為什么質(zhì)量監(jiān)管項(xiàng)目會(huì)失敗，成功者都做了些什么工作呢？

　　Florion Mauerer Hubertus Meinecke Yves Morieux

　　兩個(gè)工程師都如質(zhì)量監(jiān)控流程里所描述的做了，但是他們都沒(méi)有考慮這么大的一個(gè)渦輪需要一輛很大的運(yùn)輸車把它運(yùn)進(jìn)去。最后，發(fā)電廠必須破壞一堵墻。沒(méi)人填補(bǔ)流程中的空白。

　　我們花了許多精力在質(zhì)量問(wèn)題上，教育了上百個(gè)六西格馬的黑帶專家，但是，結(jié)果還是很不理想。成功者都做了些什么工作呢？我們多次被問(wèn)到類似的問(wèn)題。為什么把質(zhì)量監(jiān)控作為一種至高無(wú)上的價(jià)值觀嵌入到公司的基因中是這么困難呢？

　　這是因?yàn)椋瑥哪撤N程度上講，影響質(zhì)量的因素，不僅停留在科技的層面上，而是在遠(yuǎn)遠(yuǎn)更深的，如戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的層面上。從我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，大部分的公司需要迎接三個(gè)主要的挑戰(zhàn)：一、保證質(zhì)量能隨著戰(zhàn)略變化；二、管理員工并激勵(lì)他們養(yǎng)成自發(fā)監(jiān)控質(zhì)量的行為習(xí)慣；三、解決組織矩陣的問(wèn)題。

　　戰(zhàn)略性折衷

　　成功的質(zhì)量監(jiān)控所帶來(lái)的如削減成本、降低復(fù)雜度、獲得與留住客戶的價(jià)值，現(xiàn)在被非常廣泛地認(rèn)同，以至于很多公司把質(zhì)量當(dāng)作追求的終點(diǎn)。正是因?yàn)檫@樣，很多公司沒(méi)有建立系統(tǒng)的方法去取得戰(zhàn)略性的折衷，如質(zhì)量與成本之間的折衷、或者質(zhì)量與創(chuàng)新之間的折衷。這些折衷是不可避免的，而且是非常重要的。為了能夠找到最好的折衷方案你需要一個(gè)很完善的戰(zhàn)略以設(shè)立清晰的優(yōu)先級(jí)，并且回答各種問(wèn)題，例如“我們和競(jìng)爭(zhēng)者相比希望有一個(gè)怎么樣的市場(chǎng)定位？”“對(duì)于不同細(xì)分市場(chǎng)的顧客，我們需要提供什么水平的質(zhì)量？”“在成為可靠的技術(shù)與新穎的創(chuàng)新技術(shù)之間，我們需要達(dá)到怎么樣的平衡？”“在投資于質(zhì)量監(jiān)控來(lái)避免問(wèn)題的發(fā)生和當(dāng)問(wèn)題發(fā)生后再花錢修正這些問(wèn)題之間，我們?cè)撊绾稳〉闷胶猓俊?/p>

　　超越規(guī)則

　　工作規(guī)章和多變的真實(shí)工作情況之間總存在很大的差距，例如組織結(jié)構(gòu)、角色、流程、指導(dǎo)、過(guò)程描述等。只有經(jīng)歷過(guò)這個(gè)差距的人，才能消除這個(gè)差距。這個(gè)人必須理解這些書面的規(guī)則，以超越這些規(guī)則的視野來(lái)預(yù)測(cè)事情的發(fā)展并和別人一起合作來(lái)解決這些問(wèn)題。

　　僅僅執(zhí)行質(zhì)量監(jiān)控規(guī)則中的條文是不夠的。(實(shí)際上，“按照規(guī)則辦事”在某些職業(yè)里面是工人們怠工的做法)員工還需要理解規(guī)則的精神以及領(lǐng)會(huì)背后的含義。例如，選擇供貨商時(shí)，涉及到評(píng)價(jià)一位供貨商按規(guī)格和按時(shí)間供應(yīng)貨品的能力，供貨商的選擇者必須持續(xù)地判斷到底需要對(duì)供貨商的運(yùn)作水平做多深和多頻繁的調(diào)查。如果供貨商的選擇者調(diào)查得太深和太頻繁，會(huì)導(dǎo)致這個(gè)過(guò)程成本太高、花費(fèi)的時(shí)間太長(zhǎng)；反之，則有可能導(dǎo)致嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題。

　　自發(fā)地去超越規(guī)則，從字面上講，是不可能被寫入到規(guī)章制度里的，但是如果不自發(fā)地去超越規(guī)則，則有可能造成慘痛的代價(jià)。例如，一個(gè)負(fù)責(zé)發(fā)電廠建設(shè)項(xiàng)目的工程師需要確保工廠的大門要足夠大，以使300噸級(jí)的渦輪能夠從門里進(jìn)去。因此他向負(fù)責(zé)渦輪的工程師要那個(gè)渦輪的矢量圖。第二位工程師馬上就把矢量圖發(fā)給了他。兩個(gè)工程師都如質(zhì)量監(jiān)控流程里所描述的做了，但是他們都沒(méi)有考慮這么大的一個(gè)渦輪需要一輛很大的運(yùn)輸車把它運(yùn)進(jìn)去。最后，發(fā)電廠必須破壞一堵墻使得渦輪能運(yùn)進(jìn)去。那位建筑工程師沒(méi)有說(shuō)清楚他需要的是哪種矢量圖，而那位渦輪工程師也沒(méi)有想過(guò)要問(wèn)對(duì)方要矢量圖來(lái)干什么。沒(méi)人填補(bǔ)了流程中的空白。

　　合作的尷尬

　　合作表示在做決策的時(shí)候把別人的情況和目標(biāo)考慮在內(nèi)，這意味需要妥協(xié)的行為。例如，沖壓一個(gè)汽車部件的效率和那個(gè)被沖壓部件的厚度是直接聯(lián)系的。因此，生產(chǎn)商把三維的大部件分解成平扁的小部件來(lái)進(jìn)行沖壓。然而，部件組裝起來(lái)的工作效率和需要焊接的次數(shù)是成反比的。也就是說(shuō)，高效率的組裝要求更少的、更大的部件。除非負(fù)責(zé)沖壓的工程單位與負(fù)責(zé)組裝的工程單位有所合作，否則，這兩個(gè)單位的內(nèi)在矛盾會(huì)導(dǎo)致額外的成本，甚至產(chǎn)品的缺陷(當(dāng)沒(méi)有采取必要修正的時(shí)候)。然而，當(dāng)其中一個(gè)單位把另一個(gè)單位的需要考慮在內(nèi)，那么它自己的工作變得更難，額外操心的好處僅被對(duì)方獲得。

　　當(dāng)人們合作的時(shí)候，效果只會(huì)部分地或者全部地表現(xiàn)在別人的工作績(jī)效中。所以，幾乎不可能說(shuō)清楚個(gè)體的貢獻(xiàn)對(duì)于整體的績(jī)效有多大影響。在一些情況下人們可以完全計(jì)算出個(gè)體的貢獻(xiàn)，那是因?yàn)榇蠹也�沒(méi)有真正的合作，而只是把所有人的工作成效加總起來(lái)而已。依靠對(duì)個(gè)人績(jī)效的考核，來(lái)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作只會(huì)阻礙合作或者導(dǎo)致不愉快，因?yàn)闊o(wú)法衡量的那種個(gè)人付出沒(méi)有獲得認(rèn)同。

　　激勵(lì)大家養(yǎng)成自發(fā)監(jiān)控質(zhì)量的行為習(xí)慣的最大阻力是對(duì)這一行為習(xí)慣認(rèn)同的不足。認(rèn)同是很關(guān)鍵的，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的高附加值工作，如理解、預(yù)測(cè)、合作，常常摻雜著感情因素。這些工作會(huì)引起疑問(wèn)(我的主動(dòng)性是不是正確的)，憂慮(這個(gè)方法行得通嗎)，以及害怕(如果這個(gè)方法行不通會(huì)怎么樣)。像彌補(bǔ)工作守則與真實(shí)的現(xiàn)實(shí)情況之間的差距這樣的工作，會(huì)給人帶來(lái)壓力。如果沒(méi)有認(rèn)同，壓力會(huì)變成不幸———人們停止投資智力和精力于徹底改善質(zhì)量的事上。

　　組織矩陣的問(wèn)題

　　在工業(yè)品公司，負(fù)責(zé)一個(gè)特不定期產(chǎn)品或者項(xiàng)目的質(zhì)量的，往往是項(xiàng)目經(jīng)理。他們的“水平”責(zé)任跨越所有的部門。這些部門包含了組織矩陣中的“垂直”維度：營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等職能。項(xiàng)目經(jīng)理不僅需要有正式的托管權(quán)，還要有協(xié)調(diào)各個(gè)職能部門的權(quán)利，使得團(tuán)隊(duì)能夠跨部門合作，把精力集中在交付、時(shí)機(jī)與顧客上。但許多組織沒(méi)能給予項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)關(guān)鍵的權(quán)利，最后，項(xiàng)目不得不延期，甚至導(dǎo)致嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

　　隨著公司越發(fā)關(guān)注組織矩陣問(wèn)題，為了確保質(zhì)量，它們給項(xiàng)目經(jīng)理更多的權(quán)力，例如評(píng)價(jià)或共同評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)利以及在獎(jiǎng)勵(lì)和提升的問(wèn)題上的發(fā)言權(quán)。這甚至意味著：項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的周期內(nèi)有正式的權(quán)力來(lái)管轄相關(guān)的工程師。

　　但是給項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力還不是解決方案的全部。實(shí)際上，這種賦權(quán)是犧牲部門經(jīng)理的權(quán)力換來(lái)的時(shí)，新的質(zhì)量問(wèn)題有可能發(fā)生。

　　一般來(lái)說(shuō)，部門經(jīng)理對(duì)于部門內(nèi)工程師的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)有全部的控制權(quán)。如果項(xiàng)目經(jīng)理獲得了這種權(quán)力的一部分，部門經(jīng)理對(duì)工程師實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)與激勵(lì)就要打折扣，這些目標(biāo)直接影響著質(zhì)量。這些目標(biāo)包括改善方法，削減成本(例如通過(guò)找到提供更低成本的新供應(yīng)商，項(xiàng)目經(jīng)理是不會(huì)單獨(dú)地去追求，因?yàn)樾鹿��?yīng)商為項(xiàng)目帶來(lái)了不確定性)。只要一個(gè)維度的權(quán)力的增加是伴隨著另一維度的權(quán)力的減少，整個(gè)組織的運(yùn)作將在零和博弈中受阻。

　　那解決方案是什么？是提高整個(gè)組織所賦有的權(quán)利，從而創(chuàng)造出多贏的局面。重要的不在于權(quán)力平等———所謂的“組織矩陣的平衡”———而是使每個(gè)職能部門有足夠的權(quán)利來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

　　權(quán)力是一方影響對(duì)于另一方看重的事物(利益)的能力，使得另一方去做一些本來(lái)不會(huì)去做的事情。“利益”常常與升職、獎(jiǎng)勵(lì)、工作關(guān)系、或者獲得資源的能力有密切關(guān)系。想要增加整個(gè)組織的權(quán)力的量，組織必須注入對(duì)個(gè)人，對(duì)公司都有關(guān)的新“利益”。那些控制這個(gè)新“利益”的人能夠在不削弱別人權(quán)力的前提下獲得權(quán)力。從而創(chuàng)造出多贏的局面。

　　例如在某公司，這個(gè)新的“利益”是能力評(píng)價(jià)，是員工晉升的條件，例如升職到“專家”級(jí)別的條件。以前，工程司的升職只可能是被升職到經(jīng)理的級(jí)別，主要是依照個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)。現(xiàn)在部門經(jīng)理負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工程司的各方面能力，如果工程師獲得高分，則會(huì)被升職為“專家”級(jí)別。從而部門經(jīng)理獲得了新的權(quán)利，而項(xiàng)目經(jīng)理也保留了基于項(xiàng)目表現(xiàn)的獎(jiǎng)賞權(quán)。

　　“利益”也可以根據(jù)對(duì)質(zhì)量管理的要求來(lái)創(chuàng)造，例如對(duì)客戶知識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化配置，平臺(tái)與零部件的熟悉度等素質(zhì)要求，從而建立相對(duì)應(yīng)的權(quán)力平臺(tái).比如說(shuō)，一個(gè)公司可能選擇某個(gè)職能部門-例如營(yíng)銷部，工程部，或者采購(gòu)部-來(lái)考核員工對(duì)顧客的理解，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同度，對(duì)一般部件的使用熟悉度，并且制定了相應(yīng)的新的考核標(biāo)準(zhǔn)，在此同時(shí)，公司幫員工制定有價(jià)值的個(gè)人規(guī)劃，例如新的職業(yè)發(fā)展道路或者地理上的調(diào)動(dòng)，而這些給員工的個(gè)人規(guī)劃將不僅基于原先的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也會(huì)基于新設(shè)的考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)引入了這種新“利益”，公司增加了的權(quán)力的總數(shù)量，同時(shí)激勵(lì)各個(gè)團(tuán)體去滿足新的績(jī)效考評(píng)制度。

　　對(duì)于大部分公司來(lái)說(shuō)，迎接上述的三個(gè)挑戰(zhàn)需要一個(gè)有多個(gè)階段的系統(tǒng)變革，而這往往歷經(jīng)兩到四年。有效的溝通是關(guān)鍵的：一方面，要激勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)愿景、制定目標(biāo)、分享成功的案例，激發(fā)激情；另一方面，管理層要積極地聆聽(tīng)，了解執(zhí)行中的問(wèn)題———例如定期地對(duì)員工進(jìn)行“間期檢查”。

　　(Florion Mauerer是波士頓咨詢公司

　　Meinecke是