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——給“創(chuàng)新”引擎加點(diǎn)“執(zhí)行”能量
阿吉特·坎比爾(Ajit Kambil)/文
大多數(shù)的CEO都清楚“創(chuàng)新”對(duì)于產(chǎn)品的推陳出新、服務(wù)的改進(jìn)提高以及商務(wù)進(jìn)程和模式的更新變革始終是一項(xiàng)關(guān)鍵策略，同時(shí)也是企業(yè)永葆競(jìng)爭(zhēng)力的制勝法寶。然而，埃森哲公
司的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果卻令人詫異：大多數(shù)公司只能將不到1/5的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值，僅有1/8的管理者堅(jiān)信其所在的公司善于將創(chuàng)新付諸實(shí)際，即使是被認(rèn)為最具開(kāi)拓精神的公司也只能將不到60%的閃光創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。調(diào)查還顯示，人們普遍認(rèn)為一個(gè)好點(diǎn)子的執(zhí)行難度遠(yuǎn)比其醞釀過(guò)程大得多，根本原因是企業(yè)在整個(gè)創(chuàng)新階段的重心傾斜，即人們往往過(guò)于關(guān)注創(chuàng)意的提出，執(zhí)行方案卻被束之高閣了。
適時(shí)換檔，駕馭創(chuàng)新引擎
商業(yè)創(chuàng)新本質(zhì)上意味著發(fā)掘“新”事物，包括新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)、新客戶、新工藝、新市場(chǎng)、新渠道及新商業(yè)模式等，適時(shí)地創(chuàng)新可能從根本上改變行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的格局。
成功的創(chuàng)新變革是一個(gè)復(fù)雜和多階段的過(guò)程，從點(diǎn)子的孕育到商業(yè)成果的變現(xiàn)，可以歸納為四個(gè)階段——探索和發(fā)現(xiàn)新點(diǎn)子；為恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)子安排合適的資源；將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品、新工藝和新服務(wù)；衡量?jī)r(jià)值成果(見(jiàn)下頁(yè)表)。
第一階段：探索和發(fā)現(xiàn)新點(diǎn)子
企業(yè)創(chuàng)新全過(guò)程的第一步是尋求新點(diǎn)子和能轉(zhuǎn)化成商業(yè)成果的創(chuàng)意。調(diào)查顯示，大多數(shù)企業(yè)其實(shí)并不缺乏有創(chuàng)意的點(diǎn)子，但能真正轉(zhuǎn)化為商業(yè)成果的卻少之又少，尋求與顧客利益密切相關(guān)的點(diǎn)子也并非易事。解決這一難題的一個(gè)高回報(bào)的方案就是鼓勵(lì)顧客參與和促進(jìn)創(chuàng)新。
美國(guó)麻省理工學(xué)院的艾瑞克·馮·希伯爾(Eric vo Hippel)教授的研究認(rèn)為，領(lǐng)先用戶(lead user)是產(chǎn)品、工藝和服務(wù)的率先使用者，他們對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的期望更高，也善于發(fā)現(xiàn)更大的市場(chǎng)。因而，他們是企業(yè)值得依賴的創(chuàng)新主體，當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品難以滿足需求時(shí)，他們可能會(huì)投入更多資源進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。通過(guò)吸收和鼓勵(lì)領(lǐng)先用戶參與醞釀創(chuàng)意，企業(yè)便能從顧客的需求和經(jīng)驗(yàn)中獲取更高的回報(bào)。
3M公司已將這種領(lǐng)先用戶創(chuàng)新的模式納入正式的戰(zhàn)略。3M公司希望鞏固其在醫(yī)療產(chǎn)品市場(chǎng)的龍頭地位，生產(chǎn)了一款能降低術(shù)后感染率的手術(shù)膜，為了更新現(xiàn)有的產(chǎn)品，公司向一批專家和領(lǐng)先用戶征詢意見(jiàn)，與他們共同尋找創(chuàng)新的方向。他們邀請(qǐng)陸軍移動(dòng)外科醫(yī)院(MASH)的外科醫(yī)生、獸醫(yī)、抗菌專家甚至美容整形專家組成工作組，共同研究產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，最終研制出一款具有很強(qiáng)依附性并能釋放抗生素以降低術(shù)后感染率的新型手術(shù)膜，這些參與創(chuàng)新的專家也因此獲得了公司的酬金。
供應(yīng)商是另一個(gè)創(chuàng)新源。Sun 公司是這種創(chuàng)新戰(zhàn)略的典范。他們總是尋求供應(yīng)商的幫助來(lái)預(yù)測(cè)技術(shù)的變化趨勢(shì)，探求更新產(chǎn)品和服務(wù)的途徑。當(dāng)越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始逐步將領(lǐng)先用戶或合作商納入產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新體系中時(shí)，Sun 的管理者們已經(jīng)意識(shí)到除了顧客之外的另一個(gè)重要的創(chuàng)新源，那就是供應(yīng)商。
第二階段：為恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)子安排合適的資源
正如先前所描述的那樣，企業(yè)在將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的商業(yè)成果時(shí)顯得有些力不從心，從調(diào)查結(jié)果和埃森哲公司的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，造成這種現(xiàn)象的原因是許多企業(yè)缺乏明晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略，缺乏能對(duì)好點(diǎn)子的商業(yè)可行性進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估的決策團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)新戰(zhàn)略的不完善影響了創(chuàng)意實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)，特別是資源的安排。大多數(shù)企業(yè)傾向于將任務(wù)交給由跨部門(mén)成員組成的團(tuán)隊(duì)，這些人還必須應(yīng)付本身的工作，而且他們?nèi)粘９ぷ鞯膱?bào)酬往往高于為實(shí)施創(chuàng)意所得的酬勞。調(diào)查顯示，真正將企業(yè)創(chuàng)新置于首位且擁有創(chuàng)意實(shí)施評(píng)估體系的公司還不到1/3。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，缺乏與創(chuàng)新相適應(yīng)的戰(zhàn)略、文化、實(shí)施人員和技巧是限制企業(yè)創(chuàng)新成功的重要因素。創(chuàng)新難以變現(xiàn)的另一原因是其固有的風(fēng)險(xiǎn)性。一個(gè)好點(diǎn)子剛提出的時(shí)候，它是否能轉(zhuǎn)化成新產(chǎn)品或工藝，是否能帶來(lái)市場(chǎng)的可喜回報(bào)還難以確定。這就加大了創(chuàng)新實(shí)施的難度，即使是天才管理者對(duì)冒險(xiǎn)多少也有些抵觸心理，很少人愿意為實(shí)施一個(gè)未經(jīng)考證的創(chuàng)意而拿自己的事業(yè)前途作賭注。
因此，要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成功，CEO們既要精心設(shè)計(jì)一張創(chuàng)新日程表，又要營(yíng)造能抵御風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化。這門(mén)功課包括設(shè)定創(chuàng)新的期望目標(biāo)，出臺(tái)措施衡量創(chuàng)新行為的優(yōu)劣。在我們調(diào)查的高級(jí)管理人員中，28%認(rèn)為所在的公司根本沒(méi)有一套追蹤創(chuàng)新過(guò)程的方案，另有13%說(shuō)所在的公司采取的是定性而非定量的措施。相反，像3M公司這樣具有創(chuàng)新力的企業(yè)卻有詳盡系統(tǒng)的戰(zhàn)略、方案和措施。3M創(chuàng)新的一個(gè)核心目標(biāo)就是每年都要從新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品上贏取穩(wěn)固的收入。另一些高科技公司也依據(jù)所獲得的專利數(shù)量和價(jià)值來(lái)衡量創(chuàng)新的成敗。
第三階段：將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品、新工藝和新服務(wù)
要將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成實(shí)用的商業(yè)成果并不容易，許多創(chuàng)新也正是在這個(gè)環(huán)節(jié)失敗了。有趣的是，盡管調(diào)查發(fā)現(xiàn)，好點(diǎn)子的執(zhí)行比孕育難度更大，但比起克服實(shí)施過(guò)程中的種種障礙，創(chuàng)意的出臺(tái)和審定更離不開(kāi)外在的資源。
那么正規(guī)的創(chuàng)新過(guò)程究竟應(yīng)包括哪些方面呢？有了調(diào)查的結(jié)果，埃森哲堅(jiān)信創(chuàng)新的重點(diǎn)是讓不同組織內(nèi)部和組織之間協(xié)同合作，將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、工藝和服務(wù)。
當(dāng)創(chuàng)新的目的是為贏取新的顧客群，或創(chuàng)新本身需要企業(yè)尚不具備的新專業(yè)技能、生產(chǎn)工藝或其他資源時(shí)，從點(diǎn)子到新產(chǎn)品和新服務(wù)的轉(zhuǎn)化過(guò)程將變得尤為困難。這種情況下企業(yè)往往要雇用新的專家，成立一個(gè)專門(mén)負(fù)責(zé)執(zhí)行這一轉(zhuǎn)化過(guò)程的組織。
Analog Devices公司進(jìn)入汽車(chē)電子產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)憑借的是汽車(chē)加速器和安全氣囊的微電子機(jī)械系統(tǒng)技術(shù)。此前，作為高性能模擬集成電路的全球領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)商，Analog Devices對(duì)汽車(chē)市場(chǎng)并不熟悉。公司為了打入汽車(chē)市場(chǎng)專門(mén)成立了一個(gè)獨(dú)立的分支從事新產(chǎn)品的研發(fā)，旨在開(kāi)辟一個(gè)新市場(chǎng)，此舉曾使母公司和新業(yè)務(wù)分支之間的關(guān)系變得很緊張，面臨多方挑戰(zhàn)。母公司希望集中精力生產(chǎn)氣囊組件，而新業(yè)務(wù)的支持者則想將微電子機(jī)械系統(tǒng)技術(shù)推廣至新的應(yīng)用領(lǐng)域。值得慶幸的是，從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的部門(mén)最終戰(zhàn)勝了多方挑戰(zhàn)，獲得了成功。Analog Devices的實(shí)例充分說(shuō)明了選擇正確的組織模式，聯(lián)合部門(mén)內(nèi)部和部門(mén)之間的動(dòng)力和目標(biāo)，對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的付諸實(shí)踐具有至關(guān)重要的意義。
第四階段：衡量?jī)r(jià)值成果
當(dāng)CEO們衡量出創(chuàng)新能成功地幫助企業(yè)獲得高額的收入回報(bào)或節(jié)省大筆成本時(shí)，他們就會(huì)深切體會(huì)到創(chuàng)新的價(jià)值所在。衡量創(chuàng)新特別是工藝變革的價(jià)值，必須將創(chuàng)新過(guò)程推廣到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)。
在Nucor鋼鐵公司，創(chuàng)新是通過(guò)CEO負(fù)責(zé)的“最佳表現(xiàn)”項(xiàng)目實(shí)施的。部分創(chuàng)意首先在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上共享，那些被認(rèn)為有利于公司獲得資源的點(diǎn)子將入選這個(gè)項(xiàng)目，由CEO來(lái)評(píng)估這些創(chuàng)意的優(yōu)點(diǎn)。為了讓選定的創(chuàng)意在整個(gè)企業(yè)傳播開(kāi)來(lái)，公司會(huì)提供資金讓創(chuàng)意的提出者在不同部門(mén)之間走動(dòng)，分享他們的想法。
然而，衡量創(chuàng)新的價(jià)值成果并不僅僅意味著在企業(yè)內(nèi)部傳播創(chuàng)意、達(dá)到共識(shí)，這一階段通常還要求企業(yè)建立起支持創(chuàng)新變現(xiàn)的新系統(tǒng)或程序。可喜的是，現(xiàn)在這些系統(tǒng)可以通過(guò)外包建立，確保企業(yè)能快速地衡量創(chuàng)新的成果，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
美國(guó)電視服務(wù)商TiVo公司就是依靠外包實(shí)現(xiàn)了客戶支持方面的進(jìn)步。TiVo意識(shí)到要取得成功就要想辦法讓顧客根據(jù)自身的特定需要安裝、了解并使用TiVo的新產(chǎn)品，而這是光靠普通的電話客服等終端手段難以實(shí)現(xiàn)的。為了讓客服工作人員戰(zhàn)勝這一挑戰(zhàn)，TiVo聯(lián)合其客服系統(tǒng)供應(yīng)商一起建立了一套培訓(xùn)體系，激勵(lì)客服員工“像TiVo的顧客一樣思考”。
CEO日程：營(yíng)造創(chuàng)新的環(huán)境
調(diào)查顯示，超過(guò)45%的CEO都意識(shí)到他們?cè)谕苿?dòng)企業(yè)創(chuàng)新上的責(zé)任重大。但是由于有限的時(shí)間和精力，他們個(gè)人只能執(zhí)行一小部分最重要的創(chuàng)意，而接下來(lái)能做的自然是鼓勵(lì)公司上下的集體創(chuàng)新。如果CEO無(wú)法直接參與執(zhí)行過(guò)程，應(yīng)由另一名管理者來(lái)承擔(dān)他的職責(zé)。埃森哲的經(jīng)驗(yàn)表明，任何一個(gè)具有開(kāi)創(chuàng)性的點(diǎn)子都需要一名管理者來(lái)引導(dǎo)創(chuàng)新的全過(guò)程，并且此人所從事的業(yè)務(wù)最好與創(chuàng)意所涉及的領(lǐng)域有關(guān)。由此我們發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)結(jié)果：近25%的受訪者認(rèn)同企業(yè)的創(chuàng)新力不足的原因是缺乏優(yōu)質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)。
CEO們?cè)撊绾握{(diào)試創(chuàng)新引擎，從萌生的創(chuàng)意和潛在的資產(chǎn)中提煉出更高的價(jià)值？我們建議采取兩種途徑——投資一系列認(rèn)可要素以改善創(chuàng)新環(huán)境，或嘗試外包以拓展執(zhí)行能力。要使創(chuàng)新的四個(gè)階段配合恰當(dāng)，需要良好的創(chuàng)新環(huán)境，包括建立清晰的創(chuàng)新日程表、設(shè)定可行目標(biāo)、營(yíng)造創(chuàng)新氛圍。
改善創(chuàng)新環(huán)境還包括加強(qiáng)業(yè)績(jī)管理、完善學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)以追蹤創(chuàng)新投資的有效性，并在企業(yè)內(nèi)部積極推廣創(chuàng)新機(jī)制。調(diào)查顯示，那些具有明晰的創(chuàng)新程序的企業(yè)更能成功地將創(chuàng)意落到實(shí)處。CEO們還可以引導(dǎo)跨職能、跨部門(mén)的進(jìn)一步合作，共同支持企業(yè)創(chuàng)新。
另一種投資是利用外部整體資源，尤其是外包優(yōu)勢(shì)來(lái)擴(kuò)充資源，加速創(chuàng)意變現(xiàn)的進(jìn)程，如今這種方式越來(lái)越受重視。在調(diào)查中，不到20%的受訪者認(rèn)為他們所在的公司定期利用外部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新。
這種方法可以運(yùn)用于創(chuàng)新的每一個(gè)階段——從吸收領(lǐng)先用戶的點(diǎn)子到商業(yè)規(guī)劃、評(píng)估和創(chuàng)意的可行性測(cè)試，再到有選擇地利用資源將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，外包創(chuàng)新應(yīng)作為企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的補(bǔ)充手段，特別是對(duì)技術(shù)革新迅速的行業(yè)來(lái)說(shuō)。在新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新方面，外包手段能提供重要的價(jià)值評(píng)測(cè)體系和方案，開(kāi)拓貼近顧客的渠道，加強(qiáng)企業(yè)基本硬件設(shè)施的運(yùn)作能力。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)都缺乏足夠的人力和技術(shù)來(lái)支撐創(chuàng)新的開(kāi)展。3/5的受訪者認(rèn)為公司沒(méi)有給他們擅長(zhǎng)的技術(shù)提供充足的施展空間，從而阻礙了創(chuàng)新的執(zhí)行；45%的受訪者還面臨更大的難題，他們認(rèn)為創(chuàng)新最大的絆腳石是技術(shù)含量高的人員緊缺。商業(yè)外包的興起給技術(shù)欠缺等創(chuàng)新執(zhí)行的障礙提供了新的出路。將學(xué)習(xí)能力外包出去，可以在需要的時(shí)候迅速找到新的技術(shù)，正如TiVo那樣，瞬即探尋到一種新的客戶關(guān)系管理機(jī)制；將一些步驟外包出去，可以騰出管理資源集中投入到創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而加快企業(yè)對(duì)創(chuàng)新職能的部署；外包還可以讓創(chuàng)意的提出者從共享的設(shè)施結(jié)構(gòu)中游刃有余地評(píng)估創(chuàng)新的具體操作。
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