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文/海 諾
IBM公司每年都會對業內首席執行官們和行政領導們進行一次調查，以找出他們議事日程中最重要的是什么。而今年的結果就是創新。該調查的一些結果令人吃驚。商業模式創新在這些受調查者的議事日程中排列在最高位置，特別是那些工作效率很高的企業。首席執行官們目前將與其它公司的合作，甚至與競爭對手的合作，視做不可獲缺的事。資深作家斯帝
文哈姆就這些調查結果采訪了IBM公司主席塞繆爾J.帕米薩諾。以下是兩人談話的剪輯內容。
全球首席執行官以及公司領導者都看到了日益增長的競爭壓力，而且他們在自己商業模式的發展過程中也看到了很多挑戰。他們對很多東西都習以為常。他們認為創新可以通過各種方法達到。通過互聯網和半導體的擴展，你最終會發現數以萬億計的東西將與這些技術有關，不僅包括個人用品，就連汽車、道路、住宅、用具、健康數據甚至心臟起搏器都將與互聯網和半導體有關。這些現有的東西在過去都沒有存在過。
從某種方面來說，每個人都需要挑戰或威脅才能促使自己前進。我們現在所面臨的威脅就是所有競爭對手都將進入具有全球能力的互聯網。而我們目前的機會就是利用這一事實，我們已經擁有價格低廉的晶體管、電子標簽以及兼顧價格和易用性的超級計算技術。突然之間，無窮無盡的計算能力成為了現實，這將為解決世界更多復雜問題提供經濟的選擇。所以我的同事以及其它首席執行官在看了這些事實之后都說：“機會無處不在。那么我該如何利用呢？”
人們認為，企業需要去開發創新型的產品，要讓自己的產品與眾不同。但有了產品創新之后，競爭將很快讓企業繼續這樣的過程。三星公司剛宣布了自己用一種相當酷的聽音樂方法將取代蘋果電腦公司的iPod播放機。總是有更酷的跑車和更清晰的電視。但對這些所有產品來說，競爭將讓企業重復創新產品這一過程。這一結果也許要花一年或兩年，但它是不可避免的。再次創新總會發生的。
然而，商業模式創新的重復則相對困難一些，除非你能想到獨一無二的方法。目前企業戰略的要點就是，如何創造出一項商業模式以個性化自己、為消費者創造價值并讓自己坐在行業中獨一無二的位置。
其原因是企業組織本身固有一種對改變的抵抗力。不妨看看IBM公司在商業模式創新上花去的時間。數年前，我們曾討論過將自己的產品投資組合混合在一起。我們曾討論過進入技術和服務的高價值革新者領域，因為該領域有更多利潤增長機會。現在，我們投資組合帶來的利潤總是伴隨著三部分的來源，服務、軟件以及系統和技術。
做為增長產量的下一步，我們將讓IBM公司全球化。我們將重組自己的結構，并將在全球建立合作網絡中心，并優化配置這些資源-目前的33萬雇員。
IBM公司內部天生就有對這一改變的反抗力量。對很多企業來說，真正困難的不是設計戰略方針，而是實際進行實施的過程。這一過程需要強大的首席執行官權利以及與組織外部數個集團的合作。合作的重要性體現在它能讓你懂得更多。
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