設計管用的商業模式

    企業往往把失敗歸咎于資金或者技術障礙，其實真正的障礙是在把握商業模式的時機和程度上欠火候。

　　撰文 孟慶祥

　　在深圳的某著名電子市場，租兩個柜臺，每個月的租金要上萬元。當你去這些柜臺購

物時，你可以仔細觀察一下，他們絕大多數都是出售一些小的元器件，其價格本身就比較低，而且銷售也不是很火爆。這樣的柜臺能賺錢嗎？我購物時問一個老板。他說：幾乎所有柜臺本身都是賠錢的，他們的盈利模式在柜臺之外，通過柜臺得到產品和顧客信息，然后在柜臺外“跑單”才有可能賺錢。

　　多年以前則不是這樣，那個時候柜臺本身就可以賺錢。我們通常用“商業模式”來描述這類事情。商業模式這個詞也許是用得最多的商業術語，這并不是一種流行，而是在生產瓶頸得到解決之后，商業模式已經成為企業設計的關鍵之關鍵。利潤正在迅速轉移到具有成功模式的行業和企業。同時，精到的商業模式設計也正在為競爭者的進入樹立很高的商業壁壘。

　　據說，古希臘軍隊吃一種面包時需要由兩個人分一個面包。為了減少因分配問題引起的紛爭，希臘軍隊發明的方法是由一個人切面包，由另外一個人優先選擇面包。這種模式簡單輕松地解決了面包的分配問題。如果堅持以思想說服教育為主，以各種懲罰條例為輔，恐怕是很難取得這么簡單有效的效果的，這就是模式的力量。

　　商業模式的變化

　　商業模式之所以和利潤之間有較強的相關性，是因為商業模式是難以迅速復制的。每個細分行業有巨大的差別。

　　模式在行業發展的各個不同階段中總是起各種不同的作用，領先企業的優勢在于動態把握關鍵模式的能力。以手機行業為例，商業模式的變化就像是在我們前面的影子一樣，非常難以超越，手機行業的利潤模式在短短的十多年的時間經歷了迅速的變化：

　　科技模式。在這個時期，手機的研發和生產是摩托羅拉、愛立信、諾基亞的專利。它們由于擁有研發、生產手機的科技能力而獲得較高的毛利率。

　　時尚模式。諾基亞成為了這種模式的寵兒，這是它能后來居上的一個主要原因。諾基亞率先倡導手機是一種時尚產品，而那時行業的領先者一直固執地認為手機就只是一個通信工具而已。在摩托羅拉手機的設計室里，電子工程師把設計好的電路板交給裝配人員，然后說：“找一個塑料殼子把它封裝起來。”

　　生命周期管理模式。通過新的外形、新的功能不斷地淘汰舊手機，使更換新手機成為一種主流的獲利方式。把握住產品生命周期變換節奏的企業成為市場上的贏家。領先廠商的非常具有代表性的做法是，設計一款領先的但是有缺陷的產品，例如不支持中文名片等，給用戶造成小小的遺憾，讓顧客半年后購買他們經過修正的產品。此舉正應驗了尼可洛·馬基雅維利的那句話：“給人好處要一點一點地給。”

　　依靠營銷模式。當科技壁壘消失之后，贏得顧客的手段就不再是研發和生產，營銷成為了手機行業的主導力量，誰的營銷強度大，誰就是贏家。就像曾經出現過的白酒熱、保健品熱、VCD熱一樣，高強度高密度的廣告成為這個時期的手機行業標志性特征。

　　“質量方面，實事求是地說，國產手機大多數都不是很好。從2001年到2003年，國產手機份額一直往上升，主要是銷售網絡的功勞。2004年和2005年市場份額下降，除了競爭激烈以外，一個重要的原因，是在還債，還前幾年的質量債�！辈▽Э偛眯炝⑷A說。

　　巨型模式。直到有一天，生產已經嚴重過剩，只有少數的巨型企業依賴規模優勢才能取得一些利潤，其他企業則在虧損的邊緣掙扎直至死亡�，F在的手機生產商普遍的毛利水平在10%左右，但是諾基亞的毛利一直保持在35%以上。如果你有機會看到廠商的手機材料成本清單，就部分地明白了這個行業的秘密。2006年一季度的統計表明，位列前五名的手機廠商，其市場占有率已經提高到78.2%，這個數字整整比上一個季度提高了5個百分點。前五大廠商中，諾基亞平均每部手機的售價最低，是125美元，而這個數字卻是國內大多數廠商夢寐以求的天文數字，大多數小型廠商每部手機平均只能賣到幾十美元。

　　與此同時，商業環節的模式也在不斷地變遷。從最早期的電信和郵政代銷到分銷，到國內手機廠商自建渠道，再到運營商捆綁銷售。

　　上述商業模式有的是貫穿整個過程的，有的在不同階段則具有不同的影響力，有的則是一種直接的競爭或者替代關系。

　　幾乎所有的參與者都運用或者契合了幾種模式，比如在手機已經成為一個時尚產品的時候，早期愛立信仍然堅持實用主義理念，后來也只好和索尼合并順應這種潮流。這些廠商都進行了細分市場和產品定位，而諾基亞最嫻熟地掌握了各種模式的商業技巧，從而既能獲得短期的效益，又能取得用戶的長期信任。因為諾基亞最大限度地利用營銷手段創造高的附加值，又沒有達到竭澤而漁的地步，不會讓消費者覺得受騙上當。

　　把模式科學化

　　如果我們認識一個人，再見面時總是能夠一下子認出對方來，即使他的面容變化了許多，這是因為我們具有模式識別的本能。

　　但是，對于下棋或者學習文學、藝術、音樂等等諸多知識和技巧，模式思維卻不是完全天生的，而是要通過學習得到提高和強化。企業模式設計也是屬于這種情形，人人天生都會感知到一些商業模式，企業也總是會模仿同行。但是，模仿常常會失敗，這是因為，我們的這種天賦并不像識別人的形象一樣完全與生俱來，在這個過程中必須加上后天的鍛煉和思考。

　　一家新創辦的通信設備代理公司，像絕大多數公司一樣，他們利用原有的客戶關系向電信運營商推銷他們代理的產品。起初還有一些訂單，但隨著運營商的上市和改革，運營商的采購權利越來越集中。原來通過代理采購的一些產品，也越來越多地向廠商直接采購。利用原有的客戶關系做代理越來越難以為繼。

　　他們嘗試了很多項目，后來發現企業的自助通信服務是一個增長型的市場，結合他們的專業知識和上下游關系可以拓展出一些新的項目來。于是他們放棄了在原有市場方向的努力，公司的生意開始慢慢好轉。假如這個公司還舍不得放棄原有的關系資源，則這些資源只能成為公司發展的障礙，因為這種商業模式已經明顯過時，關系模式此時已經被直銷的綜合模式所取代。

　　現在是一個做得更好都不夠好的時代，商業的利潤很大程度上取決于綜合的模式設計，而不是單一的更好的產品、更優質的服務、更新穎的設計。所以會存在大批好吃、便宜但沒有顧客的飯館，以及有價值但沒有人閱讀的書籍。

　　任何商業都必須精確地考慮模式設計的問題。從某種角度來看，能否在一個行業里獲得較好的生存狀況，和競爭對手在模式上的差距是成正比的。

　　當你的競爭對手已經非�？茖W地設計了自己的商業模式，而你只能憑直覺進行簡單的判斷，多半會繳上一筆不菲的學費，同時，也很難獲得任何文憑和經驗。在此過程中，商業模式又前進了一步。

　　管理智庫：商業模式三要素

　　關聯性

　　商業運作中頭等重要的事情就是把潛藏的關聯性因素或者關聯性障礙搜索出來�？雌饋礓N售的都是一個個產品，實質上產品只不過是金錢流動的載體，最重要的商業已經被各種復雜的流程、背景因素以及人們的意識形態關聯起來。

　　在面向機構而不是個人銷售產品時，關聯性的作用尤其明顯。IBM是IT服務業的偶像，他們服務范圍大、收費高昂，但是他們有持續的、源源不斷的生意，因為他們已經和大企業建立了一種正反饋的關聯，這些企業，即使你收費再低、提供同樣的產品，人家也不會讓你進門。

　　動態性

　　由于商業趨利的性質，很少有一個行業、一個環節、一種模式能保持持久的利潤。于是，利潤開始在不同行業、一個行業上的不同環節，或者是不同的經營模式之間轉換。商業意識、商業嗅覺的增強，使得利潤區迅速被新加入的競爭者占領，商業利潤很快發生了轉移。

　　系統性

　　“經驗的一個主要內涵是對系統因素的把握。”這句話為積累經驗指出了一條相對明確的道路。譬如兩個人做同樣的一件事情，獲得經驗的能力卻可能大相徑庭。原因在于，能夠獲得更多經驗的人，總是那些擅長并習慣于總結系統性原因的人。而獲得經驗較少的人則是缺乏思考，習慣于把一切歸結于偶然因素的人。

　　打電話是人人都需要的普通消費，營銷專家通過系統性分析至少得到了以下一些結論：不同的消費者創造的利潤是不同的；不同消費者對價格的敏感程度是不同的；不同消費者的消費習慣和關注重點也不一樣；競爭因素是要經過量化分析的……

　　于是中國移動制訂了營銷工具來挖掘利潤潛力，制訂了全球通、