憑借高門檻的價格殺手锏和對漫長回報期的忍耐，苗連生在全球太陽能版圖中打造了一個令人生畏的準軍事機器

　　文 《環球企業家》記者 謝丹

　　11月17日晚，剛到保定，德國太陽能公司Payom Solar 的CEO Jorg Truelsen就收到一份意外的禮物：一個1960年代風格的軍綠色粗布挎包。和Truelsen一樣對這個極具中國符號意味的包感興趣的還有300多位來自世界各國的太陽能公司的代表，他們并不知道這正是這次聚會的召集人—英利集團董事長苗連生的主意。

　　40年前，當苗連生參加對越自衛反擊戰時，想必也未能料到今天的大場面—在他盛情邀請下，全球16個國家的300多個客戶來到河北省保定市，參加英利2009年年會。苗安排他們住進了英利投資的電谷錦江國際飯店。這座26層的五星級酒店通體閃爍著幽藍色光澤，隱藏其中的3300塊太陽能面板，每年可發電20萬千瓦，供應酒店291間客房全年照明綽綽有余。如果需要，它還能在大停電時為電網輸送電力。

　　身高1米8多、皮膚黝黑、大嗓門的苗連生行動敏捷，肢體語言豐富，看上去并不像一個53歲的人。兩年前苗在華爾街敲響了上市鐘，躋身冀商首富。同時，他也成為紐交所成立170年來唯一一個在啟動儀式上穿西裝卻不打領帶的企業家，后來他解釋說是因為“不習慣”。苗或許有這樣的資格，他創立的英利以低價和提供全產業鏈產品著稱，在全球光伏產業陷入深寒的2008年，其銷售太陽能電池組件281兆瓦，在全球排名第六，是中國唯一一家達成年初目標的光伏企業。其年收入達85億元，利潤13.5億元，比2007年翻番。

　　當晚，英利年會現場仿若聯合國大會，幾乎所有人都用英語交談，十幾個英利的國內客戶身陷其中反而略顯拘謹。這是中國光伏產業的真實一幕：過去幾年，中國晉升全球最大光伏制造基地和出口國。中國光伏企業的市場近九成在海外，堪稱國際化程度最高的中國制造產業；而此刻，臺上熱鬧上演的是中國傳統戲曲、功夫和雜技，穿紅戴綠的服飾與臺下著正裝的“老外”們形成強烈對比。

　　英利的七八位高管端著酒杯在幾十桌客人中間穿梭，并以軍人喝酒方式表達他們的熱情：敬酒者數“一！二！”，桌上所有人齊喊“喝！”—一飲而盡。苗連生喝酒不多，但煙不離手；他不會講英語，卻能根據翻譯的語氣判斷其是否準確表達了他的意思，有時他甚至會故意跟客戶說些俏皮的歇后語來考驗翻譯的功力。看到很多客戶挎上了他送的軍用包，苗抓過一個挎在自己身上，指著包對《環球企業家》說，“這就是我當兵的時候背的。”

　　這是一場極具隱喻色彩的聚會，全球和中國的所有標志性符號碰撞在一起—英利這個在全球光伏市場的厲害角色，卻是一個血液里都滲透了濃郁中國文化，甚至有點像軍隊的企業。23年來，只要不出差，苗連生每天早上7點一定穿著工服，率領所有高管守候在英利廠區門口，對每個來上班的員工高喊：早上好。其聲勢之大，可令初見這一場景的人嚇一跳。而在此之后，所有工人會在一起操練苗親自編排的“防身術”，7000多人邊練邊喊，遠在幾公里之外都可聽見。而苗本人像一位軍校的校長一樣到處巡視。

　　苗毫不掩飾對華為創始人任正非的欣賞。這并不難理解，在中國的企業界里，擁有軍人背景且將軍事化的企業管理風格運用到極致的企業家恐唯數這二人。任正非的堅韌和華為所具有的強大執行力，亦是苗被業內稱道的特質。更大的可類比性則是二者所在產業的命運曲線。2000年初的十年里，華為和中興依靠低價在全球電信市場摧城拔寨，積累實力。而至2008年，3G給了華為和中興回歸本土，在上一代外資電信商的壟斷格局中撬開一片天地的機會，華為在數次招標中與競爭對手懸殊的低價報價徹底引爆了這個行業。

　　極為巧合的是，在海外市場萎縮，中國決策層意圖開啟新能源長征的2009年，英利也憑借今年3月份顛覆性的“0.69元事件”一舉成名，并順帶將光伏發電市場化推至決策層和普通公眾面前。

　　0.69元

　　3月22日，敦煌10MW項目特許權招標會在北京鴻坤國際酒店召開—這是國內最大的太陽能光伏電站，國家發改委表態將以此項目確定光伏發電上網標桿電價，并確定放開的市場規模。就如同3G給了中國企業機會，在海外市場鏖戰的中國光伏企業終于可以在本國市場一試身手。排名前三位的光伏企業英利與國投電力、中廣核與賽維的百世德、無錫尚德與中國節能的強強聯合為這場精彩的爭奪戰埋下伏筆。在1.53元/度、1.09元/度、1.44元/度等所有的報價中，英利和國投電力報出的0.69元/度的“驚爆價”轟動業內。當場有人質疑苗在開“國際玩笑”。

　　0.69元/度的價格遠遠低于行業2元至3元/度的平均成本。業內普遍認為，這個價格不但無法盈利，企業還將血本無歸。江蘇省光伏協會甚至上書國務院稱，如采納0.69元對光伏行業有百害而無一利。怒氣沖沖的同行指責苗連生是不懂行的“攪局者”。

　　事實上，相對于近年聲名鵲起的無錫尚德、江西賽維而言，英利做太陽能的歷史最為悠久，1993年苗連生從日本引進一條太陽能霓虹燈生產線進入這一行業，但與堪稱光伏企業“代言人”的尚德迥異，無論是在2007年整個行業風光無限時，還是去年遭遇滑鐵盧，以及最近歐洲反傾銷傳聞關口，英利只是悶頭做事，從不出來表態。而苗也僅接受過保定當地的黨報的有限采訪，加之其市場超過90%在海外，這讓很多國內電力企業都不知這家企業的存在。

　　但英利首席戰略官馬學祿向《環球企業家》辯解稱，出低價的真正原因在于“中國的決策層還沒有真正下決心搞光伏發電”，在這種情況下，英利只能以主動降價的方式引起決策層的注意。

　　這的確起到了效果，0.69元出現之后，決策層開始重新考慮，此前給予這個新興行業大量補貼是否還有必要。這無疑損害了其他同行的利益。從這個角度看，苗連生站在了同行的對立面上，但對于極度自信、認準了就不會回頭的苗來說，他似乎并不擔心別人的評判。早在今年初，由無錫尚德倡議，13家主要太陽能企業將“1元/度”光伏發電成本的方案上交給了科技部，但唯獨英利沒有參加。1個月后，英利又聯合國投電力以這中打破常規的方式讓整個行業震撼—這確實顯得有些“特立獨行”了。

　　無論如何，“0.69元事件”讓英利打了一個“大廣告”，一位英利高層承認，以此為分水嶺，英利的國內訂單量大增。但即使那些蜂擁而至的國內電力巨頭們也對英利能夠做到0.69元充滿懷疑。

　　在年會上，有人問英利的銷售經理：“給個實在的價格，0.69元肯定不可能。”中廣核太陽能有限公司董事長韓慶浩也曾是質疑者之一，他直言不諱地對苗說，你這個價格不能保證質量。

　　相對于歐洲客戶對光伏產業的了然于胸，這些財大氣粗、壟斷著全球第二大經濟體中國發電的電力巨頭們大多對光伏產業幾乎一頭霧水。他們急迫地向苗連生拋出一連串非常樸素的問題：要做太陽能光伏電站，要花多少錢？ 英利的產品究竟是個什么檔次？

　　顯然，要借0.69元效應占據國內市場發軔時的先機，苗連生必須說服這些充滿求知欲卻對這個行業的認知還停留在很初級水平的發電巨頭們。

　　苗連生給滿腹狐疑的客戶們釋放了一顆“衛星”。11月18日，苗連生向全球客戶宣布了其苦心打造的六九硅業試產的消息，這個名字與“0.69元事件”類似，曾讓他冒著傾家蕩產的危險得來的工廠里，將在國內第一次用新硅烷法生產出純度在六個九以上的硅料。這意味著英利“全球最完整產業鏈”的口號終于變成現實，也是打開英利0.69元秘密的一把鑰匙。

　　在英利的硅錠生產區，每臺鑄錠爐前都有一位穿著藍色工作制服的工人在做詳細的監測記錄，生產出的硅錠被直接運到切片車間的流水線上，而在下一個車間，藍色的太陽能電池片被機械手臂迅速分檢，直接傳到組件車間。這樣的“車間”在英利共有6個，分別是硅料、鑄錠、切片到電池、組件、系統集成。事實上，每個車間都是一個單獨的業務，而又彼此是上下游關系。

　　在中國光伏企業中，英利的同行大多只做6個環節中的1到3個。這些在別的企業可能遍布全球的供應鏈條，卻在河北保定高新區內最遠不過2公里的距離徐徐展開。在這點上，英利極其類似房地產行業的碧桂園，這家以低價和大規模著稱的房地產公司，將包括水泥、門窗、建筑、園林等在內的產業鏈各個環節全部自己來做，將整個產業鏈上的利潤盡數收入囊中。

　　同時，這既不像江西賽維控股的江蘇百世德電池組件工廠那樣，要作為獨立法人交稅，也不像尚德的供貨商那樣遍布國內外(運輸包裝的過程必然增加成本)。“車間到車間的距離我們都有精確的核算，以保證銜接效率最大化。”英利首席戰略官馬學祿解釋說，“即使光節省硅錠和硅片的包裝費用就是一大筆錢。”

　　內部循環的好處還在于，將不同公司之間的交易行為簡化成廠區內部的流程，可以上下協調整體降低成本。比如，因為硅錠全部用來自我消化，英利把原本設計為240公斤的鑄錠爐改裝成了400公斤，其節省能耗33%；在切片上，經過5年的技術摸索，英利將最薄325微米的硅片壓縮到每片180微米，成本節省將近一半。“別人也能切得比他薄，但是兩個工廠轉移起來碎片率就會增加。”韓慶浩在9月份第一次參觀英利的工廠，這位近幾年走遍中國一線光伏企業車間的內行人立即意識到，這種極具協調性的模式可以讓英利“非硅成本”(硅料成本占到太陽能組件總成本的約70%，剩余的成本被稱為“非硅成本”)做到同行業最低。

　　在做到“非硅成本”全球最低的基礎上，六九硅業的試產使其“硅料成本”也降到最低：每公斤30美元，僅為市場價的六成。而在金融危機之前，這個價格更一度高達380美元。

　　苗連生完成這場布局花了近10年時間。“一開始我并沒有想這么清楚。”苗連生告訴《環球企業家》，1993年，他只是想“要上就上個檔次高點的”，這也得到了當時國家計委的鼓勵，他至今還保存著那份特別注明了要上關鍵產業環節的批文。

　　此后的故事并非英利現在所呈現出的這樣游刃有余。事實上，做全產業鏈太累是業內公認的事實。苗連生過去10年的艱辛更像是在押寶一個不可能回頭的賭局。全產業鏈的門檻首先在于投資巨大——一條投資1億美金的100兆瓦的生產線，光投資上游的切片、鑄錠環節就需要6000萬美金，在2004年到2007年光伏行業瘋狂賺錢的時期，更多的企業選擇了把錢投在“投資少見效快”的電池和組件環節，甚至還有人公開聲稱，英利全產業鏈的戰略不聰明也不專業。

　　彼時，苗連生并沒有精力理會這些攻擊。2005年，在推進二期100兆瓦工程時，缺錢成為頭等大事，為了獲得天威保變的融資擔保，他忍痛向天威保變出售了其所持的2%股權，由此喪失了對天威保變在的絕對控制權。此舉的后果是，2006年英利上市時，為了奪回那2%股權，苗連生花了2500萬元，這比當年的價格高出了16倍。

　　一步趕一步，2006年，投資30億元的三期500兆瓦工程即將上馬，錢從哪來依舊困擾著苗連生。雪上加霜的是，硅料價格開始迅速飆升，國外供應商開始頻頻撕毀合同，并要求預付長達5到6年的預付款，“最高的時候投入了10個億的硅料預付款。”一手將六九硅業籌建起來的董事長張月和告訴《環球企業家》。

　　至2007年，整個光伏產業的成本也攀上最高峰，苗連生準備完成產業鏈的最后一搏。2007年9月26日，苗連生把最初采購部的11個人召集在會議室里，為六九硅業的籌建召開準備會議。“我在英利干了8年，在籌備六九之前是采購部經理，最郁悶的就是有錢買不著貨。”籌備組負責人張月和回憶說。

　　中國光伏企業的原材料大部分都來自歐洲，這也是歐洲光伏企業唯一能制衡中國企業成本的環節。現在苗連生決定一勞永逸地解決問題。因為怕被國外供貨商知道后被“卡脖子”，他給這個秘密的新機構取名“籌糧處”(紅軍長征時的名字)，這個神秘的組織用了2年時間完成了工藝流程的研究、儀器設備的購買和廠房的建設。一直到今年年初，英利才正式對外公開自己的硅原料工廠“六九硅業”。而在這之前，連籌備小組成員的家人也不知道他們究竟在英利做什么。

　　現在，張月和高峰時每天接待來自全球的參觀者就有60撥。伴隨國內光伏市場的逐步啟動，一些光伏企業開始謀劃進軍產業鏈更下游的光伏電站，但苗連生卻異常堅決地拒絕將產業鏈再往下延伸一步，“造飛機的不要去開航空公司。”苗連生對《環球企業家》說，“我們只做生產，只有這樣今后的伙伴才多。該你掙的錢就掙，不該你掙的最好別掙。”

　　軍事化

　　曾被同行嘲笑的全產業鏈終于被苗連生掌握手中，而且他似乎正引領整個行業緊隨其后。

　　亞洲最大的硅片生產商賽維LDK于去年上馬了1.6萬噸硅料產能，并投資成立下游的電池廠江蘇百世德公司；長期專注下游組件制造的CSI阿特斯則宣布將在洛陽建設一座大型硅片廠，以此向上游滲透；此前一直表示將只專注于電池和組件生產的無錫尚德則開始通過參股硅料和硅片生產企業的方式與上下游企業合作；而從未涉足過光伏行業的中電投、大唐等國有電力公司則紛紛表示將直接走上“多晶硅－電池－太陽能發電”完整產業鏈路徑。

　　苗連生對同行們的迫近并不怎么緊張。在實踐全產業鏈的10年里，苗太知道要操練好這條協調復雜的系統并非易事。馬學祿指出，外界看到了全產業鏈，但沒有看到英利真正的核心競爭力—得益于業內領先的高度自動化，英利保定本部只有7000多人，但這些人分布在6個不同產業環節，其中協調一致至關重要。而在英利，苗連生可以讓7000多人真正做到“令行禁止”。

　　苗連生一人統領著這個全球近1萬名員工公司的一切要務，包括生產、銷售、研發、采購，甚至黨建、后勤等等，他自信能確保英利的6個環節的60個工序，每一個環節都高度穩定且步調一致。做到這一步并不容易。為此，苗連生一手締造了一個類似軍隊的企業文化。他永遠在“走動式辦公”，在生產一線隨時發現和解決問題，以至于他的兩個辦公室成為英利“最不重要”的設置，先后騰出來給了研發團隊和新上馬的六九硅業。由于長年盯在一線極少回家，英利1號院(行政總部和車間所在)的二樓一間70多平方米的房間成為他的宿舍兼辦公室；他親自面試每一個新員工，對每個員工都有印象。7000多員工即使叫不上名字，走在大街上苗有時會指著一個人說，“這是我的員工”。苗關心員工食堂提供的飯菜能否跟上英利新招工人的速度，還觀察勺子和筷子的區別(后經他計算員工用勺子吃飯的時間將比用筷子節省6分鐘)。

　　苗連生解釋，用軍事化的風格管理企業只是為了讓員工“懂規矩”。“這個世界上執行力最強的組織是什么？”他的答案是，“軍隊。”不論高管還是員工(包括他本人)，都被要求穿著統一工服；除了每天早上7點半“早上好”、跑操、練防身術外，員工每天要學習4個英語單詞，月末進行考試。英利員工的平均年齡只有26歲，這些年輕人編了一首打油詩來揶揄苗連生：嫁人不嫁英利郎，一年四季都在忙，白天累的腿發軟，晚上仍為考試忙。不過，這些長年累月練習防身術的員工渾身充滿活力，令所有第一次接觸的人印象深刻。

　　苗連生13歲半參軍28歲退役，在軍隊里度過了整個少年和青年時代。苗不認為從軍隊學管理是一個另類的做法。他舉例，盛產全球500強CEO的美國西點軍校從二戰前就開始學習《孫子兵法》和《易經》。而在2002年，還將毛澤東《論持久戰》引入其教材體系。他篤信軍隊式管理不僅執行力強，也具有高強度的機動和靈活性。

　　不過他也承認，“如果在發達國家做企業就沒必要了。改革開放才30年，我們的文化和物質基礎還很淺，發達國家大家都知道什么是法什么是制度，懂規矩。”苗連生說，“在中國要教(他們)很多很多。”

　　苗連生出身于普通工人家庭，父母都是安守本分的普通工人，舅舅卻是1932年保定著名的農民運動“高蠡暴動”的主要領導人。苗更像他的革命家舅舅，對新事物接受極快，并敢于親自嘗試。他開玩笑說自己應該屬狗，因為商業嗅覺極其靈敏。苗每天必看《河北日報》、《人民日報》的頭版和中央電視臺《新聞聯播》，并有一種政府官員才具備的能力—從報紙和新聞聯播的細小變動中嗅出政策的下一步方向。

　　緊隨政府倡導的方向，正是苗連生20多年創業生涯的最寶貴經驗。1987年1月15日，苗創辦了英利，開始做化妝品生意；后來他生產出保定市第一桶電解水，開了保定市第一批迪廳。直到有一天他在報紙上看到一篇介紹太陽能產業未來前景的文章，他放棄了前面所有的生意，開始查找一切關于太陽能的資料，在1993年涉足太陽能，并響應政府的號召，進口了日本的全產業鏈生產線。

　　苗連生深信中國政府集中力量辦大事的能力，他甚至把“黨員”體系照搬到英利。英利的50臺鑄錠爐中有10臺是“黨員先鋒崗”。苗連生對先鋒崗的戰斗力深信不疑。比如，在硅錠切片環節，切出的片越薄，成本就越低。英利所用的切片機出自瑞士，設計能切325微米，但為了節省硅料，苗的先鋒崗在正常工作之余，花了2年時間在線據上一點點縮小至180微米。這一環節控制成本的另一個關鍵是廢品率的控制。英利在2003年的硅片合格率是82%，現在則達到99%。同時，切割速度提高了一倍。“切割主要靠機器，但人的作用很大。完全是先鋒崗在一線摸索出來的。”馬學祿說。

　　在招聘時，苗連生毫不掩飾對黨員的偏愛。有一次為了考驗一位面試者對“黨員”身份的忠誠度，他甚至揶揄對方說，這里是民營企業，沒錢給你交黨費，你退黨我就要你。被對方拒絕后，苗笑著介紹坐在一旁的英利黨委書記楊建忠說，如果你同意退黨，我直接把你攆出去了。

　　這家深烙苗連生個人風格的民營公司，在產業鏈上建立了10個黨支部。苗希望他的這一套系統能夠規避迅速擴張時企業文化的稀釋。不過越來越多的80后、90后員工層出不窮的新詞匯“蟻族”、“拼客”⋯⋯開始不斷的在挑戰他的管理智慧，苗自嘲自己有點“暈菜”。

　　驚險大考

　　在電谷錦江酒店門口，一副巨大的海報上面寫著 “熊貓團隊歡迎你”。這個頗為神秘的研發團隊肩負著英利提高電池轉換效率的重任。英利的多晶硅電池轉換效率在16.5%，僅次于尚德的17%。但苗連生希望這個由30多個科學家組成的研發團隊能將效率提高到20%以上(以600兆瓦的生產線計算，每提高0.1%將產生4000萬元的產值)。

　　之所以取名為熊貓團隊(Project Panda)，英利綠色能源首席技術官宋登元解釋，這項技術的核心是將現在制造電池95%都采用的P型材料，替換成更為先進的N型材料，與之類似，無錫尚德則起名“Pluto Technology ”(冥王星技術)。前者更中國，后者更洋氣。這幾乎就是二者企業氣質迥異的一個注腳。

　　若有歐洲的客戶直接找到無錫尚德，他們會轉給歐洲當地的銷售渠道，以維護渠道利益，而英利則對找上門的一切客戶敞開懷抱；尚德產品價格更高，強調附加價值，英利更以價格取勝。施正榮的團隊都有深厚的跨國公司背景，苗連生則是職業經理人+“發小”的組合。大多數人相信更高調、更國際化的尚德文化更契合光伏產業的高度國際化。但后者悶聲發大財、被對手形容有點土的文化卻也有機會證明了自己的生命力。

　　去年9月14日，苗連生在去往甘肅會寧的火車上得知雷曼兄弟破產的消息。他為這個革命圣地的一所中學捐了一座29.7KW的太陽能光伏電站，正要去參加落成儀式。

　　彼時，英利在美國紐交所的上市公司YGE的股票已經開始一路直瀉，從最高時的41美元跌破發行價10.08美元至最低的2.37美元，這被英利高管們稱為從“地板價”到“地窖價”再到“地獄價”的過程，隨便有人拿兩三億美元就可將英利收入囊中。

　　在股價跌至22美元時，苗曾認為最寒冷的時候已經過去，計劃通過增發來籌集資金，但未能如愿。盡管苗在2007年8月份就已經預見到冬天的來臨，但形勢的嚴峻依舊超出想象。苗開始晝夜不停的研究對策，那段時間，他白天在一線的生產車間和銷售公司中來回走動，晚上美國開盤后開始繼續研究股票直至第二天凌晨，早上7點又要出現在公司門口跟每個員工說“早上好”，每天休息超不過三小時。

　　苗連生高度緊張的狀態持續了整整21天，英利的高管們開始擔心苗連生的身體——盡管他每天工作15個小時以上，每天下午5點半打籃球，還經常騎著自行車載著妻子上下班。高管們推舉楊建忠去勸說苗連生注意身體，楊是英利集團的黨委書記，苗的發小，“我們一起鉆防空洞，文革時一起造反。”但當楊建忠敲開房門，躺在床上的苗開口第一句話竟是“我有個對聯，你看工整不工整？”

　　苗連生想到了劉鄧大軍挺進大別山時的策略—他的對聯是：狹路相逢勇者勝，勇者相逢智者勝。苗連生向全公司宣布了他應對金融危機的“三大戰役”：針對海外銷售的阻擊戰，針對資本融資的進攻戰和進一步確保市場占有率的攻堅戰。

　　2008年11月6號，苗連生帶高管去井岡山誓師后開始了第一個阻擊戰。這個具有23年豐富經驗的“老銷售”在金融危機爆發1個月后宣布將電池組件從4.1美元/瓦降至2.98美元/瓦，由此點燃中國太陽能光伏企業在歐洲市場價格戰導火索，這讓同行開始擔心光伏行業會變成第二個彩電業，尚德電力董事長施正榮在多個場合表示：“我們的本事就是降價，中國企業自相殘殺。”

　　對此，苗連生并不以為然，他叮囑海外銷售人員“要學會毛主席提出的靈活機動的戰略戰術

　　⋯⋯”同時，派三位高管分三路進軍歐洲，深入了解客戶的想法。到2008年12月31日，英利第四季度銷售同比增長了54.8%，成為中國在華爾街唯一一家完成年初目標的光伏企業。

　　從今年2月起，苗連生便開始指揮他的第二戰，解決資本融資問題，此時的苗不僅面臨股價下跌、融資困難的全行業困境，他還要為一年前的巨大冒險埋單—一年前，為了籌措六九硅業所需的25億元資金，苗連生冒險把自己在英利的大部分股權作為融資擔保抵押給了美林，并設置了一系列復雜的對賭條件，金融危機爆發后，他必須在對賭協議規定的時間內還清1.5億美元，否則面臨傾家蕩產的危險。

　　今年3月，在最困難的時候，苗連生親自飛往香港去與多家債權人談判。那些天他沒有出現在英利門口與員工說“早上好”。7天后，楊建忠在大門口看見從香港回來的苗連生，春風滿面。事后苗對楊說，大不了從頭再來。“他最大的特點就是自信和堅毅，刀架在脖子上也沒有恐懼感。”楊建忠感嘆。

　　幾乎與此同時，英利開始了與國投電力的首次接觸，謀定了令英利徹底突出重圍的0.69元報價。而在國外市場，因為苗連生的“三大戰役”絕地反擊，英利反而成為此次金融危機的受益者。2009年，其全球市場份額逆勢增加，從5%翻了一倍。

　　這位樂于發動戰爭的英利領袖并未偃旗息鼓。就在全球大會高調上演時，苗發出預測，2009年冬天將會更難熬，對此英利有更大的仗要打。原因在于，2008年的冬天挺過來是因為過去幾年吃鮑魚，家底厚實。但2009年的冬天，美國和中國市場未如此前預料快速啟動，加之光伏企業剛從去年打擊中恢復元氣，可能會更寒冷。

　　不過與去年相比，英利過冬的棉襖會厚一些。英利在申請德國TUV的“功率控制”認證，TUV商業部門經理 Willi VaaBen透露，英利是世界上第二家、亞洲唯一一家申請該認證的光伏企業，并非獲得此項認證很困難，而是一旦通過認證，很多企業則難以繼續在功率上的偷工減料。Payom Solar 的CEO Jorg Truelsen回憶說，在2004年時，英利的質量不是很好，只是cheap(便宜)，后來變成cheap和fast(便宜、快)，現在又加上了good quality(質量好)。

　　11月18日深夜，喧鬧的英利全球年會結束。苗連生向臺下金發碧眼的外國朋友們宣布，明年年會將在與英利簽署了排他性協議的旅游勝地海南舉行。“別忘了帶上你們的高爾夫球桿。”他叮囑說。臺下開始鼓掌歡呼，很多人吹起了口哨。

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