《環球企業家》11月下封面圖

　　“百事”不順

　　若想在中國超越對手，僅靠與康師傅聯姻并不能翻身

　　文  林仲旻

　　“康百”的聯姻猶如一磅重彈激起飲料行業的千層浪花。

　　在消息公布的兩天前，百事可樂內部開始漫布“謠言”，公司內部員工還紛紛嘗試探測謠言的真實性。兩天后，11月4日下午，“謠言”終于獲得官方證實——百事中國北京和上海分公司臨時召開全體員工會議，大中華區主席孟可仕(Tim Minges)就康師傅收購百事的傳聞回答了員工的相關問題，并且讓員工“不要心慌”。

　　按照康師傅和百事可樂于11月5日公布的聯盟協議，在得到商務部許可之后，康師傅控股將以5%的康師傅飲品控股的股份，換取百事可樂旗下24家裝瓶廠的股權。同時，百事可樂還有權在2015年前，選擇以現金增持康師傅飲品控股的股權至20%。

　　一方是中國茶飲料品牌龍頭，一方是世界第二大飲料品牌，業界紛紛猜測兩者合并后是否會對可口可樂形成巨大壓力？據市場調研公司歐睿(Euromonitor)的分析顯示，至2010年，可口可樂在中國軟性飲料市占率為16.8%，康師傅以14.4%位居第二，第三則是杭州娃哈哈集團，7.2%，第四是百事可樂的5.5%。如將康師傅和百事可樂的市場占有率相加，則超過目前排名第一的可口可樂公司。屆時，兩者碳酸飲料和茶飲料的產品線能強強互補，整合后的灌裝廠在銷售渠道中的議價能力將大幅提高。

　　收購消息公布后，康師傅股價一路上漲14%。但也有不少券商指出，康師傅將百事的虧損業務扭虧為盈并非易事。康師傅公司主席魏應州表示，相關的重組需要花費3到5年的時間，長遠來看或將拆分飲品業務上市。

　　更出乎人意料的是，其合并也揭開了百事多年在中國未公布的業績—百事出售的業務在2010年的稅后虧損則達到1 .75億美元。據了解，2010年，百事飲料在中國的銷售額約為180億人民幣，但利潤為負。食品業務銷售額為20億人民幣，利潤只有500多萬人民幣。“外資高管一人一年的工資加上福利就要1000萬人民幣，這樣怎么會有利潤？”一位曾在百事食品的員工告訴《環球企業家》。

　　由此看來，“康百”聯姻是否能幫助百事扭虧為盈，并達到“1+1>2”的效果？不安定因素很多。“百事如想要扭轉虧損局面完全可以通過削減成本的方式。現在這樣做前程未卜，廠都賣給他了，變成一個小股東，以后萬一戰略有什么不合拍就麻煩了。”一位百事飲料前員工評論道。“百事在與康師傅的合作中已經沒有談判的籌碼了。”

　　過去數年中，百事可樂用盡種種方法收回了中方灌裝廠的股份，為何又全部銷售給了康師傅？一種猜測為有意為之，另一種是恰好尋到一個強有力的合作伙伴，但無論哪一種，目前都未能獲得證實。

　　但從百事歷史來看，通過資本運作不斷的并購和出售也符合其一貫風格。百事可樂在1997年賣掉了必勝客，公司營銷收入因此減少三分之一，為310億美元。隨后，又以140億美元的價格并購麥片制造商桂格公司。并購的邏輯基于百事高層的市場判斷：快餐市場趨于飽和，不動產越來越難獲利，必勝客已不再具有以往優勢。只不過，中國市場的復雜性，超出百事的預料，這筆交易的真正成效，有待時間檢驗。

　　失敗的“婚姻”

　　1979年，在中糧的合資邀請下可口可樂進入中國，后又結交了太古集團等重量級合作伙伴。但由于國際排名次于可口可樂，百事入華晚兩年，在中國的合作伙伴多為地方的灌裝企業—這給百事在中國的渠道發展不利埋下了隱患。與國有企業的合作中，由于中方體制老化等原因，如新品上架等相關戰略的執行也遇到阻礙。

　　事實上，百事可樂在中國的20多家合資公司業績并不樂觀，在2009年有近半虧損。并且，2010年百事可樂中方股東已發生三起股權拋售，三家公司都處于虧損狀態。最近的一次拋售股權，就是目前正在掛牌轉讓中的福州百事可樂飲料有限公司中方股東，中國輕工業對外經濟技術合作福建公司，以1370.85萬元價格拋售其所全部持有的11.1%股權。最終使百事持股比例從17.1%飆升至88.9%，獲絕對大股東地位。

　　另一樁影響頗大的是重慶天府的合資案。天府曾在全國擁有108家裝瓶分廠，合資前的8年，累計稅利達6000萬元，占有中國可樂市場75%份額。1994年，天府可樂與百事可樂以4∶6的股比聯姻，雙方明確合資目的是發展天府牌系列飲料。同時表示，根據市場需要，經國家有關部門批準，可生產部分百事品牌飲料，但天府可樂所占份額不低于50%。

　　然而，像諸多合資案例一樣，結果并非如此。百事可樂西區副總裁叢明上任以來，利用百事控股權和經營權，從廣告到銷售，全力推廣百事品牌。按天府說法，百事通過控制濃縮液并高價銷售，可獲得相當于裝瓶廠超過80%的利潤，使中方股東淪為“刀俎魚肉”。

　　“整個過程步步為營，2006年天府可樂終于全面停產，目前已徹底退出市場。”中國天府可樂集團總經理錢黃對媒體表示，當年，承受巨大經濟壓力的天府集團將手中股份作價1.3億元賣給百事。至此，天府集團以品牌消亡、市場盡失、資產歸零為代價，換來了賬面上的零負債。自此，雙方交惡。2009年10月，天府可樂以“長期非法占有技術秘密，侵犯商業秘密”為由，將百事公司告上了法庭，天府公司提出了索賠100萬元的訴訟請求。

　　頻頻使合資的國有企業虧損，國有品牌在合資之后未獲得承諾般的扶持，百事可樂在中國與政府關系也并不融洽。

　　此緊張關系在 “廣州陳列費”一案中便可窺見倪端。2007年5月至2008年2月，廣州百事可樂先后與佛山市禪城區好多多百貨商店、佛山市新一佳百貨超市有限公司等47家零售商簽訂“純果樂果繽紛”進場協議及促銷陳列協議，要求零售商按照其要求陳列和堆放系列商品，廣州百事可樂則支付投放陳列費、進場費共24.79萬元，取得了305.32萬元銷售收入，賺取了65萬元利潤。佛山市工商局依法對廣州百事可樂作出責令改正、沒收違法所得65萬元、罰款5萬元的行政處罰。盡管這樣的做法確實違反相關的條例，但商家對于零售商提供進場費和陳列費的做法早已是行業中的“明規則”，每家供應商都如此行事，卻只有百事受到處罰。

　　創新乏力

　　百事在中國的發展時機始終沒有踩對，其與可口可樂的戰役中，一直無法獲得定價權。

　　1981年初，百事剛進入中國市場，其CMO李自強通過明星代言以及“渴望百事”的口號樹立了百事可樂更年輕化的品牌形象，推助百事在銷量上與可口可樂幾近平手。但百事卻疏忽了其他產品線的整體布局。而同期，可口可樂則進行了兩個策略：一是做強雪碧品牌，時至今日，雪碧在碳酸飲料中的銷量已超越可口可樂和百事可樂，成為碳酸飲料市場的第一。

　　另一方面，可口可樂開始在非碳酸飲料領域不斷研發新產品，在產品線布局中增加了果汁、奶(果粒奶優)以及水(冰露)。康師傅也強化了在茶和水方面的產品線，但百事仍局限于碳酸和做得不太好的果汁。“對于飲料市場來說，一旦先入者在某一個地區較同類競爭產品的市場占有率超過50%，后來者翻盤就很難。”一位飲料行業的從業者告訴環球企業家。

　　“百事可樂除了碳酸飲料系列，沒有一個可以成功幫助公司獲取利潤的品牌。”前百事員工透露，百事在中國并沒有自己的創新中心。所有創新工作外包給第三方，8年才能出來一個產品。相較于此，可口可樂在2004年針對中國消費者的口味推出了果粒橙，在中國市場成功后，反向全球銷售。

　　“百事這兩年在食品上的市場份額略有增加，但在飲料方面有所下降。百事的新品只在口味上有所更新，在創新上欠佳，即便和本土的品牌相比。”歐睿信息分析師Joy Huang對《環球企業家》說。根據歐睿信息提供的市場數據，2010年，可口可樂的美汁源在市場上的占有率達到了2.7%，在所有飲品中排名第九位，而百事的果繽紛在市場上的占有率僅為0.5%，排名25位。

　　“百事在中國產品多而雜，缺少贏利點。相比之下，可口可樂總能抓住市場的熱門產品，主推明星產品。”東方艾格軟飲料分析師陳靜也持類似觀點。

　　長期在中國扮演扮演追趕者的角色，無法享受更高毛利的百事品牌飲料，僅靠資本運作便能輕松上陣嗎？恐不樂觀。