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鄧正紅
21世紀(jì)是一個(gè)變革的時(shí)代，隨著科學(xué)技術(shù)發(fā)展與進(jìn)步，社會(huì)、經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及應(yīng)用，世界變得越來(lái)越小，知識(shí)和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動(dòng)更加頻繁。全球經(jīng)濟(jì)一體化，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
變革的時(shí)代也是先進(jìn)思想產(chǎn)生的時(shí)代，一切都處在孕育和躁動(dòng)之中。企業(yè)中的管理實(shí)踐變革，必然帶來(lái)對(duì)傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)的生存模式要隨之改變，創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來(lái)的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和行為方式改變了，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。企業(yè)為變革而變革是難以持久的，生存變革不能盲目，要有目標(biāo)，變革之前最好“靜心”想一想，企業(yè)為什么要變革，怎樣變革，并通過(guò)變革使企業(yè)持久生存下去。
馬基雅弗利曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有比開(kāi)創(chuàng)新事物的秩序?qū)嵤┢饋?lái)更難、成功的希望渺茫、處理起來(lái)更危險(xiǎn)的了。因?yàn)楦母镎呤撬信f秩序既得利益者的敵人，而即將從新秩序獲益的人只會(huì)半心半意地支持他。”變革在某種程度上就是一種自我否定，一種“創(chuàng)造性破壞”，必然會(huì)帶來(lái)不同思想的交鋒，不同觀(guān)念的碰撞，不同利益的紛爭(zhēng)，不同關(guān)系的調(diào)整，必然要付出一定的代價(jià)。變革意味著破舊立新，它必然會(huì)觸犯一些人的既得利益和權(quán)力，因而變革常常會(huì)遇到種種阻力，帶來(lái)陣痛。企業(yè)變革過(guò)程中會(huì)遇到各種障礙和阻力，因?yàn)楝F(xiàn)存的價(jià)值取向、行為模式、管理作風(fēng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)都可能成為變革的目標(biāo)。所以，企業(yè)生存變革歸根結(jié)底是企業(yè)文化的變革，而企業(yè)文化變革是人的變革，是人的觀(guān)念和行為的改變。變革對(duì)員工意味著未來(lái)的不確定性，與生俱來(lái)的對(duì)變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業(yè)中的既得利益集團(tuán)在利益受到損害為維護(hù)自身的利益會(huì)反對(duì)變革。企業(yè)生存變革要“靜心”，就是要考慮企業(yè)文化要因變革而變革，還要將企業(yè)變革的結(jié)果通過(guò)企業(yè)文化牢牢固化于員工的心中。
當(dāng)今社會(huì)正處于急劇變化之中，企業(yè)組織承受著極大的不確定性壓力，而這些壓力往往又是推動(dòng)組織變革的強(qiáng)大動(dòng)力。在當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)如何學(xué)會(huì)駕馭變革而適應(yīng)環(huán)境的巨變，成為每個(gè)管理工作者最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一，只有善于廣泛了解企業(yè)的外部環(huán)境，確定企業(yè)面臨的威脅和機(jī)遇，駕馭組織與市場(chǎng)變化之間相匹配的變革關(guān)系，才能在變革中生存和發(fā)展。
在《領(lǐng)導(dǎo)變革》(Leading Change)一書(shū)中，變革管理專(zhuān)家John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素： 過(guò)于滿(mǎn)足現(xiàn)狀，未能組成強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體 ，低估了遠(yuǎn)景的威力，在傳播遠(yuǎn)景方面只作了1/10(甚至1/100或1/1000)的努力 ，未能排除阻礙實(shí)現(xiàn)新遠(yuǎn)景的障礙，未能創(chuàng)造短期的小成功，過(guò)早宣布大功告成 ，忽視了將變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中。
管理的基礎(chǔ)在組織，組織的生命在變革。變則通，通則久。不變革的組織必然會(huì)走向衰敗和消亡；但如果不善于變革、駕馭不了變革，缺乏科學(xué)變革理論的指導(dǎo)，組織有可能會(huì)走向混亂與無(wú)序，甚至?xí)涌熳呦虮罎⑴c失敗。因而，變革對(duì)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)是一把“雙刃劍”，如何迎接變革的“兩難困境”的挑戰(zhàn)，跨越變革的“卡夫丁峽谷”而贏得成功，是今天企業(yè)組織最具挑戰(zhàn)性的難題之一。
管理變革的重點(diǎn)就是將有礙企業(yè)效能、效率提高，難以適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)久生存和發(fā)展的思想、行為和習(xí)慣，通過(guò)管理重組，創(chuàng)新組織形式、管理程序和制度規(guī)范，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中充滿(mǎn)活力。管理變革和企業(yè)文化創(chuàng)新緊密相連。對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理變革實(shí)施起來(lái)不是一件難事，難的就是怎么長(zhǎng)期保持通過(guò)管理變革形成的新的管理氛圍。俗話(huà)說(shuō)：江山易改，本性難移。所以，我認(rèn)為John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素，“忽視了將變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中”是最大的障礙因素，必須引起企業(yè)的高度重視。
杰克·韋爾奇認(rèn)為，變革應(yīng)該成為我們的準(zhǔn)則，而不是無(wú)可奈何接受下來(lái)的一種例外，不要等到時(shí)間太晚或不可收拾時(shí)，再想到變革。所有變革的成敗都取決于“人心”的變革。企業(yè)生存變革應(yīng)該是自上而下的，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者才有改變企業(yè)價(jià)值觀(guān)和深層結(jié)構(gòu)的權(quán)力，同時(shí)他們必須以身作則，積極通過(guò)言行舉止傳達(dá)新的文化。企業(yè)變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備一整套領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)才能，富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，善于描述理想文化的前景，激勵(lì)員工不僅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的實(shí)現(xiàn)。隨著文化變革的進(jìn)程，他們不斷的提供鼓勵(lì)和支持。員工既是企業(yè)文化作用的客體，也是企業(yè)文化建設(shè)的主體。企業(yè)要進(jìn)行廣泛的溝通交流，讓員工充分了解企業(yè)文化變革的目標(biāo)、意義及其影響，取得員工的理解和支持并積極參與到變革中來(lái)，共同努力改變不合時(shí)宜的價(jià)值觀(guān)和行為。將新的員工引入企業(yè)，有他們帶來(lái)企業(yè)變革所需要的新價(jià)值觀(guān)和行為，對(duì)變革的過(guò)程有很大的幫助；而將那些不愿意接受變革的人調(diào)離，也會(huì)加速變革的進(jìn)程。獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于價(jià)值觀(guān)和行為的塑造具有重要意義。將獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬與那些有助于實(shí)現(xiàn)公司的任務(wù)目標(biāo)的行為掛鉤，讓員工了解如何才能受到獎(jiǎng)勵(lì)，從而引導(dǎo)他們實(shí)現(xiàn)行為方式的轉(zhuǎn)變。總之，企業(yè)文化變革的阻力來(lái)源于人和與人相關(guān)的利益關(guān)系，只有理順和擺平這些關(guān)系，變革的障礙才能最終克服。
AT&T公司認(rèn)為它們面臨的最大挑戰(zhàn)將是改變文化：“盡管AT&T需要在結(jié)構(gòu)、人事和支持系統(tǒng)這幾個(gè)方面作出改變，但無(wú)論外界還是公司內(nèi)部都認(rèn)為，為了取得戰(zhàn)略的成功，公司所要面臨的最大任務(wù)就是它的文化轉(zhuǎn)型。” 在企業(yè)組織所有變革中，組織文化變革可能是最重要、最根本的一環(huán)，但也可能是最艱巨、最困難的一環(huán)。21世紀(jì)最大的贏家將是那些能培養(yǎng)出使企業(yè)更快地行動(dòng)、更準(zhǔn)確地交流，并使每個(gè)員工都致力于日益苛刻的客戶(hù)服務(wù)的文化。
一些企業(yè)在解釋變革無(wú)法進(jìn)行的原因時(shí)，總認(rèn)為，技術(shù)上無(wú)法操作、會(huì)為組織帶來(lái)難以承受的風(fēng)險(xiǎn)、變革并不是唯一的出路等。企業(yè)要發(fā)展，必須學(xué)會(huì)適應(yīng)不斷變化的現(xiàn)實(shí)環(huán)境的需要，因此變革是必經(jīng)之路。然而在變革過(guò)程中，變革意味著組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新或者業(yè)務(wù)流程的重組，因此變革受到的阻力首當(dāng)其沖的是內(nèi)部人員。企業(yè)之所以變革，當(dāng)然是現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)或者業(yè)務(wù)流程帶來(lái)的種種弊端，但是在變革推行中，難免涉及到許多人的切身利益，因此變革受到了來(lái)自有關(guān)升遷、權(quán)力、金錢(qián)等利益層面和心態(tài)、惰性、安全感缺乏的意識(shí)層面的挑戰(zhàn)，許多變革由于受到內(nèi)部既得利益者的反對(duì)而宣布流產(chǎn)。大量證據(jù)表明，所有成功的“靜心”式變革企業(yè)都具有強(qiáng)有力的價(jià)值系統(tǒng)和明確的目標(biāo)感，甚至從不搞創(chuàng)造遠(yuǎn)景和價(jià)值觀(guān)念的機(jī)械活動(dòng)。多數(shù)情況下，企業(yè)的創(chuàng)始人天生就知道他們想建立什么樣的企業(yè)。
Michael Marks(馬可斯)是富傳奇色彩的馬莎公司(Marks & Spencer)的合伙創(chuàng)始人。他是靠在英格蘭北部建立一系列廉價(jià)商場(chǎng)起家的。商場(chǎng)中每個(gè)貨架上都寫(xiě)著“不要問(wèn)價(jià)錢(qián)，一便士即可。”但他說(shuō)道，“顧客期望他們的辛苦錢(qián)能花得值。”
沃爾瑪(Wal-Mart)的創(chuàng)始人Sam Walton(沃爾頓)說(shuō)過(guò)：“我對(duì)自己創(chuàng)業(yè)的規(guī)模心里沒(méi)底。但我充滿(mǎn)信心，我知道只要好好干，只要善待顧客，我們的前途將是無(wú)量的。”
當(dāng)然，有些歷史悠久的企業(yè)確實(shí)具有遠(yuǎn)景。同樣，許多企業(yè)并沒(méi)有通過(guò)使命說(shuō)明書(shū)來(lái)表達(dá)企業(yè)的目標(biāo)感。例如，安達(dá)信(Arthur Andersen)、3M、馬莎公司(Mark & Spencer)、 Honeywell(霍尼韋爾)和 J. Sainsbury(杰斯公司)等并不采用上述方式向員工或外界宣傳企業(yè)的使命。可是這些企業(yè)都具有一個(gè)的指引他們企業(yè)的清晰目標(biāo)。
所有成功的“靜心”式變革企業(yè)都有一個(gè)滲透到整個(gè)企業(yè)組織的中心。管理層明確表明企業(yè)重視把關(guān)心顧客作為企業(yè)頭等大事的原則。維京航空公司(Virgin Airways)就是以顧客為中心企業(yè)的佳例。一位搭乘維京航空公司頭等艙的乘客，正在家中等待航空公司派車(chē)接他上機(jī)場(chǎng)。這時(shí)他突然接到維京公司的電話(huà)說(shuō)：“先生，十分抱歉。您乘坐的飛往波士頓的航班要推遲兩小時(shí)起飛，請(qǐng)問(wèn)您愿意在家等還是要我們馬上來(lái)接？”這位乘客不太高興地表示愿在家等，維京的代表繼續(xù)說(shuō)道，“我們從訂票處了解到您是在波士頓轉(zhuǎn)飛芝加哥。我們和波士頓聯(lián)系過(guò)了，我們肯定不會(huì)耽誤您飛往芝加哥的班機(jī)。我們會(huì)專(zhuān)門(mén)處理您的行李，您到了波士頓后會(huì)第一個(gè)下飛機(jī)，我們的代表將接您通過(guò)貴賓入境處，送您登上飛往芝加哥的飛機(jī)。”這位乘客開(kāi)始還因晚點(diǎn)造成的不便而生氣，聽(tīng)完此一番話(huà)，深為航空公司的各種補(bǔ)救努力而感動(dòng)。
接下來(lái)該公司代表所說(shuō)的話(huà)真正體現(xiàn)了他們顧客至上的原則。這位代表設(shè)身處地地為顧客著想，并預(yù)先考慮到飛機(jī)遲延所帶來(lái)的各種問(wèn)題。該代表繼續(xù)說(shuō)道，“先生，請(qǐng)問(wèn)您按原計(jì)劃在波士頓轉(zhuǎn)機(jī)停留時(shí)，曾打算見(jiàn)見(jiàn)您的同事或同他們電話(huà)聯(lián)系嗎？如果您有這方面的計(jì)劃，能否讓我們給他們打電話(huà)說(shuō)明一下，是由于航空公司方面的原因使您無(wú)法跟他們聯(lián)絡(luò)？”滿(mǎn)腹怨氣的乘客如今卻是滿(mǎn)心歡喜了。
如果價(jià)值系統(tǒng)是成功企業(yè)組織的核心，那么交流如同血液，給企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的每個(gè)環(huán)節(jié)帶來(lái)生命。經(jīng)營(yíng)說(shuō)到底就是與顧客、員工、供應(yīng)商、股東和大眾的交流。在今天的全球市場(chǎng)中，成功的交流必須跨越語(yǔ)言和文化的障礙。 在商業(yè)環(huán)境中，交流在確保做成事情過(guò)程中起著重大作用。為了避免誤解和拖延所付出的沉痛代價(jià)，交流須是正式的，必須精心計(jì)劃和組織，以確保交流成功。
未來(lái)的經(jīng)營(yíng)要求以全新的態(tài)度對(duì)待就業(yè)和員工發(fā)展。管理層必須明白，對(duì)技術(shù)熟練員工的需求越大，他們就會(huì)要求更多地參與決定或至少影響他們自己的命運(yùn)。
“靜心”式變革企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)表明，開(kāi)放式交流、授權(quán)以及員工的教育和培訓(xùn)是企業(yè)取得成功的決定性因素。與員工結(jié)成伙伴關(guān)系的企業(yè)為企業(yè)和顧客的利益發(fā)掘出了巨大潛能。馬莎公司的前任董事長(zhǎng)Lord Sieff(西愛(ài)福)說(shuō)道：“我們的經(jīng)驗(yàn)證明，建立良好人際關(guān)系的政策可以帶來(lái)員工的自律、員工隊(duì)伍的穩(wěn)定、良好的顧客服務(wù)、高生產(chǎn)率和豐厚的利潤(rùn)。而豐厚的利潤(rùn)是員工、股東和整個(gè)社區(qū)都能共享的益處。”
安達(dá)信公司的企業(yè)文化要求每個(gè)員工對(duì)所提供的服務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)。因此，整個(gè)咨詢(xún)公司的培訓(xùn)都針對(duì)員工授權(quán)以強(qiáng)化客戶(hù)第一的經(jīng)營(yíng)原則。
安達(dá)信每年花費(fèi)五億多美元對(duì)它的員工進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展，確保企業(yè)高度成功的企業(yè)文化永遠(yuǎn)立于不敗之地。它培養(yǎng)了一代又一代往池塘扔小圓石的員工隊(duì)伍。
寶潔認(rèn)為它們之所以發(fā)展成為全球著名的日用品制造商，原因在于他們擁有世界上最優(yōu)秀的人才。人才是企業(yè)發(fā)展最重要的因素，技術(shù)上的阻力只不過(guò)是企業(yè)在理性層面的借口而已。麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)們談到他們?cè)谥袊?guó)企業(yè)開(kāi)展管理咨詢(xún)時(shí)感到最大的壓力是內(nèi)部人員的不配合和來(lái)自于既得利益者的強(qiáng)烈反對(duì)。這說(shuō)明，要解決利益和意識(shí)對(duì)變革的阻礙，只有進(jìn)行“靜心”式企業(yè)變革，唯有如此，才能將企業(yè)變革進(jìn)行到底。
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