■文／中國(guó)傳媒大學(xué)BBI商務(wù)品牌戰(zhàn)略研究所 王艷惠 薛王樂 曹楠

　　關(guān)鍵詞：以小博大

　　聯(lián)想+IBM：Lenovo挺進(jìn)海外市場(chǎng)

　　中國(guó)內(nèi)地電腦市場(chǎng)第一品牌和全球個(gè)人電腦市場(chǎng)第三大品牌之間進(jìn)行并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生怎樣的效應(yīng)？并購(gòu)之初，為避免自己的低品牌認(rèn)知度引發(fā)低市場(chǎng)銷量問題，聯(lián)想借助IBM品牌、渠道銷售聯(lián)想品牌。隨著IBM PC客戶逐步接受聯(lián)想品牌，從2005年11月開始，聯(lián)想逐漸淡化IBM品牌，在全球?qū)嵤┮訪enovo為主品牌的國(guó)際化品牌戰(zhàn)略。截至2008年6月，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)之前設(shè)立的3年財(cái)務(wù)目標(biāo)。

　　但2008年聯(lián)想虧損2.26億美元。證券分析師認(rèn)為，聯(lián)想的虧損只是開始。這場(chǎng)蛇吞象的并購(gòu)能否創(chuàng)造奇跡，謎底尚未揭曉。

　　明基+西門子：BenQ國(guó)際化元?dú)獯髠?/p>

　　代工出身并以此著稱的明基從2001年起才以自有品牌BenQ亮相，相對(duì)于曾經(jīng)的全球第四大手機(jī)制造商西門子，明基過于年輕，其并購(gòu)西門子聽上去更像是天方夜譚。2005年6月8日，明基宣布并購(gòu)德國(guó)西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)。在此次并購(gòu)中，明基未付出一分錢，相反，西門子為明基注入2.5億歐元。

　　然而，僅僅一年之后，明基董事長(zhǎng)李耀宣布停止繼續(xù)投資德國(guó)子公司并向法院申請(qǐng)無力清償，因?yàn)榻邮治鏖T子全球手機(jī)業(yè)務(wù)后，到2006年6月，明基虧損270億新臺(tái)幣(約為6億歐元)，超過了明基262億新臺(tái)幣的資本額。而在與西門子合作之后，明基的市值也蒸發(fā)掉了40%。元?dú)獯髠�的明基打造�?guó)際化品牌的路途更加漫長(zhǎng)了。

　　BBI點(diǎn)評(píng)：

　　“弱肉強(qiáng)食”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不二法則，然而，一旦大企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了大問題，上演的就有可能是“蛇吞象”的一幕。通過并購(gòu)大企業(yè)，中小企業(yè)得以迅速提升品牌知名度，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。若想成功實(shí)現(xiàn)“蛇吞象”式的并購(gòu)，前提是蛇必須是蟒蛇，象不能是病象。而聯(lián)想和明基的并購(gòu)為業(yè)界和學(xué)界上了昂貴的一課。

　　其一，并購(gòu)前必須做好各方面的評(píng)估和考察。并購(gòu)方需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)有的問題、未來的贏利能力，以及對(duì)本企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略價(jià)值等各個(gè)方面，進(jìn)行周密評(píng)估和深入分析，確認(rèn)并購(gòu)的必要性和可能性，而不能盲目追求“蛇吞象”所帶來的巨大成就感，為并購(gòu)而并購(gòu)。以明基為例，西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)大勢(shì)已去，儼然一匹死馬，明基只能借這個(gè)華而不實(shí)的外殼在市場(chǎng)上豪賭一把，不可避免地走上了失敗的結(jié)局。

　　其二，對(duì)于并購(gòu)的長(zhǎng)期性要做好準(zhǔn)備。并購(gòu)方的實(shí)力相對(duì)有限，在“蛇吞象”之后要消化被并購(gòu)企業(yè)的資源為己所用，需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。聯(lián)想并購(gòu)IBM后制訂了5年計(jì)劃，逐步淡化IBM品牌，推廣Lenovo品牌和產(chǎn)品。相比之下，明基就操之過急，天下沒有白吃的午餐，看似沒有花錢的并購(gòu)最后卻帶來了苦果，對(duì)市場(chǎng)過于樂觀未必是一件好事。

　　其三，對(duì)并購(gòu)失敗所帶來的后果要做最壞的打算。“蛇吞象”通常采取的是高負(fù)債的“杠杠并購(gòu)”，蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)比較大。并購(gòu)一旦失敗，不僅會(huì)使被并購(gòu)品牌的原有價(jià)值快速折損，對(duì)自有品牌也會(huì)造成不可估量的沖擊。因此并購(gòu)方對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)必須充分考慮，并做好應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備。2008年聯(lián)想巨虧，足以證明并購(gòu)之路并非坦途。

　　關(guān)鍵詞：開拓渠道

　　強(qiáng)生+大寶：向二、三級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張

　　強(qiáng)生主要定位于中高端，渠道網(wǎng)絡(luò)集中在大中城市，由于在中高端及一線城市的爭(zhēng)奪中稍遜一籌，強(qiáng)生不想再失去二、三線市場(chǎng)與中低端化妝品領(lǐng)域的話語(yǔ)權(quán)。大寶定位低端，在中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)擁有良好的口碑和健全的渠道網(wǎng)絡(luò)，可以與強(qiáng)生形成渠道互補(bǔ)。為了爭(zhēng)奪低端化妝品領(lǐng)域和二、三級(jí)市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)，2008年7月強(qiáng)生以人民幣23億元收購(gòu)了大寶。

　　到目前為止，強(qiáng)生對(duì)大寶的收購(gòu)還不到一年時(shí)間，其對(duì)待大寶到底是效仿歐萊雅對(duì)小護(hù)士進(jìn)行“雪藏”，還是利用自己的資源對(duì)大寶進(jìn)行經(jīng)營(yíng)、擴(kuò)充產(chǎn)品線尚不得而知。因此，這場(chǎng)交易的決策是否正確，還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。

　　TCL+施耐德、湯姆遜、阿爾卡特：

　　繞過國(guó)際貿(mào)易壁壘

　　從2002年開始，TCL集團(tuán)并購(gòu)施耐德、湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特移動(dòng)電話業(yè)務(wù)，意欲繞過國(guó)外貿(mào)易壁壘，快速切入歐洲和北美市場(chǎng)。

　　然而，由于時(shí)間倉(cāng)促，合資成立的TTE公司沒有獲得湯姆遜的電視銷售渠道。而湯姆遜彩電在北美的家電品牌RCA由于缺乏維護(hù)失去了成長(zhǎng)空間，TCL集團(tuán)此時(shí)對(duì)RCA的接管讓自己處于一個(gè)兩難境地。同時(shí)，TCL對(duì)收購(gòu)部門的整合也頗為不順，新舊管理團(tuán)隊(duì)合作困難、德國(guó)員工積極性不高、生產(chǎn)成本不降反升。在歐洲“水土不服”導(dǎo)致TCL集團(tuán)出現(xiàn)巨額虧損。

　　BBI點(diǎn)評(píng)：

　　一個(gè)案例是強(qiáng)生在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的深入，另一個(gè)案例是TCL集團(tuán)在海外市場(chǎng)的擴(kuò)張，兩個(gè)案例的共同點(diǎn)是企業(yè)希望通過并購(gòu)在目標(biāo)市場(chǎng)快速建立渠道。然而，企業(yè)能否通過并購(gòu)開拓新的市場(chǎng)，在很大程度上取決于以下兩個(gè)方面的因素。

　　其一，并購(gòu)前對(duì)被收購(gòu)方的渠道價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。盡管自從2003年開始大寶每年的銷售額保持在人民幣8億元左右，但其在二、三級(jí)市場(chǎng)以及農(nóng)村市場(chǎng)擁有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，在消費(fèi)者的心目中有著較高的品牌價(jià)值。強(qiáng)生愿意支付人民幣23億元并購(gòu)大寶，正是由于大寶在二、三級(jí)市場(chǎng)的品牌影響力和銷售網(wǎng)絡(luò)符合強(qiáng)生下一步開拓市場(chǎng)的需求。

　　而TCL集團(tuán)兵敗海外的原因之一，是其未能對(duì)施耐德和湯姆遜既有的市場(chǎng)和銷售渠道合理地進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于德國(guó)人來說，施耐德的品牌印象為保守、技術(shù)落后。施耐德的品牌影響力和渠道架構(gòu)，都支撐不起TCL集團(tuán)在歐洲的國(guó)際化夢(mèng)想。在收購(gòu)湯姆遜的過程中，TCL集團(tuán)未能獲得自己最為看重的銷售渠道，而對(duì)于湯姆遜品牌的使用權(quán)也只有兩年時(shí)間。在一系列大規(guī)模并購(gòu)?fù)瓿珊螅琓CL集團(tuán)無法快速回籠資金，導(dǎo)致現(xiàn)金不足，陷入困境。

　　其二，并購(gòu)后企業(yè)之間銷售渠道的整合。由于時(shí)間倉(cāng)促，TCL集團(tuán)在并購(gòu)過程中以及并購(gòu)行為完成后，缺乏合適的管理人才，導(dǎo)致其在并購(gòu)后的銷售流程控制和企業(yè)品牌文化整合方面難以有所作為。自2005年開始，通過對(duì)銷售環(huán)節(jié)的簡(jiǎn)化、銷售流程的再造和整合，TCL集團(tuán)有效地控制了銷售成本和供應(yīng)鏈，對(duì)大客戶的管理也進(jìn)行了加強(qiáng)，2006年第三季度首次扭虧。

　　強(qiáng)生的并購(gòu)行為相對(duì)于TCL集團(tuán)穩(wěn)重了許多，在并購(gòu)行為完成后，強(qiáng)生始終在謹(jǐn)慎行事，期間包括大寶高層人事變動(dòng)、與殘疾員工簽訂終身合同，以及對(duì)大寶品牌進(jìn)一步維護(hù)等，不僅確保了大寶品牌的贏利能力，更為其進(jìn)一步整合銷售渠道和品牌文化掃除了障礙。

　　關(guān)鍵詞：品牌延伸

　　索尼+哥倫比亞：借助并購(gòu)實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)

　　1989年9月，索尼對(duì)哥倫比亞電影公司及其旗下的制作公司和820家院線進(jìn)行并購(gòu)，涉足文化內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。這場(chǎng)并購(gòu)除了歷史遺留的反日情緒、非專業(yè)的并購(gòu)決策和執(zhí)行都不被看好之外，最大的質(zhì)疑還在于：一個(gè)以制造業(yè)為根基的日本公司能否扛起美國(guó)娛樂業(yè)的大旗？

　　并購(gòu)之初索尼(美國(guó))連連虧損，1994年索尼更是創(chuàng)下歷史上日本公司虧損之最。1995年索尼(美國(guó))著手業(yè)務(wù)變革，一方面保持哥倫比亞旗下各公司的名稱、屬性不變，將其作為完全不同于電子制造業(yè)務(wù)的獨(dú)立產(chǎn)品線自主運(yùn)作，不盲目進(jìn)行品牌延伸；另一方面由霍華德·斯特林格接管索尼(美國(guó))的管理工作，幫助索尼(美國(guó))在電子和娛樂業(yè)之間建立一種全新的品牌價(jià)值鏈。

　　逐漸地，美國(guó)公眾開始將索尼視為一個(gè)領(lǐng)先的美國(guó)娛樂品牌。在此基礎(chǔ)上，2004年索尼收購(gòu)米高梅。憑借旗下眾多音樂、電影公司的內(nèi)容資源，索尼順利地對(duì)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)和數(shù)碼娛樂業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，由制造品牌過渡為世界頂級(jí)娛樂體驗(yàn)品牌。

　　上汽+雙龍：風(fēng)風(fēng)光光開局，慘淡黯然收?qǐng)?/p>

　　此次并購(gòu)備受關(guān)注，上汽以家庭轎車品類主打市場(chǎng)，而雙龍是韓國(guó)市場(chǎng)唯一專注于SUV品類的高端品牌，上汽并購(gòu)雙龍既能擴(kuò)充產(chǎn)品線、豐富旗下的高端品牌，又能借助雙龍的核心技術(shù)發(fā)展自主品牌；借助上汽的背景，雙龍品牌也能在中國(guó)SUV市場(chǎng)施展拳腳，二者的結(jié)合可謂雙贏。然而，最終事態(tài)的發(fā)展卻與上汽的預(yù)期大相徑庭。

　　并購(gòu)之后，雙龍擔(dān)心上汽利用其技術(shù)完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)后拋棄雙龍品牌。而上汽在引進(jìn)雙龍產(chǎn)品和技術(shù)時(shí)操之過急，激化了雙方的矛盾。雙龍工會(huì)對(duì)上汽各種不利于雙龍品牌發(fā)展的決策進(jìn)行干涉，勞資矛盾也一步步升級(jí)，雙龍陷入困局。今年2月，雙龍破產(chǎn)，上汽投入的人民幣41億元有可能就此打水漂。

　　BBI點(diǎn)評(píng)：

　　通常意義上，在以擴(kuò)充產(chǎn)品線、實(shí)現(xiàn)品牌延伸為目的的品牌并購(gòu)中，跨品類整合比跨行業(yè)整合容易，因?yàn)榧扔械钠放七\(yùn)作經(jīng)驗(yàn)容易移植到新的品類中去。但是以上兩個(gè)案例卻導(dǎo)致了不同的結(jié)果，主要原因在于：

　　其一，對(duì)并購(gòu)的目的理解不同。索尼并購(gòu)哥倫比亞是為了進(jìn)入娛樂業(yè)，因此將哥倫比亞旗下的制作公司和電影發(fā)行院線收入囊中，掌控了從片源到制作、發(fā)行的所有環(huán)節(jié)和資源，并將這些資源加以利用形成自己的價(jià)值鏈。而上汽并購(gòu)雙龍的深層目的是借助雙龍生產(chǎn)SUV的核心技術(shù)發(fā)展自有品牌，擴(kuò)充產(chǎn)品線，但在并購(gòu)時(shí)卻未明確雙龍品牌知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)的歸屬，致使雙方在技術(shù)的應(yīng)用上糾紛不斷。

　　其二，并購(gòu)后各品牌的資源分配影響并購(gòu)的不同走向。跨行業(yè)并購(gòu)?fù)�往隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型而發(fā)生，而新行業(yè)一定是企業(yè)看重的發(fā)展重點(diǎn)，因此對(duì)于并購(gòu)得到的品牌會(huì)予以重視，多方支持。若并購(gòu)發(fā)生于企業(yè)既有的業(yè)務(wù)板塊中，現(xiàn)有品牌和并購(gòu)品牌之間會(huì)就品牌的發(fā)展資源展開爭(zhēng)奪。上汽與雙龍之爭(zhēng)的根本在于品牌發(fā)展資源之爭(zhēng)。上汽希望并購(gòu)雙龍獲得后者的核心技術(shù)和研發(fā)力量，為發(fā)展自有品牌所用；而雙龍希望通過并購(gòu)借力上汽的資金和渠道，為豐富產(chǎn)品線和品牌出口謀篇布局。正是這種對(duì)于品牌發(fā)展規(guī)劃認(rèn)識(shí)的不同導(dǎo)致了“上汽雙龍會(huì)”并購(gòu)案以悲劇告終。

　　其三，不同品牌之間的文化融合間接作用于并購(gòu)整合。以上兩個(gè)案例中并購(gòu)方都面臨如何淡化文化沖突的問題。索尼淡化自己的日本背景，用美式商業(yè)文化和思路管理公司，最終獲得了認(rèn)可，品牌得以發(fā)展。而上汽面對(duì)品牌文化極為保守的雙龍，一開始就以勝利者的姿態(tài)出現(xiàn)，漠視雙龍的品牌文化并采取對(duì)抗行為，顯然無法得到對(duì)方的認(rèn)同。

　　品牌整合：并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在

　　邁克爾·波特對(duì)“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)所做的研究表明，由于并購(gòu)后雙方不能很好地進(jìn)行整合，在并購(gòu)5年后，70%以上的企業(yè)又重新進(jìn)行了拆分。所以，整合是價(jià)值創(chuàng)造的來源和并購(gòu)成功的重要保證，而其中的品牌整合更是貫穿企業(yè)并購(gòu)行為的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　品牌整合預(yù)熱并購(gòu)

　　品牌整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，只有并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)品牌及企業(yè)原有品牌體系進(jìn)行詳細(xì)的考察，然后制定適合于企業(yè)發(fā)展的品牌整合策略，才能讓企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊笞呱狭夹园l(fā)展的道路。

　　確定并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)。大多數(shù)的并購(gòu)在交易完成后需要將兩個(gè)不同機(jī)構(gòu)的資源加以整合，而一個(gè)不合適的購(gòu)入品牌必然會(huì)增加整合的難度。從這個(gè)角度說，并購(gòu)前企業(yè)就要確定并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以此作為尋找目標(biāo)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和前提。

　　規(guī)劃品牌結(jié)構(gòu)。如何處理企業(yè)原有品牌與購(gòu)入品牌之間的位置和關(guān)系，這是并購(gòu)后企業(yè)必須回答的問題。企業(yè)需要明確并購(gòu)后是采取單一品牌還是多品牌、聯(lián)合品牌還是主副品牌、背書品牌還是虛擬品牌等等。企業(yè)規(guī)劃出清晰的品牌結(jié)構(gòu)是品牌整合的基礎(chǔ)，有助于提高品牌管理效能。

　　掃描品牌文化。在確定好目標(biāo)企業(yè)并完成品牌結(jié)構(gòu)規(guī)劃后，并購(gòu)方還需要考評(píng)雙方的品牌文化差異。現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克認(rèn)為，要想通過兼并成功地開展多種經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有一種“共同的文化”，或至少有“文化上的姻緣”。由于品牌文化根植于企業(yè)文化之中，因此，并購(gòu)前就需要明確，雙方品牌文化之間的差異需要企業(yè)采用什么樣的品牌整合策略。

　　評(píng)估各方品牌。最后，對(duì)并購(gòu)各方的品牌進(jìn)行評(píng)估也是必不可少的一項(xiàng)工作。購(gòu)入方不僅要對(duì)被收購(gòu)方的品牌以及品牌運(yùn)營(yíng)進(jìn)行深入、系統(tǒng)地了解和評(píng)估，還要將其和自身品牌進(jìn)行對(duì)比，找出異同，發(fā)現(xiàn)可能的沖突點(diǎn)，從整體上思考，從而完成并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作。

　　品牌整合完成并購(gòu)

　　“并購(gòu)不難，難的是并購(gòu)后的整合工作。”華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理宋林曾經(jīng)發(fā)出這樣的感慨。在并購(gòu)之后，只有成功地進(jìn)行品牌整合，才可以說完成了并購(gòu)行為。

　　首先是合并品牌。

　　在大多數(shù)并購(gòu)交易中，收購(gòu)方的規(guī)模和實(shí)力大于被收購(gòu)方，所以在并購(gòu)發(fā)生后，有大約40%的企業(yè)選擇使用收購(gòu)方的品牌名字和標(biāo)志，將被收購(gòu)方的品牌雪藏直至其消失。這種“吞噬”式的合并，一般發(fā)生在并購(gòu)各方的目標(biāo)市場(chǎng)一致或類似的橫向并購(gòu)情況下，目的是提升規(guī)模和市場(chǎng)占有率。另一種合并品牌的方式是使用被收購(gòu)方的品牌名字和標(biāo)志，代替收購(gòu)方的品牌名字和標(biāo)志。這種并購(gòu)一般發(fā)生在縱向并購(gòu)或者混合并購(gòu)中，收購(gòu)方不擅長(zhǎng)被收購(gòu)方所在行業(yè)的情況，或者是收購(gòu)方的品牌美譽(yù)度以及影響力不如被收購(gòu)方。

　　其次是并立品牌。

　　并立品牌就是同時(shí)保留并購(gòu)各方的品牌。并立品牌的另一種形式是推出聯(lián)合品牌，比如2005年明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，推出了BenQ-Siemens品牌手機(jī)。通過并立品牌實(shí)現(xiàn)品牌整合一般需要有以下前提：并購(gòu)各方處于同一行業(yè)；并購(gòu)各方能力或目標(biāo)市場(chǎng)互補(bǔ)；并購(gòu)各方品牌影響力相當(dāng)或差距不大。

　　并立品牌有很多優(yōu)點(diǎn)，首先是在企業(yè)文化的融合方面，有助于減少企業(yè)內(nèi)部員工不和諧。其次是并立品牌會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，擴(kuò)大影響力，吸引投資者。此外就是被收購(gòu)方會(huì)受到收購(gòu)方的保護(hù)，從而得到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　但也要注意到，并立品牌之后，由于雙方的品牌同時(shí)存在，會(huì)增強(qiáng)利益相關(guān)者的不確定感。也就是說，利益相關(guān)者無法知道新的企業(yè)和原來的企業(yè)在業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展方向上有什么不同，以致動(dòng)搖他們對(duì)并購(gòu)之后新企業(yè)的信心，影響新企業(yè)的發(fā)展。

　　最后是新立品牌。

　　這種品牌整合方式包含兩種情況：并購(gòu)發(fā)生后，創(chuàng)造一個(gè)新的品牌作為新企業(yè)的形象；并購(gòu)發(fā)生后，并購(gòu)各方對(duì)自己的品牌重新進(jìn)行定位。創(chuàng)造并打造一個(gè)新品牌無疑是非常冒險(xiǎn)的，之前用于建設(shè)品牌的費(fèi)用大部分將付之東流，成本高昂，因此很少有企業(yè)愿意這樣做。

　　品牌整合完善并購(gòu)

　　企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中的整合，既包括對(duì)企業(yè)固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、技術(shù)等有形資源的配置，也包括對(duì)企業(yè)文化、品牌資產(chǎn)等無形資源的調(diào)整。目前大多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)時(shí)只關(guān)注如何整合有形和無形資產(chǎn)，殊不知有形和無形資產(chǎn)的任何變動(dòng)都與品牌有著密不可分的聯(lián)系。因?yàn)槠放圃趶V義上說，既包含了企業(yè)的有形資產(chǎn)，又包含了無形資產(chǎn)。

　　一方面，在品牌整合之下，并購(gòu)雙方的技術(shù)、資金、渠道等有形資源能夠得到高效利用，為企業(yè)創(chuàng)造更多的市場(chǎng)價(jià)值。另一方面，成功的品牌整合，能夠向員工、顧客和股東(關(guān)鍵相關(guān)者)傳達(dá)企業(yè)未來走向的信號(hào)，平復(fù)不安情緒，有助于鞏固無形資產(chǎn)、融合各自的品牌文化，進(jìn)一步提振合并后的新企業(yè)。

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