“夾縫”中的春秋

　　一家民營航空公司的艱難生存之道，最終讓春秋航空成為中國“民營航空僅存的碩果”

　　文 | 本刊記者  房煜

　　沒有人同意王正華(微博)進入航空業(yè)，上至政府領(lǐng)導(dǎo)，下至公司員工。

　　那是2004年，改革開放已有26年，加入WTO已有3年，那種做任何生意都要先問“姓資姓社”的年代早成歷史，那種由國家分配一切資源的歲月早已淡去，“市場競爭”，正在成為中國經(jīng)濟生活的一種常態(tài)。不過，航空業(yè)？很多人搖頭。

　　事實證明，當年投反對票的人并非沒有道理。雖然，2004年的中國民航業(yè)迎來一輪開放的曙光，三家民營航空公司申請成立，后又有追隨者。但僅僅8年后，有的名字就已成歷史；在這組稿件落筆之時，東星集團訴民航中南管理局一案二審在廣州開庭，“尸骨已寒”，東星集團至今還在為東星航空之死討說法，悲壯乎？

　　但換個角度看，王正華也沒錯。最近，一再推遲的春秋航空上市計劃即將成為現(xiàn)實，春秋航空擬于近期完成A股IPO(首次公開募股)，擬登陸上海證券交易所。如果上市成功，春秋航空將成為國內(nèi)第五家(三大航外加海南航空(微博))上市航空公司。與前四家不同，這將是一家純粹的民營企業(yè)。

　　什么是王正華的生存之道，讓春秋航空可以“碩果僅存”？其中又有多少酸甜苦辣？

　　十年苦等

　　2004年初，上海市一位與王正華私交頗篤的老領(lǐng)導(dǎo)把他叫到辦公室，遞給他一沓厚厚的數(shù)據(jù)，王正華一看，這是1994年－2004年10年間世界航空產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟數(shù)據(jù)指標和世界幾大主流航空公司的營收數(shù)據(jù)。

　　老領(lǐng)導(dǎo)問他：“聽說你要做航空公司，你研究過嗎？”

　　“略有研究。”

　　“略有研究？我看你根本不了解這個行業(yè)！你看看這些數(shù)據(jù)，過去10年，即使是美國，能賺錢的航空公司有幾個？多數(shù)年份，都是虧的多、賺的少！”

　　王正華說，他至今都很感激，一位不分管交通運輸?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，為了提醒自己未來的經(jīng)營風(fēng)險，竟然自己做了那么多研究和功課。但是，感動改變不了他的決定。

　　王正華并沒有大談對航空公司的構(gòu)想和準備，只是緩緩說了下面一段話：“當然航空是一個高風(fēng)險、高投入、高科技、低回報的產(chǎn)業(yè)，會非常難做，我們也知道。但是，正因為非常難，我們感覺我們進去的可能性會更大一點。”

　　王正華解釋說，自1981年創(chuàng)辦春秋國旅以來，一直在做旅游產(chǎn)業(yè)，旅游產(chǎn)業(yè)做到一定程度如何延伸產(chǎn)業(yè)鏈？國外也有其它模式，但都對政府背景要求很高。“那樣的行業(yè)我們感覺民營公司要想進入會非常困難。所以，我們不去做這些風(fēng)險更大、競爭更激烈的行業(yè)，我們民營企業(yè)還能做什么呢？”

　　這段話，雖然無奈，也暗透著幾分自信。他的言外之意，民企除了把自己拋入激烈競爭的洪流中，別無他法。另一方面，當時中國民航業(yè)的政策環(huán)境，也讓王正華相信，這會是一個越來越開放、競爭越來越激烈的行業(yè)。

　　對于王正華來說，說對民航業(yè)“略有研究”無疑是謙遜之詞。

　　“我想做航空有10年了。”1994年，“南巡”已過兩年，彼時，上海浦東的開發(fā)建設(shè)正如火如荼。春秋旅行社的生意正如日中天，但王正華已經(jīng)開始思考下一步突圍的方向。他覺得，旅行社雖然賺到了錢，但整個市場仍處于高度分散、競爭無序的狀態(tài)，不容易建立競爭門檻，而航空業(yè)則不然，正因為航空業(yè)難做，相對進入門檻也比較高，有一定的競爭壁壘。

　　思考了三年，1997年，王正華的春秋旅行社開始了包機業(yè)務(wù)。那時他的一只腳實際已踏進了航空業(yè)。彼時，王正華還經(jīng)常給民航局運輸司寫報告，工作人員覺得好笑：一個旅行社給我們寫信干嘛？他們不知道，王正華一直在等待時機，好把另一只腳也邁進中國航空業(yè)的地盤。

　　“對于航空業(yè)，實際上我是認真研究了10年，準備了10年，說十年磨一劍，一點不夸張。”

　　終于，2004年，民航總局正式表態(tài)允許成立民營航空公司，包括春秋航空在內(nèi)的三家航空公司提交了申請，成為第一批民營航空公司。

　　低成本生存

　　如何在市場上活下去？王正華在進入之前，早就想好了對策，他要讓春秋航空成為“中國第一家低成本航空公司”。

　　所謂低成本航空公司，是由美國西南航空公司摸索出來的一種經(jīng)營模式，后來在世界各地開花結(jié)果，很多國家航空業(yè)都有西南航模式的追隨者。簡言之，就是盡可能以最小的成本提供基本的航空出行服務(wù)。對旅客來說，機上不提供餐飲、每人可自帶行李有較多限制，超重收費等。而對公司運營來說，通常做法是采購單一型號飛機，以節(jié)約航材儲備和使用。

　　雖然春秋依靠這一模式獨步江湖，但至今很多人仍對低成本航空是否適合中國市場有較大爭議。而春秋航空的遭遇也似乎佐證了這一觀點。關(guān)于旅客投訴春秋航空的服務(wù)太過“簡陋”，以及旅客不滿空乘在飛機上手推食品車反復(fù)叫賣的報道隨處可見。旅客們抱怨，春秋航空機上沿路叫賣食品讓他們以為自己身處“綠皮火車的年代”。

　　春秋的殺手锏—推出199元或99元的特價機票，又引起同行的強烈抗議。這一抗議浪潮終于在春秋航空推出令人吐血的1元特價機票時達到高潮，最終以春秋航空道歉接受罰款了事。

　　同樣完全出身于草莽的東星航空創(chuàng)始人蘭世立曾經(jīng)專程跑來與王正華探討低成本航空的生存可能，最終蘭的結(jié)論是：不可行。于是東星航空回到“全服務(wù)公司”的行列。最終的結(jié)果眾所周知，航空公司像一條嗜血成性的鯊魚，最終吞噬掉了蘭多年的積累，蘭也因資金鏈緊張及與政府關(guān)系處理不善最終崩盤，公司被吞并，自己成為階下囚。

　　有趣的是，王正華自己也認為中國并不完全具備搞低成本航空的條件。他認為條件有三：第一，區(qū)域經(jīng)濟高度發(fā)達，這一點沒問題；第二，人們生活高度富裕—這一點并不完全具備；第三，具備契約精神—這一點完全不具備。王認為，如果多數(shù)人可以接受契約精神，則不會反復(fù)投訴諸如機上叫賣食品的問題—機票即契約。低票價本身即包含諸多約定。

　　但這不妨礙春秋航空的“創(chuàng)新”。從創(chuàng)辦伊始，春秋航空即把客座率保持在95%以上，卻極少有人注意到，雖然高客座率是低成本航空和全服務(wù)航空公司的根本區(qū)別，但即使按照低成本航空公司的國際慣例，這一比例也是80%而非95%。

　　“剛一開始這樣做，很多同行說我胡搞，說航空公司哪有這樣干的？說我一看就是外行，根本不懂航空。”可王正華堅持認為，飛機一起飛，空閑座位的價值就是0。因此，不如降低票價讓更多的人選擇坐飛機。而95%的客座率要求，則是王正華對國際通行模式的“本土化”。

　　王正華認識到，就如同他所從事多年的旅游行業(yè)，起初也是特權(quán)階層或是公款消費，慢慢演變成私人個體消費。這一消費趨勢頗有代表性，很多消費形態(tài)隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展、社會的開放，開始走下神壇，成為常態(tài)的大眾消費。

　　交通領(lǐng)域也如此。王正華認為，相對于中國龐大的人口基數(shù)，還是有很多人從來沒坐過飛機，或者很少坐飛機出行。低成本航空就這樣打開了一個窗口，讓乘坐飛機出行變成大眾可以消費得起的生活支出。特別是，由于歷史和政策原因，民營航空公司通常很難在干線拿到優(yōu)質(zhì)航線資源，其航線分布不乏相對落后地區(qū)以及三線城市，低價位策略恰好符合這些地區(qū)的消費能力。

　　吳敬璉教授在其《當代中國經(jīng)濟改革》一書中曾指出，中國改革開放的歷程，本質(zhì)上是一種“增量改革”。而春秋航空的低成本飛行，暗合此道。“我總和別人講，我不是來切蛋糕的，我是來做大蛋糕的。”王正華說。

　　嚴峻考驗

　　但考驗無處不在，雖然名為低成本航空公司，但王正華也有大手筆的時候。在公司成立早期，他必須開出比國有航空公司更高的薪水，才能招到合適人才。“引入一個飛行員，轉(zhuǎn)會費一般是200萬，起初三架飛機，至少30多個飛行員。此外，一架飛機就是4個億。”王正華回憶。此外，在安全投入上，春秋航空也從不敢馬虎。

　　航空公司沒有不缺錢的，行業(yè)蕭條時，春秋航空員工相互開玩笑說：寶馬算什么，我們一架飛機停在那不飛，一天就賠出去好幾輛寶馬了！“對于民營航空，資金和安全這兩件事控制住了，不管多困難，總有明天。”王正華說。

　　春秋航空沒有政府注資，除了自有滾動資金，只有從牙縫里省。其辦公地點在虹橋機場一號航站樓旁的航友賓館2號樓。六層小樓除了辦公，兼營旅館業(yè)務(wù)。屋內(nèi)陳設(shè)簡單，像回到了上世紀的招待所。王帶團隊去新加坡開會，機長每人住一個空間很小的大床房，不舒服，但他們看到王正華還和同事共住更小的標間時，誰也不說什么了。

　　“摳門”，是否可以成為一家準備上市的航空公司的核心競爭力？回答竟是斬釘截鐵的“當然”！“我母親告訴我，錢一半是掙的、一半是省的。”

　　但是王正華的另一面也讓你不得不折服。財富早已不是問題的王正華沒機會花錢享受生活，每天大把時間花在辦公室批文件，或者下機坪，員工也早已習(xí)慣跟著他加班到晚上9點以后。但是，年輕員工的女朋友前來探視，他不僅給員工放假，有空時還會親自招待對方，讓員工大為感動。除夕夜，除了慰問堅持飛行的員工，王會跑到廚房，告訴大師傅無論何時有人回來，飯菜一定要好、要熱。“人在這個時候很脆弱，飯菜不能冷，一冷心就冷了。”

　　此外，王正華和春秋不得不面對更為嚴峻的市場競爭。由于春秋航空的模式國內(nèi)僅此一家，對手們對于春秋航空，也由早期的不屑、不解到逐漸重視，甚至開始學(xué)習(xí)借鑒。有資金雄厚的大航空公司提出，要拿出20%艙位，以更低價格來與春秋航空玩“價格戰(zhàn)”，各大航空公司對于客座率的追求也在逼近80%這個臨界點。

　　與此同時，旅客的要求在不斷提高。有乘客就直接向王正華提出：你不能忽略商務(wù)出行人群的需求，春秋不能僅僅滿足對價格敏感人群的需要。王同意。因此，春秋航空開始推出商務(wù)經(jīng)濟艙，王正華表示，在保證大部分票價低廉的同時，要保證對少部分支付溢價乘客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這種服務(wù)要超過全服務(wù)公司的經(jīng)濟艙服務(wù)。精于計算的王指出：“156艙位中這樣的乘客只有24位。通常的全服務(wù)公司空乘要來回服務(wù)走動四次，我們省掉了這個環(huán)節(jié)，就服務(wù)這24個人，可不可以？”他笑著說，自己最高興的就是競爭對手不屑一顧；對手一重視，他又要考慮變招了。他自嘲：沒辦法，民營公司只有更靈活，才活得久。

　　京滬線是最繁忙、利潤最高的空中航線，王正華一直想染指于此，申請七年，只得一條航線，而且是半夜12點起飛。公司內(nèi)部怨聲載道，說這樣的航線根本沒法賺錢，飛行員到了還要再住一夜，純屬折騰人。王正華說：不抱怨，各有各的難處，我都理解。

　　由于把京滬線給了一家民營航空公司，民航管理局相關(guān)負責(zé)人被人四處告狀，聲稱“一定有交易”，民營航空公司才能拿到航線。這位負責(zé)人找到當事人質(zhì)問：你們十幾條航班在那里飛，人家就一條，還是半夜飛，你們就四處告狀，說有貓膩，這世界還有沒有“公平”二字？

　　說到此，68歲的王正華承認自己老了，但脾氣卻一點沒變。“該爭取的一定要爭取！”他說，不管別人怎么告狀，還要申請第二條京滬航線，“而且這次，我一定要個好時刻！”