整合并不是目標(biāo)，讓沃爾沃為吉利發(fā)揮最大價(jià)值才是目標(biāo)。此外，在為沃爾沃實(shí)現(xiàn)造血功能之前，李書(shū)福為沃爾沃的輸血計(jì)劃是否已準(zhǔn)備妥當(dāng)？

　　文 | 斯文

　　到目前為止，中國(guó)企業(yè)最有影響力、最有雄心的舉動(dòng)，就是吉利并購(gòu)沃爾沃。一方面是吉利希望加速?gòu)闹袊?guó)廠(chǎng)商向全球廠(chǎng)商的轉(zhuǎn)變，另一方面是沃爾沃給予了吉利這個(gè)機(jī)會(huì)。

　　吉利收購(gòu)沃爾沃的交易，目前還有一些障礙和風(fēng)險(xiǎn)，比如，知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。但是，我們相信，交易成功的大勢(shì)已不可阻擋。要相信資本的力量，雙方的股東都有著強(qiáng)烈的交易欲望，他們最終必然會(huì)坐下來(lái)，相互妥協(xié)。

　　于是，大家都想得到一個(gè)答案：吉利將會(huì)如何整合沃爾沃。其實(shí)，這是一個(gè)錯(cuò)誤的問(wèn)題。因?yàn)椋�李�?shū)福并沒(méi)有說(shuō)過(guò)，吉利一定要去整合沃爾沃。整合并不是目標(biāo)，讓沃爾沃為吉利發(fā)揮最大價(jià)值才是目標(biāo)。

　　因此，我們應(yīng)該問(wèn)：吉利如何才能讓沃爾沃發(fā)揮最大的價(jià)值？

　　吉利首先要做的是，要幫助沃爾沃實(shí)現(xiàn)速贏。沃爾沃的股東們、工會(huì)，甚至瑞典政府都盯著吉利，你到底能幫到我們什么？因此，速贏策略對(duì)沃爾沃未來(lái)的成長(zhǎng)非常重要，這是建立相互信任的第一步。那么，速贏的第一步在哪里？顯然，答案是中國(guó)市場(chǎng)。

　　2009年，奧迪、寶馬、奔馳和雷克薩斯四大豪華車(chē)品牌，在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)量就達(dá)到35萬(wàn)輛。過(guò)去五年，寶馬的年均增速達(dá)到40%，奔馳則接近50%。占有半壁江山的奧迪，增速也達(dá)到20%。然而，沃爾沃2009年進(jìn)口加國(guó)產(chǎn)共銷(xiāo)售了2.2萬(wàn)輛，市場(chǎng)份額僅僅是奧迪1/6。在全球市場(chǎng)，沃爾沃30多萬(wàn)輛的銷(xiāo)量，是奧迪的1/3。

　　因此，如果吉利能夠迅速幫沃爾沃在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)突破，給沃爾沃帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，幫助沃爾沃在中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量達(dá)到奧迪的1/3的話(huà)(銷(xiāo)量達(dá)到5萬(wàn)輛左右)，那將是成功的一個(gè)良好開(kāi)端。

　　而對(duì)于吉利來(lái)說(shuō)，中國(guó)策略無(wú)外乎以下幾點(diǎn)：一是政府采購(gòu)，如果未來(lái)將工廠(chǎng)建在北京，將有利于建立良好的示范作用，以及政府公關(guān)作用，北京對(duì)于政府用車(chē)市場(chǎng)有著風(fēng)向標(biāo)的作用；其次是重點(diǎn)市場(chǎng)突破，豪華車(chē)的三大市場(chǎng)(北京、浙江和廣東)，沃爾沃必須重點(diǎn)突破，特別是浙江市場(chǎng)，這是吉利的大本營(yíng)，如果在浙商中做一些細(xì)致的工作，市場(chǎng)突破機(jī)會(huì)很大的；其三是產(chǎn)品策略，把沃爾沃全球銷(xiāo)量最好的兩款車(chē)(XC60和XC90)盡快引入中國(guó)市場(chǎng)，特別是推動(dòng)國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程；最后是品牌運(yùn)作，豪華品牌運(yùn)作一定與大眾化品牌實(shí)現(xiàn)差異化，從渠道布局到市場(chǎng)運(yùn)作，差異化體驗(yàn)非常重要。

　　不久前，一項(xiàng)針對(duì)豪華車(chē)主的市場(chǎng)調(diào)研表明，在中國(guó)，沃爾沃的品牌形象是“實(shí)用的”、“從眾的”和“友善和諧的”。而同期的消費(fèi)者調(diào)研表明，中國(guó)豪華車(chē)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)豪華車(chē)最重要的四個(gè)購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)是：“體現(xiàn)我的商業(yè)地位和形象”、“表現(xiàn)自我個(gè)性”、“體現(xiàn)個(gè)人品位”和“融入朋友的圈子”。很顯然，沃爾沃的品牌在中國(guó)缺乏鮮明的個(gè)性。

　　從消費(fèi)者對(duì)豪華車(chē)的產(chǎn)品認(rèn)知上看，除了“安全”之外，在豪華車(chē)消費(fèi)者非常關(guān)注的“外觀(guān)造型”、“配置”、“內(nèi)部空間”和“精細(xì)的內(nèi)飾”等方面，沃爾沃也未能給消費(fèi)者深刻的印象。與奧迪、寶馬和奔馳相比，則是相去甚遠(yuǎn)。可以說(shuō)，沃爾沃在中國(guó)的豪華車(chē)市場(chǎng)，還是一個(gè)弱勢(shì)品牌。

　　因此，對(duì)于吉利來(lái)說(shuō)，沃爾沃中國(guó)的品牌塑造，需要抓住豪華車(chē)消費(fèi)者的需求特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)，準(zhǔn)確定位。同時(shí)，在營(yíng)銷(xiāo)上必須有更多的創(chuàng)新思路。

　　當(dāng)吉利取得一定速贏和信任后，沃爾沃的變革就要提上日程了。變革提升不意味著裁員。菲亞特能在兩年內(nèi)扭虧為盈，菲亞特CEO馬爾喬內(nèi)也并沒(méi)有采取裁員的策略。但是，關(guān)鍵在于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率的提升。比如，市場(chǎng)響應(yīng)的時(shí)間提升、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的市場(chǎng)導(dǎo)向、設(shè)計(jì)成本降低、全球化采購(gòu)、物流成本降低，等等。

　　這并不意味著吉利要教沃爾沃怎么做，關(guān)鍵是吉利要成為沃爾沃變革的一個(gè)推手。當(dāng)沃爾沃在福特時(shí)，就未曾成為福特經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)。沃爾沃只是福特全球化的一顆棋子而已，更多的是看它在福特整個(gè)棋盤(pán)中的作用，福特并沒(méi)有把沃爾沃作為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)做精做透(李書(shū)福曾在“2009中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)”發(fā)表過(guò)類(lèi)似的言論)。

　　在收購(gòu)沃爾沃前后，福特同期收購(gòu)了路虎、捷豹等品牌，于是，福特在歐洲成立了“豪華車(chē)公司”來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理這些品牌。從思路上看，沃爾沃也只是福特整個(gè)品牌體系中一個(gè)外來(lái)補(bǔ)充而已。同時(shí)，為了降低成本，沃爾沃與馬自達(dá)和福特品牌進(jìn)行大量的平臺(tái)共享。其直接的結(jié)果就是大幅降低了沃爾沃的品牌價(jià)值。

　　試想，當(dāng)消費(fèi)者看到沃爾沃S40時(shí)，想到這是和A級(jí)車(chē)福克斯共平臺(tái)的產(chǎn)品，你是不是感覺(jué)有點(diǎn)不值得呢？而駕駛沃爾沃S40的尊貴感怎么趕得上奧迪A4L和寶馬3系？

　　由此可以看出，沃爾沃的品牌價(jià)值這些年并沒(méi)有得到福特的悉心呵護(hù)，而僅僅是其全球化平臺(tái)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分而已。為此甚至不惜犧牲沃爾沃的品牌價(jià)值。

　　另外，沃爾沃進(jìn)入福特體系后，研發(fā)職能被削弱。在福特旗下的這些年，沃爾沃由一個(gè)健全、獨(dú)立的汽車(chē)研發(fā)體系，旁落為福特全球研發(fā)中心之一的全球安全技術(shù)中心。沃爾沃品牌與福特旗下其它品牌一樣，均是建立在福特全球汽車(chē)平臺(tái)之上，這樣沃爾沃已失去了獨(dú)立自主的車(chē)型平臺(tái)。從銷(xiāo)量上看，沃爾沃1999年到2008年，十年來(lái)維持在40萬(wàn)輛上下，沒(méi)有任何進(jìn)展。這是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)不允許存在的現(xiàn)象。

　　納入吉利后，沃爾沃就是整個(gè)一盤(pán)棋了。

　　吉利需要把沃爾沃好好剖析，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作做扎實(shí)。當(dāng)年馬爾喬內(nèi)挽救菲亞特，戈恩挽救日產(chǎn)，做的是相同的三件事情：一是抓產(chǎn)品，投入巨資，快速反應(yīng)市場(chǎng)需求，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；二是抓成本，提升效率，合并供應(yīng)商等等；三是抓企業(yè)文化和組織架構(gòu)，把企業(yè)的精氣神提上來(lái)。吉利可以通過(guò)董事會(huì)，推動(dòng)這些變革，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　最后，是市場(chǎng)開(kāi)拓。沃爾沃長(zhǎng)久來(lái)看，必然需要是全球化品牌。雖然，美國(guó)市場(chǎng)目前是沃爾沃最大的市場(chǎng)，年銷(xiāo)量6萬(wàn)輛左右，但沃爾沃至今沒(méi)有在美國(guó)建廠(chǎng)。寶馬已在美國(guó)市場(chǎng)建有工廠(chǎng)，奧迪也考慮利用大眾的工廠(chǎng)在美國(guó)生產(chǎn)。吉利的第三步就是要推動(dòng)沃爾沃的全球化發(fā)展，在美國(guó)這個(gè)大市場(chǎng)建廠(chǎng)也許是一個(gè)戰(zhàn)略選擇。另外，沃爾沃在德國(guó)、意大利和法國(guó)市場(chǎng)只有4萬(wàn)輛左右的銷(xiāo)量，空間還是比較大。

　　以上三部曲，五年內(nèi)能精彩演繹，相信沃爾沃的價(jià)值將會(huì)倍增。這不是沒(méi)有可能的。

　　李書(shū)福過(guò)去有很好的成功經(jīng)歷，他也吸引了很多海歸汽車(chē)人才。但是，需要關(guān)注的是沃爾沃高管的離職率。這是不可避免的。但如果在18個(gè)月內(nèi)，沃爾沃歐洲很多高管離職的話(huà)，這是一個(gè)很不好的信號(hào)。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)剛剛進(jìn)行全球并購(gòu)，對(duì)于全球人才的吸引力比較小，如果大批高管離開(kāi)，中國(guó)企業(yè)很難找到相當(dāng)數(shù)量的人才去填補(bǔ)空缺。

　　此外，我們還有一個(gè)疑問(wèn)：在為沃爾沃實(shí)現(xiàn)造血功能之前，李書(shū)福為沃爾沃的輸血計(jì)劃是否已準(zhǔn)備妥當(dāng)？以往，中國(guó)企業(yè)去海外并購(gòu)后，巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)常常會(huì)擊垮中國(guó)企業(yè)家們的耐心和雄心。

　　2002年，通用為了和菲亞特分手，支付了20億美元。那時(shí)，誰(shuí)相信七年后，菲亞特會(huì)有整合克萊斯勒的這一天？戈恩入主日產(chǎn)前，誰(shuí)相信那個(gè)奄奄一息的日產(chǎn)能在兩年內(nèi)盈利？沃爾沃也是如此，雖然困難重重，但只要找對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，抓住問(wèn)題本質(zhì)，鳳凰涅并非不可能。

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