丁磊 王晶

　　一場自進入中國以來最大的危機，在世界商業巨頭家樂福身上經歷短暫發酵之后，正將這家企業帶到一個十字路口。

　　2011年2月，家樂福或將再關閉長春春城店及家樂福紹興鏡湖店的消息傳出，與之相對應，此前1年，家樂福在中國已經關閉了4家左右的門店。

　　2月17日，在商務部例行會議上，商務部發言人姚堅針對“家樂福進場費問題”首次表態。這是商務部首次針對單一零售企業問題，對全國零售企業作出的行政表態。

　　商務部的表態，將持續近3個月的“家樂福事件”推到了頂點。根據姚堅代表商務部傳達的信息顯示，商務部正會同行業協會起草制定零售商、供貨商商品購銷合同規范。據悉，姚堅所指的“商品購銷合同規范”，已由中國連鎖經營協會擬定完成，并草擬定名為《零售商、供應商商品購銷合同規范》。

　　落入風暴眼

　　“家樂福事件”的導火索是供零關系惡化。2010年12月，國際零售巨頭家樂福與頂新集團旗下的康師傅品牌由于合同糾紛，以及商品銷售利潤分配方案未達成一致，致使家樂福店內康師傅方便面大規模停貨。此后，諸多國內知名廠商，包括中糧集團、九三油脂等企業，也或明或暗的與家樂福展開針對利潤分配的博弈。家樂福作為“終端之王”的地位，首次受到正面大規模挑戰。

　　禍不單行。1月26日，國家發改委發布通告稱，家樂福、沃爾瑪等部分超市門店存在虛構原價、低價招徠顧客高價結算、誤導性價格標示等欺詐行為，已責成相關地方價格主管部門依法處理，最高處以50萬元的罰款。

　　發改委通告內容曝光后，家樂福、沃爾瑪承認違反了有關法律法規規定，向消費者表示道歉。近日，北京、遼寧、吉林、黑龍江、上海、湖北、湖南、重慶、廣西、云南等地價格主管部門根據價格法律法規的相關規定，嚴格履行法定程序，分別對涉案的19家超市門店各處以法定最高額度50萬元的罰款，罰款總額950萬元。這是國家職能部門針對零售企業價格違規行為，開出的最大罰單。

　　無獨有偶。在家樂福公共事端頻發之時，其內部營運問題也浮出水面。過去一年，繼大連新華綠洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店陸續關閉后，家樂福或將關閉長春春城店及家樂福紹興鏡湖店的消息不脛而走。

　　一面是來自廠商的反攻，一面是來自政府的罰單和公開點名，一方面是關店頻繁，家樂福一時之間陷入商業世界的風暴眼。在家樂福內部，負責媒體聯絡和政府公關的行政部門，首先受到沖擊。

　　2010年農歷年底，負責媒體關系維護的家樂福中國區公關總監陳波，向公司遞交了辭呈。陳波自家樂福現任中國區總裁羅國偉到任中國不久，即加盟家樂福，迄今已有4年。過去4年，家樂福每年均保持20余家門店的開店速度，陳波經歷了家樂福高歌猛進的最好時期。

　　與陳波的溝通中，“壓力和新機會是我選擇離職的原因”，不過，他承認，近期不斷遭受的壓力是其離開的重要原因。

　　與陳波相似，主管家樂福公共事務的副總裁戴瑋也感受到前所未有的壓力。在2011年農歷新年，她給諸多有工作關系的朋友發出的短信是，“過去一年，家樂福承受了巨大壓力……”。戴瑋因過去十余年工作成績突出，在2009年被升任為家樂福中國區副總裁，她是家樂福在華職位最高的女性。

　　陳波、戴瑋最直接的壓力來自于最高層，家樂福中國區總裁羅國偉。2010年中，羅國偉團隊剛剛完成家樂福公共宣傳整體形象改造，把沿用十余年的“購物開心家樂福”，變更為“福到家”。

　　自2006年到任中國區之后，羅國偉一直是家樂福集團和中國內部人士公認的改革派，他熟稔的財務背景，以及銳意改革的決心，被家樂福內部店長級人士定義為，“羅國偉開創了家樂福由‘人治’時代向‘法治’的過渡”。現在，羅國偉最重要的是面對家樂福的現實生存環境。

　　過去3個月，包括羅國偉、戴瑋等在內的家樂福內外部相關人士，都在為以下問題困擾：究竟是何原因，迫使家樂福卷進面臨所謂危機公關的漩渦？現狀是否代表，家樂福作為中國零售業巨頭時代的終結，而進入下行軌跡？

　　總而言之，家樂福在中國市場，站到了一個十字路口之上。

　　為什么是家樂福？

　　康師傅事件，是家樂福近期遭遇多米諾骨牌連鎖反應的導火索。

　　2010年12月13日，家樂福向本報記者確認，家樂福確實存在康師傅產品斷貨現象。時任家樂福中國區公關總監的陳波稱，“斷貨的原因是，日前接到康師傅的提價通知，家樂福考慮到在通脹背景下，應該穩定物價，暫時沒有同意康師傅的提價要求引發的。”

　　康師傅方便面品牌一直占據著國內該市場50%的份額。其中，在中高端產品上，康師傅在容器面、高價袋面、中價袋面的市場份額近70%，擁有強大的單一品類商品的話語權。在強勢品牌商與大型零售商的合作中，但凡大范圍產品提價，勢必會帶來雙方合同中諸如返點等條約的調整。

　　日前，談到此次家樂福斷貨危機時，一位家樂福的供貨商稱，“只有大的廠商，在面臨家樂福高額返點之時，才有勇氣對其進行斷貨制裁，像我們這種在家樂福年銷量幾千萬元的，大部分情況下，在面臨家樂福要求提高返點時，只能聽之任之。給家樂福供了五六年，斷了家樂福的貨，就等于斷了自己的后路”。

　　此前，該供應商曾抱怨稱，他與家樂福的2009年合同扣點數(銷售返點)為15%，2010年，該數據變為了21%。21%的合同扣點，是食品行業的最高額度。

　　供應商們頗為頭疼的所謂返點費，僅是家樂福針對供應商征收眾多收費模式中的一種。北京代理商聯盟代表姚文華舉例稱，超市費用包括兩塊，一塊是前臺費用，也就是合同中規定的扣點；另一塊是后臺費用，在合同中沒有規定，或者只是模糊界定，在實際執行中產生的費用。

　　具體而言，家樂福的收費項目主要有開戶費、新品進場費、新店開張費、老店翻新費、節慶費、周年費、年度促銷費、新店讓利費、DM海報費、堆頭費等24項，數額不等。

　　現代大型零售業的利潤來源，主要可以概括為四個方面：商品進銷差價、優化供應鏈成本、壓縮管理成本、向供應商收取進場費以及各種銷售返傭折扣。

　　“向上游供應商索取利潤”，正是家樂福在中國本土化進程中發掘的一種盈利模式。清華大學經濟管理學院教授李飛認為，商業盈利模式沒有優劣之分。以商品促銷費為例，優良店鋪位置的緊缺和新產品排著隊等著進店的現實，使得零售商有條件向廠商收取多種商品展示的媒體費用，包括進店費、上架費、端頭費、廣告費等等。

　　一位曾在家樂福任店長的人士稱，“現代零售業的根本，就是壓縮渠道空間，最終形成大的零售商和大的廠商的直接購銷關系，但是，由于國內制造業內規模企業相對不多，使得零售商和廠商間的代理商群體依然強大。這形成一個負面影響，即商超的商品來自眾多廠商和代理商，這種相對分散的超市供貨群體，在面對強大超市網絡時，往往沒有太多話語權，從而為超市的收費模式，留下了生存空間。”

　　據麥肯錫估計，廠商為零售商提供的各種宣傳補貼大約占銷售額的10%-15%，而20年前僅占4%。有供應商測算的數據顯示，各種費用占到供應商商品銷售額的30%。

　　一位家樂福供應商則表示，“沒有進去時，總夢想著進入家樂福渠道，花大力氣進去了，利潤又很微薄。目前的狀況是，進入家樂福不圖賺錢，圖打品牌走量，這樣還是比花錢做廣告好些。”

　　誠如上述供應商所言，作為首家進入中國的外資零售企業，自1995年至今，家樂福歷時15年之久，著實積攢了不少人氣。曾經為中國零售業帶來全新賣場商品布局、陳列、促銷等經驗的家樂福過去十余年，一直是國內綜合零售業的“教父”和霸主。

　　直至2009年底，該情形才得以被打破。由于家樂福通過銀行貸款、向供貨商轉嫁成本收取“進場費”以及延期回款實現盈利。當渠道費用成為零售企業的主要盈利來源之時，家樂福自身的經營能力和競爭力也不斷被弱化。(具體見本期相關報道《對標沃爾瑪：家樂福的若干基本觀察》)

　　相比沃爾瑪在技術、IT方面的持續投入，家樂福在高科技方面運用落后，使其依賴向供應商大量收取渠道費用獲利，并且把更多心思花在營銷模式上。而沃爾瑪通過高效率物流系統及衛星信息中心等手段控制成本，實現“天天低價”。

　　根據中國連鎖百強排名數據顯示，2009年大潤發總銷售額為404億元，增幅達20.5%，門店數為121家，增幅為19.8%，而2009年家樂福國內銷售額為366億元，增幅8.2%，門店數為156家，增幅為16.4%。

　　值得注意的是，在此之前，大潤發多年蟬聯快消品零售商中的單店銷售冠軍。按照銷售額和門店數比對的計算方法，大潤發2009年單店銷售額為3.3億元，高于家樂福的2.3億元和沃爾瑪的1.9億元。

　　除了外資類零售商的趕超，國內國資零售商的規模也威脅到了家樂福的地位。在2009年的連鎖百強排名中，擁有百貨、綜超等業態的綜合零售商百聯集團、大商集團、華潤萬家分別以979億元、705億元、680億元位列3-5名，整體實力在國內遠超家樂福。

　　即使在區域市場，家樂福也面臨尷尬商業生態。以北京市場為例，在香港主板上市的民營企業物美商業(08277.HK)，以400余家門店的規模，牢牢占據著20%左右的北京綜合商業零售市場的份額。自1995年，家樂福在北京建立首家中國門店后，物美商業控制的該局面從未被打破。

　　上述家樂福的前任店長表示，“商業世界的游戲規則是，排在前三的、尤其是排在第一的零售商，由于擁有強大的網絡優勢，在與供應商談判時，往往擁有更大的議價能力，而議價能力，與盈利極其相關。不過，現在看，雖然失去第一位置，家樂福仍位列第一梯隊。”但市場地位的變化，足以引發大型供應商對家樂福公開叫板的底氣。

　　在中國市場，除了遭遇近期不斷頻發的公眾事件外，過去推動家樂福迅速發展的重要齒輪——中國本土合作伙伴，也不得不被卸掉。

　　上世紀90年代末，家樂福依靠地方政府急速擴張，越過了國家政策的底線后，被迫進行65∶35的股權改革，出賣35%的股權給一些地方的內資企業以換取在中國市場的生存權。

　　但是，2004年商務部兌現入世承諾，放開商業管制之后，家樂福便陸續開設獨資企業。究其獨資化的原因，家樂福內部在職人士的解釋是，家樂福在中國內地一度有達32個合作伙伴，共同開設了31個合資公司。

　　該人士進一步解釋稱，“很多合資企業，最初的時候，就是拉郎配，并未給家樂福帶來任何實際幫助，所有實現獨資的區域，都有相關的問題。”據不完全統計，臺灣統一和家樂福的合資門店達11家，而江蘇悅達和家樂福的合資計劃是，未來開店數達50家，營業額達200億元。

　　背LV的“葛朗臺”

　　從領跑者的位置上跌落，問題纏身，家樂福的尷尬處境，皆與其不斷收緊的成本控制相關。

　　2010年6月，家樂福華東區發生“人事地震”。當期，數名店長級員工，幾乎同時辭職。目前，家樂福的管理架構，可以分為總裁、大區長、區長、店長、處長、主管、店員等數個級別。處在權利中央的店長級別員工，對于家樂福具體營運起到了至關重要的作用。

　　當時，一位離職的店長級員工表示，以往家樂福店長擁有單店貨品促銷權、部分貨品的定價權等，正是這些相對自由的權力，使得家樂福店長可以因時制宜，從而使得單店盈利能力強于對手。

　　現在，家樂福做任何一個簡單的活動都需總部批準，不僅費時而且還經常遭遇意見被否或者收不到任何回復的情況，“集權”后，門店內促銷大不如以前，單店業績下滑明顯。

　　離職店長的矛頭，直指由家樂福總裁羅國偉推行的家樂福中央集權改革。家樂福在中國的發展，大致可以分為兩個階段。以2006年底，羅國偉上任為分界。

　　從1995年至2006年，家樂福基本是通過集權和分權，調動了總部、區域、門店的工作積極性，單店銷售水平在零售行業里應該是最高的，利潤水平雖然不突出，但是，給中國家樂福打下了堅實的資產基礎。

　　然而，這也為家樂福帶來了負面效應。曾任家樂福店長的上述人士透露，“家樂福一個店長年工資收入約20萬元不等，但是，大部分店長的消費能力往往是工資水平的3倍以上。”

　　不同于前任施榮樂，出身顧問公司、做過家樂福集團的高級采購和物流經理的羅國偉，習慣以財務結果為導向來思考問題，用組織架構、系統、制度來解決問題。由此，拉開了一場旨在家樂福中國區“収權增收”的集權運動。

　　羅國偉推行的集權運動，在截至2008年期間，取得了成功。家樂福自2006-2008年的兩年中，家樂福營收都保持兩位數的增長，同時，利潤也出現顯著提高。2008年底，到任中國兩年的羅國偉，從中國區總裁的職位被升任家樂福大中華區總裁，兼管大陸和臺灣業務。

　　然而，并發癥也潛流涌動。以集權運動的一項內容CCU(城市采購中心)建立為例，區長責任制讓營運的管理重心上移，使得區域總部人員急速膨脹；伴隨而來的中國區總部中央集權后，功能性部門的人數也急速增加。

　　上層管理部門人員的增加，使得基層門店員工數量急劇下降。有家樂福的離任店長稱，門店家樂福員工缺口很大，門店迫不得已經常增加廠商促銷員的數量，但是，這樣就降低了門店理貨等環節的效率，從而給消費者購物帶來了負面的影響。

　　為了彌補人員離職和管理層增多帶來的缺口，家樂福副總裁貝多拉去年曾表示，家樂福每年會培養50名店長級員工。但是，工資僅為老店長工資一半(年薪約15萬元)的新店長，又對老店長的存在形成威脅。

　　關閉不良門店，也是家樂福成本控制的題中之義。

　　無論是成本節約，還是通過培養新店長降低管理層開支，家樂福成本控制愿望，在中國市場不見消停。

　　中國市場的做法，與家樂福集團在全球的成本控制如出一轍。2010年初，剛剛公布過往一年業績的家樂福，宣布了一條重大消息：考慮到家樂福總部辦公樓高昂的租賃費用和家樂福目前的開源節流計劃不相符，因此，家樂福決定關閉該位于上賽納省的Levallois-Perret總部辦公樓。

　　與之相呼應，2009年家樂福集團的營收數據為960億歐元，同比下降1.4%。

　　包括羅國偉在內，家樂福中國區的壓力來自集團層面。2008年，家樂福創始家族哈雷集團退出監事會，法國億萬富翁、LVMH集團掌門人伯納德·阿諾特成為家樂福集團第一大股東，由于伯納德·阿諾特并沒有零售業經驗，而且相比LVMH的奢侈品，零售業利潤則顯得低得可憐，這不會讓新來的大股東滿意。金融危機爆發后，原本深度依賴國際市場的家樂福，迅速收縮戰線，撤離日本、俄羅斯市場，并關閉了比利時門店。

　　2010年7月，路透社對外透露了，家樂福集團計劃出售旗下東南亞新馬泰61家門店資產的消息。

　　以家樂福2009年財報為基準的統計中，家樂福亞洲營收僅占其凈銷售總額的7.8%，而歐洲為79%。隨著占亞洲銷售15%的東南亞門店被出售，亞洲比例將繼續下滑。事實上，在此之前，家樂福已經陸續退出了日本、韓國、俄羅斯等亞洲地區市場。

　　這似乎也不難理解，對于習慣優雅賺錢的阿諾特而言，很難想象這位富豪會有耐心花3年時間等待一個零售門店盈利，或者等待10年來培育一個類似中國的新興市場。迎來背LV的新股東后，家樂福的戰略轉向，使得它看起來只是富豪的又一次財務投資。