(chuàng)意提案，供其他專(zhuān)家同事發(fā)表意見(jiàn)。公司還舉辦了創(chuàng)新展，既為向創(chuàng)新者致敬也力求拋磚引玉之效，例如在Orchards Mall中央廣場(chǎng)舉行的展覽中展示了員工的54項(xiàng)新產(chǎn)品，其中包括一組來(lái)自惠而浦密西西比州工廠的四位工程師的發(fā)明。他們發(fā)明了一種專(zhuān)為車(chē)尾野餐會(huì)而設(shè)計(jì)的集烤架、

　　“I-box”拉近需求

　　惠特萬(wàn)還不斷鼓勵(lì)員工們勇于向上司提出設(shè)想，如果上司不予采納，他們也可以直接找到他提交。

　　2000年，惠特萬(wàn)宣布備留4500萬(wàn)美元資金用于創(chuàng)新預(yù)算，到2001年此項(xiàng)預(yù)算更是翻了一倍。雖然普通員工們本身并未從自己的創(chuàng)意中獲利分文，但他們還是因?yàn)樽约菏艿街匾暥�感到備受鼓舞�?/p>

　　然而，管理層對(duì)此并不太認(rèn)同。中層的管理人員覺(jué)得他們的員工們有些不務(wù)正業(yè)而覺(jué)得不滿。更高層的管理者也不以為然，因?yàn)楫?dāng)時(shí)惠特萬(wàn)并未給他們下達(dá)任何具體的目標(biāo)，也沒(méi)有將他們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與任何創(chuàng)新基準(zhǔn)掛鉤。

　　顯然，管理層的創(chuàng)新責(zé)任感更為重要。

　　惠特萬(wàn)為此規(guī)定，高層管理者在每月的創(chuàng)新會(huì)議上將對(duì)這些創(chuàng)意進(jìn)行評(píng)估并決定是否給與資助。獲準(zhǔn)的項(xiàng)目將按照設(shè)計(jì)、市場(chǎng)研究、研發(fā)和生產(chǎn)部門(mén)分配到各處交專(zhuān)家代表處理。除此之外，惠特萬(wàn)還從2002年開(kāi)始設(shè)立全年收入目標(biāo)，開(kāi)展員工調(diào)查以衡量職員們?cè)趧?chuàng)新過(guò)程中的參與度。高級(jí)管理人員必須實(shí)現(xiàn)上述數(shù)字，否則將丟掉他們年分紅的30%。

　　而為了確保只有具備高潛力的創(chuàng)意才有資格交與高層會(huì)議討論，斯奈德和她的創(chuàng)新專(zhuān)家們提出了一個(gè)叫做“I-box”的兩步法。

　　第一步，它需要?jiǎng)?chuàng)新者們證明他們提議的東西是人們有購(gòu)買(mǎi)需求。這一點(diǎn)將需要數(shù)月的市場(chǎng)研究和對(duì)成千上萬(wàn)消費(fèi)者的調(diào)查問(wèn)答才能做到。然后，這些主意將由創(chuàng)新顧問(wèn)們按1至10分來(lái)對(duì)其進(jìn)行評(píng)分。只有分?jǐn)?shù)超過(guò)6.5以上的創(chuàng)意才能夠繼續(xù)進(jìn)行。第二步涉及的是分析新產(chǎn)品是否具有贏得高于市場(chǎng)平均價(jià)格的潛力，同樣，這一步也需要經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)的研究，而且也要求得分須在6.5以上才能入選。

　　通過(guò)這種有效的步法，可以讓惠而浦更容易地設(shè)計(jì)出能夠反映消費(fèi)者需要和期望的產(chǎn)品。“不同于靠單個(gè)人在實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行一些自認(rèn)為酷的發(fā)明，這些創(chuàng)意是通過(guò)研究從消費(fèi)者群體中而來(lái)的。”客戶優(yōu)化與創(chuàng)新部全球主管帕梅拉·羅杰斯這樣說(shuō)到。

　　通過(guò)機(jī)制的保障，惠爾浦的創(chuàng)新開(kāi)花結(jié)果了。自2001年起，真正符合公司創(chuàng)新定位的產(chǎn)品為公司帶來(lái)了巨大的收益，截至2005年公司收益從1000萬(wàn)美元增長(zhǎng)到了7.6億美元。在過(guò)去的3年中，惠而浦家電產(chǎn)品的平均價(jià)格每年上升5%。

　　創(chuàng)新啟示

　　在設(shè)計(jì)創(chuàng)新中，雖然沒(méi)有唯一行之有效的秘訣，但卻有一些共同的規(guī)律：以用戶為中心、公司中高層的理解并支持、多領(lǐng)域的通力合作。不僅如此，這些創(chuàng)新還需要機(jī)制的保證，才能得以真正的實(shí)行。

　　●為創(chuàng)新計(jì)劃提供了DIY式的課程，讓所有的員工都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行非正式的創(chuàng)意提案；

　　●對(duì)于員工的創(chuàng)新，通過(guò)“I-box”的兩步法，讓創(chuàng)新想法更符合消費(fèi)者的需求，具備更強(qiáng)的可行性；

　　●將管理者的績(jī)效與創(chuàng)新成效掛鉤，讓他們更好地理解和支持創(chuàng)新。