CEO眼中的創(chuàng)新 | |||||||||
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http://whmsebhyy.com 2006年05月31日 17:20 《管理@人》 | |||||||||
- 本刊記者 張尹 國內(nèi)的企業(yè)在創(chuàng)新方面存在很多有趣的現(xiàn)象:創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)的負責人同時也是創(chuàng)新人,參與創(chuàng)新的全程。隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大,CEO感到創(chuàng)新很難了,更多的企業(yè)選擇借鑒別人的經(jīng)驗和技術。因為CEO發(fā)現(xiàn)自己的社會責任重了,要養(yǎng)活很多人,沒有精力顧及創(chuàng)新了。其實這個階段,CEO應該是創(chuàng)新的領導者。
鄭元豹:創(chuàng)新不止技術 人民電器董事長鄭元豹一直抱怨人們對自主創(chuàng)新有一個誤區(qū),總認為自主創(chuàng)新就是指技術創(chuàng)新,他解釋,對于企業(yè)來說,創(chuàng)新包括很多層面:管理創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、商業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新等。 人民電器的發(fā)家史在鄭元豹看來就充滿創(chuàng)新:沒有走一步一個腳印、積少成多的老路,而是選擇“一口吃個胖子! 1999年,人民電器集團在很短的時間內(nèi),通過整合上海34家國有、集體企業(yè)的營銷網(wǎng)絡,以OEM貼牌加工、人民品牌專賣等雙贏方式迅速進入上海。2001年,集團成功兼并了在國內(nèi)輸變電設備制造行業(yè)排名居前的大型國企--江西變電設備總廠,實現(xiàn)了向輸變電行業(yè)的延伸,并且填補了柳市在輸變電生產(chǎn)領域的空白。 “只有在商業(yè)模式上不斷創(chuàng)新,企業(yè)才能在瞬息萬變的市場環(huán)境中處變不驚! 鄭元豹說很多人都認為諸如人民電器一樣的傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式是一成不變的,但事實上在程序性的采購、生產(chǎn)、銷售的各個環(huán)節(jié)都可以創(chuàng)新突破。 鄭元豹打了個比方,人民電器的原材料采購之前只能通過采購人員和原材料供應商面對面討價還價進行,但現(xiàn)在通過網(wǎng)絡足不出戶就完成采購,銷售和服務也能夠通過網(wǎng)絡進行,成本降低的同時企業(yè)的盈利方式也在發(fā)生變化。 推動創(chuàng)新也是鄭元豹的一貫主張。即使人民電器員工提出的創(chuàng)新點子成本很高,鄭也毫不猶豫地慷慨解囊,給予制度和資金支持。 蔣錫培:參與制度創(chuàng)新 作為國內(nèi)規(guī)模最大的電纜生產(chǎn)商,遠東集團經(jīng)歷了四次體制改革,遠東集團董事長蔣錫培認為這種改革本身就是一種制度創(chuàng)新。 “我總是最先提出改革的人,甚至會遭到一部分管理層的反對,但我堅信創(chuàng)新經(jīng)營才能讓遠東發(fā)展得更好。”蔣錫培說在遠東四次體制改革中,他既是發(fā)起者、組織者,也是參與者,當然最重要的是受益者。 遠東一位生產(chǎn)高管透露,遠東之所以有今天的成就,還得益于2001年開始的成本控制。為扭轉對材料成本的粗放式管理,2002年起,遠東實行了成本控制二級管理,即由原來的企業(yè)對一線員工的管理調(diào)整為企業(yè)對車間、車間對員工的管理。并且,對員工材料消耗量的考核細化到每個工序每種產(chǎn)品在每天甚至每個工時結束后的即時情況。這種方法在實施后的第一個月就由原來的產(chǎn)品材料成本虧損十幾個點扭轉為盈利兩個點。 “這個節(jié)約成本的管理創(chuàng)新確實是我先發(fā)起的,因為我比一般員工有更多的機會接觸新的管理理念,把新的管理理念和遠東的實際一結合,就容易碰撞出新的思維火花! 蔣錫培說,在民營企業(yè),CEO無疑要擔負更多的創(chuàng)新責任。 但是產(chǎn)品方面的創(chuàng)新蔣錫培就不爭取一定要參與或倡導了!斑h東原來有很多產(chǎn)品都是引進國外的技術。這幾年,我們的各行各業(yè),包括我們的電纜、醫(yī)藥等行業(yè)自主創(chuàng)新的產(chǎn)品就多了。遠東每年開發(fā)的新產(chǎn)品差不多有20個,這些新產(chǎn)品對于我們行業(yè)的貢獻越來越大,而且它會引領市場,帶動市場。”蔣錫培說遠東的產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)出現(xiàn)了百家爭鳴的局面。 郭凡生:承擔創(chuàng)新的大部分工作 慧聰集團總裁郭凡生說,慧聰出售商務信息供應服務的商業(yè)模式是他靈機一動想出來的,這種區(qū)別于其他互聯(lián)網(wǎng)運行的獨特模式讓他有了進行創(chuàng)新的基礎。 據(jù)介紹,慧聰行業(yè)門戶網(wǎng)站每年都要拓展十個以上新行業(yè),如果完全放在上市公司慧聰國際資訊里做,這十個新行業(yè)的人很難有慧聰創(chuàng)業(yè)時期的拼勁,成本也會高,效率肯定比創(chuàng)業(yè)時差。郭凡生做出了一個新的設想:當慧聰開始要做一個新行業(yè)的時候,在公司內(nèi)部招賢,通過選拔,組成包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、行業(yè)主編加上發(fā)行主管在內(nèi)的團隊,開啟內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。 創(chuàng)業(yè)團隊將獲得慧聰全部的技術、網(wǎng)站、品牌、管理和平臺支持;創(chuàng)業(yè)資本上,采取公司投資與創(chuàng)業(yè)團隊投資相結合的方式進行,并且給每個創(chuàng)業(yè)團隊以20%左右的創(chuàng)業(yè)股,創(chuàng)業(yè)股加上自己投資所占有的股份將是一筆非常巨大的財富。如果該團隊創(chuàng)業(yè)成功,上市公司將以一定的市盈率倍數(shù),如6倍、8倍、10倍等市場與管理團隊都認為合理的市盈率倍數(shù)進行收購,屆時創(chuàng)業(yè)團隊不但將得到豐厚的回報,同時也將不可流通的股權變成了可以流通的股權。 郭凡生于是制定了詳細的計劃督促這次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制的貫徹執(zhí)行。“由于設想是我提出來的,我肯定相對比較清楚這種創(chuàng)新的預期目標、風險等各個方面的問題,因此我需要和創(chuàng)業(yè)者以及其他團隊一起具體參與新策略的實施! 郭凡生認為通過這種方式,慧聰基本上能夠達到“沒有人可以有人,沒有技術可以有技術,沒有業(yè)務可以有業(yè)務”的夢想局面。 “我并不是把自主創(chuàng)新的功勞都歸在自己身上,鼓勵員工創(chuàng)新也是我的重要工作,但在目前的情況下,國內(nèi)企業(yè)很少有員工能夠自主地把創(chuàng)新的觀念提升到可實施的策略層面,系統(tǒng)的工作大部分還是需要我做!惫采忉屪约旱挠H歷親為。 唐駿:把控創(chuàng)新大局 前微軟中國區(qū)總裁唐駿認為CEO在創(chuàng)新中應該是一個把控大局的角色,過多的參與反倒會讓創(chuàng)新型人才難以實現(xiàn)更大的突破。 以普通工程師身份進入微軟并迅速脫穎而出,唐駿說自己是微軟創(chuàng)新機制的受益者。“比爾·蓋茨在自主創(chuàng)新中的領導風格給了我機會! 剛進入微軟時,唐駿覺得前途一片黑暗,公司人才濟濟,想要出頭談何容易?“我走了三步曲,第一步提出公司的問題所在,第二步提出一個解決方案,第三步我提出的微軟操作系統(tǒng)國際版本開發(fā)的新模式在技術上得到了認證。當我三步曲提出以后,微軟公司很快接受我的建議,組成一個團隊,由我?guī)ьI重新對微軟操作系統(tǒng)進行全方位的改變,最終使我從一個工程師變成一個部門經(jīng)理的角色。” 唐駿坦言,如果當時微軟對自主創(chuàng)新的態(tài)度是CEO或部分高管參與,他就不可能有獨自領導整個創(chuàng)新團隊的機會。 當上微軟中國區(qū)總裁以后,唐駿依然在中國區(qū)沿襲這種給員工最大空間發(fā)揮創(chuàng)新想象的機會。在一次例行的會議上,唐駿發(fā)現(xiàn)當時有一個叫李萬鈞的新入職員工提出公司現(xiàn)行的報表系統(tǒng)很滯后,就幫助李萬鈞在微軟(中國)實行由他自己設計的內(nèi)部ERP系統(tǒng),后來這成為微軟全球報表系統(tǒng)的模版。李萬鈞也在26歲的時候調(diào)去微軟總部出任總監(jiān),成為微軟歷史上最年輕的總監(jiān)之一。 “當然,CEO在創(chuàng)新中更多地把控大局,并不等同于CEO對創(chuàng)新不管不問,而是應該時時處處關注創(chuàng)新鼓勵創(chuàng)新! 唐駿認為創(chuàng)新是企業(yè)生存的一個必要而且重要的條件,CEO的日常工作就應該是制定創(chuàng)新的大致方向、計劃以及對創(chuàng)新組織的長期和短期激勵措施等,但不能事無巨細管控創(chuàng)新進程的每個環(huán)節(jié)。 如今已是盛大集團高級副總裁的唐駿也承認這樣放開的管理模式需要相對成熟的企業(yè)運營機制做后盾。 CEO創(chuàng)新角色 多數(shù)CEO認為他們必須要鼓勵創(chuàng)新,指出正確的方向,但不需要面面俱到。從這點來說,CEO要在公司中創(chuàng)造一種適于創(chuàng)新的環(huán)境,一如啦啦隊長的角色。 但也有具體執(zhí)行創(chuàng)新的人士認為,CEO在這個過程中應該更加積極一點。美國的一家電信公司Avaya產(chǎn)品總監(jiān)認為CEO應該創(chuàng)造一種包含創(chuàng)新在內(nèi)的財務和績效責任制度,便于自己監(jiān)控!岸鳦EO的職責就在于分配責任,這種責任短時間內(nèi)能看得清! 雖然有些創(chuàng)新發(fā)生在高級別的討論或者管理會議上,CEO認為也應該為一些意料之外的創(chuàng)意的出現(xiàn)提供渠道。比如愛默生公司有一個戰(zhàn)略投資項目,每年預算2000萬美元用來獎勵那些提出創(chuàng)意的員工。CEO應該制造一種期待,就是創(chuàng)新無處不在。 作為CEO,你要利用自己的企業(yè)家能力,包括你的遠見判斷可能性、你的激情和你的動力、你的解決問題能力、你對于風險的自信等來鼓勵創(chuàng)新。具體包括: 1. CEO為了創(chuàng)新,絕對愿意重新梳理業(yè)務的各個方面,包括公司使命、CEO的角色、高管團隊、公司的增長方式等。 2. 確保自己的員工能系統(tǒng)地獲得有關客戶的知識、跟隨新技術、積極檢測和重新思考原先的方法,并對新創(chuàng)意進行試驗。通過挖掘公司中每個人的創(chuàng)新天分,CEO建立一種創(chuàng)新的文化。雖然創(chuàng)新始于公司和客戶的互動,但如果完全聽任客戶而不是從管理的角度感覺哪個新創(chuàng)意值得追求,公司也許會陷于險境。 3. 理解鼓勵創(chuàng)新并不是要通過“即興表演”的管理方式,事實上,CEO需要創(chuàng)建一種包含考核、責任、激勵在內(nèi)的鼓勵創(chuàng)新的管理體系。作為管理者,CEO需立場堅定地使用這些程序和考核方法來管理創(chuàng)新。 4. 利用自己的企業(yè)家激情創(chuàng)造以前不存在的東西,要避免自滿,克服以前不能解決的問題,同時眼中要有宏觀的藍圖。 5. 清晰描繪你的愿景,并且在所有員工面前保持一貫的立場。 6. 通過把不同觀點聚集在一起,利用多元化的團隊誘導創(chuàng)新。當不同的人一起工作,就會找到獨特的有創(chuàng)造力的新觀點。 7. 挑戰(zhàn)自己的角色。在公司的早期,你是領導的創(chuàng)新者,隨著公司擴大,必須從每日的運作中擺脫出來,關注更廣闊的藍圖比如正確的程序、創(chuàng)新所需的企業(yè)文化,企業(yè)文化建設等。 8. 個人需要不斷學習。這能夠確保你在公司的各個階段都能擔任其領導人。 (凱瑟琳·卡特林(Katherine Catlin),卡特林顧問集團(The Catlin Group)的創(chuàng)業(yè)伙伴,該公司與美國諸多公司有著合作關系,莫克編譯) |