——新加坡國立大學商學院院長柯理思的一堂文化情商課

　　文/ 湯維維

　　柯理思Christopher Earley

　　新加坡國立大學管理學院院長、Cycle & Carriage 講席教授、倫敦商學院教授, 原倫敦商學院組織行為學系主任。主要研究領域是: 跨文化管理、文化情商等。還曾為IBM、通用汽車、寶馬、英美煙草公司、禮來制藥、德意志銀行、法國電氣等國際大型機構提供顧問咨詢。美國伊利諾大學香檳分校工業/ 組織心理學博士。

　　近來, 繼智商與情商之后,“ 文化情商”(culture quotient,CQ) 成為衡量管理者素質的又一新標準。

　　“在傳統的商業模式里, 一位經理通常以外國專家的身份接受一份國際性的工作任務。現在,這個模式迅速地被‘全球經理模式’取代: 全球經理要在某個特定的國家待很短的時間, 但責任卻跨越某些區域里的數個國家。”在柯理思看來,全球化的大背景下整個商業世界對經理人能力的需求已經發生很大變化。對這些經理人來說, 最關鍵的是能否很快、有效率地適應新環境。而文化情商正是衡量這種調適能力的一個重要指標。

　　并非能夠說幾門語言就可以克服文化的差異和溝通的鴻溝。有的經理人只會說中文, 依舊能夠在不同的市場上游刃有余。這是為什么呢?“文化情商的高低決定了人們在進入新環境后, 調整自身管理方式所需時間的長短。文化情商較高的人, 往往只需少量的時間便可以進行自我調整, 降低管理的難度與摩擦。” 柯理思認為,文化情商應該作為一個“模式”盡量快速地應用于跨國商務之中。

　　高文化情商的特征

　　一旦進入多元文化的企業, 文化情商就變得非常關鍵, 因為人們必須快速確定出適當的目標和角色, 以及誰能扮演這些角色,更重要的是找出適當的行為和互動規則。

　　“通常, 人的文化情商高低取決于三個要素, 即‘頭腦’、‘心’與‘身體’。” 課堂上, 柯理思強調了這三個要素的深層次含義:‘頭腦’是指思考能力, 即能否理解目前的文化狀況, 然后考慮是否有應對新文化的方法;“心”是指是否具有及時反應的能力, 是否有失敗了再重新開始的信心與勇氣;“身體”, 是指能否快速拿出得體、有效的行動。

　　在課堂上, 一位來自某跨國企業的韓國籍經理舉手講述了自己的苦惱:“我在公司演講時, 其他人都不認真聽, 他們總是在悄悄議論其他內容, 根本不關注我在講什么。最后, 我只好放棄, 決定不再發表演講。” 柯理思認為, 這位經理缺少第二個要素“心”, 即沒有重新開始與其他人交往的自信與動力, 這必然會影響到他的日常管理。

　　一個有效率的全球隊伍必須具備三個核心元素: 目標、角色和規則。一支隊伍首先要有清楚的目標和方向感, 以便讓成員知道他們要往何處走, 他們要努力的地方在哪里。隊伍里的不同角色必須擁有清楚的定義, 以便讓每一個成員能夠調整他們的動作, 避免不必要的沖突。另外, 還必須為正確和適當的行為設定清楚的規則, 以便成員互動。如果處于一元文化環境里, 這些課題很簡單, 基本上可以根據社會的普遍利益、文化因素確定團隊成員的角色, 例如一位領導應該有如何的作為、何種目標等。 但是, 在多元文化的企業里, 只有高文化情商的經理才能夠確認這些核心因素, 并運用智慧團結隊伍。

　　“高文化情商的全球經理其實是同時具有三個特性的管理者: 策略性的文化思考能力、讓他參與的推動力、行為富有彈性。策略性的文化思考能力不光是指學習新文化,也包括從不同角度理解新文化的能力。推動力是指面對挑戰時要有毅力和信心。高文化情商的經理人行為要有彈性,說的是在新環境里要表現出適當的行為方式。”

　　要么正極 要么負極

　　令人驚訝的是, 柯理思通過對文化情商的分析, 竟然對“團隊”重新進行了定義, 將團隊分為同質化的團隊和非同質化的團隊。顧名思義, 同質化的團隊是由文化背景相近的成員組成, 非同質化的團隊則由文化背景不一樣的成員組成,比如有13 個人, 來自11 個國家。

　　如果用橫坐標和縱坐標分別代表同質化程度和團隊表現，柯理思的研究結果表明, 要么是最單一的同質化的團隊, 要么是非常不同質的團隊, 其有效性才是最好的。“在有著極強的多樣化特征的團隊中, 如果給出足夠的時間讓他們一起工作, 讓他們能夠互相認識,最終發展出共同的觀點, 團隊表現會更加有效。當然, 多樣化會產生很多挑戰, 因為會產生沖突, 團隊成員之間需要較長時間才能夠互相了解。如果要求在極短的時間內解決問題, 非同質化的團隊就會表現得比較差, 而同質化的團隊表現會很好。”

　　柯理思在研究中發現, 如果要把一個團隊集中在一起工作, 對不同質的人來講, 起碼要花上20 個小時面對面溝通、交流, 才能夠在一起合作。如果只是20 個小時的溝通,但互相不見面的話, 通常還是無法在一起合作。柯理思接下來介紹了自己曾經跟蹤過的一支團隊的故事。這個團隊里有泰國人、中國人、澳大利亞人, 非常不同質。在跟蹤了14 個月后他發現, 這個團隊中的成員已經不記得別的成員的文化背景了。也就是說, 隨著時間的推移, 非常不同質的團隊也會變成一個同質化的團隊。“在我們研究的所有團隊中, 完成這種變化最快的時間是6 個月, 但一般而言,6 個月也是不夠的。”同質化程度居中, 是非常差的狀態。比如, 如果只有兩個成員, 相當于處于不同質的中間狀態, 所以合作容易出現問題。在考慮戰略聯盟的時候, 也是如此。兩個公司或者兩個國家在一起合作的時候, 該戰略聯盟的平均生命力一般只能維持兩年。

　　如果有兩種以上的不同文化存在, 任何一方想比別人變得更強都會受到很大的壓力和阻礙,這時就會產生制衡。換而言之,當出現問題和挑戰時, 必須由一支非同質化的團隊來合作。

　　在非常不同質的團隊里, 當人種不同的時候, 人們通常的選擇便是尋求共同的東西。比如,馬來西亞人和新加坡人就會自然形成一個組。

　　作為總結, 柯理思最后俏皮地舉了一個例子, 他問道:“1/2加1/3 等于多少?”當有人回答5/6 時, 他又問道:“你是怎么得出結果的?”停頓了一會兒,他總結道:“先找到共同的分母,然后再做加法。留意到沒有? 不是先看不同點, 而是先找共同點。所以, 研究人的時候, 一樣要先找共同點。傳統上, 人們研究跨文化管理的時候, 常常會先從文化價值和文化情商的不同之處出發。在我看來,這種思路也是錯誤的, 應該先看文化的共同點。理解了人與人之間的共同點, 才能夠知道文化的不同點在哪里。”