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陳惠湘
彼得·圣吉一本《第五項修煉》，引發(fā)全球性的學(xué)習(xí)型組織實踐。足見此書是好書，否則不會有那么多人去嘗試。在中國企業(yè)，這種實踐就更加狂熱。理由很簡單，中國企業(yè)承認(rèn)自己幼稚，所以求知的熱情就比那些成熟的世界級企業(yè)更加高漲。
然后，也有隨波逐流的跟風(fēng)企業(yè)。美國的一家機構(gòu)針對近百家世界級企業(yè)做過關(guān)于企業(yè)學(xué)習(xí)投入產(chǎn)出比的調(diào)查，結(jié)果是，企業(yè)每1美元的教育開支能夠帶來好幾個美元的產(chǎn)出。以此佐證企業(yè)針對知識更新的教育投入是一筆效果不錯的投資。中國頂級商學(xué)院EMBA的一年學(xué)費是20多萬元。學(xué)員是那些個人財富上億乃至數(shù)億元的民營企業(yè)家，或者是那些在年營業(yè)收入數(shù)十億以至百億元企業(yè)的高級經(jīng)理。無疑，這是貴族級的學(xué)習(xí)，但已成為一種時尚。
中國還有成千上萬個專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)和上萬名像歌星走穴一樣的培訓(xùn)師，他們的任務(wù)是為中國百萬計企業(yè)提供單個企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)服務(wù)。
EMBA、南來北往的培訓(xùn)師、大大小小企業(yè)利用雙休日或節(jié)假日開設(shè)的培訓(xùn)班，這成為中國的一道風(fēng)景線。這肯定是好事。但也有問題。
一家營業(yè)規(guī)模不大的工業(yè)企業(yè)老總跟我說起他的內(nèi)心苦悶。譬如這家企業(yè)以前有20位經(jīng)理，其中少數(shù)人能干但不會說，有能力沒知識。多數(shù)人不太能干也不會說，沒能力或者能力不強，而且又沒知識。于是老總一方面把這些經(jīng)理們送到社會上那種短期的培訓(xùn)班去學(xué)習(xí)，另一方面又不斷請專業(yè)培訓(xùn)公司為自己公司舉辦一期又一期的培訓(xùn)。持之以恒一兩年之后，按這家企業(yè)老總自己的評價說，他們這20位經(jīng)理人的確產(chǎn)生了一些變化。以前那些能干但不會說的經(jīng)理們變得既能干又會說了，這當(dāng)然算是學(xué)習(xí)收獲。要命的是那些原來既不太會干也不會說的經(jīng)理們，經(jīng)過學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)之后，他們的能力依然不太強，依然不會干。但是他們會說了。公司內(nèi)部開會的時候，這些人幾乎人人都能講課。以前沒學(xué)習(xí)的時候，總經(jīng)理怎么說這些人怎么干，執(zhí)行力還好。現(xiàn)在不行了，總經(jīng)理某個想法說出來，這些人中說不定哪位站起來跟總經(jīng)理說，你這個想法是錯誤的，因為某某大師或某某理論是如此這般的。
學(xué)習(xí)之后，執(zhí)行力也沒了，總經(jīng)理當(dāng)然苦悶。問題出在哪里？多半是出在針對性方面。其實學(xué)習(xí)也有一個對號入座的問題。什么人需要什么知識，缺乏什么知識，通過什么辦法使其獲得，這是我們在打造學(xué)習(xí)型組織的時候必須進(jìn)行的準(zhǔn)備。否則，像吃補藥一樣，是書就讀，是課就聽，結(jié)果就會是該學(xué)的沒學(xué)，不該學(xué)的學(xué)了一堆。這就會把企業(yè)的經(jīng)理人培養(yǎng)成北京的出租汽車司機。北京的出租汽車司機大多數(shù)都是雜學(xué)大師，上至天文地理國家大事，下至風(fēng)土人情小道消息，無所不通。從出租汽車司機的崗位來說，這不是什么過錯，因為只有這樣他才能應(yīng)對南來北往客人的各種好奇。我們甚至可以把這理解為出租汽車司機服務(wù)的一部分。
但是，假如我們學(xué)習(xí)型組織的實踐是把經(jīng)理人都變成出租汽車司機了，那就大錯特錯了。連保健品行業(yè)都已經(jīng)在向消費者灌輸營養(yǎng)均衡的概念，企業(yè)針對經(jīng)理人的學(xué)習(xí)更是需要均衡。一個是角色，一個是能力，一個是知識，后兩個服務(wù)前一個的要求。三者一致，均衡就形成了。企業(yè)是怎么回事呢？假如一定要企業(yè)在“理論巨人，行動矮子”和“行動巨人，理論矮子”之間來做一個選擇的話，我想百分之百的企業(yè)會選擇后一種。
當(dāng)然，我們都希望行動與理論都是巨人，能夠均衡。(作者為北京豐收企業(yè)管理顧問公司董事長，CEO·飛行日記每逢周五刊出）
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