危機下領導力培養：法寶與短板
企業能否在危機中突破，取決于他們的領導團隊能否在思維和能力方面進行突破，中國的領先企業已經在發展和培養領導力方面做出了大膽嘗試和修煉
文 | 陳瑋 Hay(合益)集團大中華區總裁
| 陳雪萍 Hay(合益)集團大中華區副總裁
很顯然，所有的公司都需要強大的領導力來度過過去一年的艱難時期，有的公司選擇了“臨陣易將”，有的公司選擇了“老將出馬”，真正卓越的公司卻選擇發揮現有領導力來解決企業面臨的實際問題。
經濟危機讓我們更深刻地認識到領導力對企業成敗的關鍵作用。德魯克曾說：“一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制�！币患移髽I能否在危機中突破，取決于他們的領導團隊能否在思維和能力方面進行突破，中國的領先企業已經在發展和培養領導力方面做出了大膽嘗試和修煉。
這是《中國企業家》和Hay(合益)集團尋找中國公司“長青基因”的第二年，我們評選了“2009年中國最佳領導力培養公司榜”。這一次，我們把視野聚焦在“危機下的領導力培養”上。這些上榜企業在經濟危機的重重壓力下，仍然堅持投資領導力發展并取得了卓有成效的成績，這不得不讓我們為當選的中國企業領導人在培養未來領導人這一領域表現出的全球視野、戰略高度、未雨綢繆及親力親為而驚訝。今年上榜的企業，如華為、聯想、中糧和華潤等，在危機下領導力發展上有哪些實戰性的“法寶”，又與全球最佳實踐有哪些差距？
法寶一：解決實際問題是領導力發展的首要前提
經濟危機通常意味著需要重新思考公司的戰略方向和戰略重點，如新的市場渠道、新的贏利方式以及資源最佳配置等，這剛好為領導力發展提供了實戰鍛煉的機會，它既能培養領導人的戰略思維、快速決策和資源平衡等能力，又能將領導人實戰的成果馬上用于解決企業的現實問題，如增加新的競爭渠道、有效控制成本等。我們的研究表明，在上榜的前20家企業中，有85%的企業在這方面都表現得非常優秀(見圖1)。
在過去的一年多來，華潤集團董事長宋林已經花費了幾百個小時來推動和領導華潤領導力發展的工作。僅僅在華潤集團高級領導人才培訓班(“60班”)項目的設計和實施過程中，這位董事長每次都參加項目設計會議，面試外部教授和顧問，領導討論授課主題和方式，并多次參與華潤集團領導力測評中心的設計和實施會議，還親自啟動華潤內部案例編寫工作。同時，他還結合華潤集團發展面臨的挑戰，為“60班”的學員們出題，進行深入的思想交鋒和探討�！�60班”第一模塊的講師，長江商學院的滕教授說：“我還沒有見到過一位大型集團的董事長會花這么多時間討論‘競爭戰略’一課如何結合企業的實際來開展�！�
聯想集團近期提出了“兩只手戰略”，即“一只手”保護中國這樣的成熟市場，另“一只手”重拳出擊印度等新興市場。隨之而來的架構調整也將原有的分地區業務組合成兩個新的業務集團：成熟市場和新興市場。聯想集團充分利用開拓新興市場這一機會，將中國業務管理者和領導人外派到新興市場，通過實戰培養中國領導人的國際化管理能力和企業家精神等。
法寶二：隨需而變的領導力標準
在我們所調研的企業中，幾乎所有的企業都擁有領導力素質模型。成功的企業能將紙面上的領導力素質與企業戰略和業務發展緊密結合，讓領導力標準真正為企業所用，從而推動企業戰略的實施和業務的發展。
聯想集團領導力素質模型根據戰略變化做了相應的調整。對于新興市場的領導人，更強調創業精神，更強調冒險精神，更強調企業家精神；而對于成熟市場的領導人，更強調扭轉乾坤的能力，更強調扭虧為盈的能力。這些新的領導力要求也充分體現在不同市場領導人的選拔和培養方面。
華潤集團領導層審視了業務環境的演變，提出了需要更加強調內涵式增長和購并之間平衡的增長模式，因此在新的領導力素質模型中要求各級領導人擁有更強的對客戶的洞見、戰略與創新思維等。
法寶三：變“賽馬”為“相馬”
由于傳統理念的影響，中國大多數企業在領導人任用，特別是高層領導人任用上慎之又慎，基本都是等職位空缺后，再篩選合適的領導人，而且選拔過程還很保密。選拔上來的領導人都是在與他人的競爭中逐步脫穎而出的。但我們的分析發現這一傳統的任用理念在成功的企業中已經得到了變革，由過去的“賽馬”方式選拔領導人變為“相馬”方式發展領導人團隊。
中糧集團董事長寧高寧敏銳地意識到在戰略和商業模式調整后，最重要的就是業務單元一把手的后備是否充足這一問題。在寧高寧的發起和推動下，中糧集團從435位優秀的管理者中按照業務單元一把手的標準選拔了26人作為未來業務單元一把手的后備人員。
中國化工集團總經理任建新在國際化的并購中越發認識到下屬藍星集團總經理崗位的重要性，所以在2009年提出了藍星集團總經理繼任者計劃和領導力培養的想法并馬上付諸行動�，F在依據未來總經理崗位任職要求選拔出來的40位高級管理人員已經啟動了為期2年的接班人培養計劃。任建新說：“繼任者計劃和領導力培養這一項目的結果很重要，但過程更重要，就是要讓未來的高級管理人員真正了解國際化公司的CEO到底應承擔什么責任，具備什么能力，CEO只有一個，但未來的高管團隊必須了解CEO責任，才能更好地合作�！�
法寶四：打造人才工廠
一直以來，寶潔公司在各層級領導人培養方面都是大家學習的榜樣，主要的原因在于無論何時，無論何地，無論何職，只要你需要，寶潔強大的人才庫都會在最短的時間幫你匹配到你想要的最合適的人才，而且強大的全球人才管理支持系統可以幫助人才在最短的時間內熟悉和適應新的崗位。
在今天的中國企業中，我們也欣喜地看到已經有這樣的榜樣了：
華為在業務國際化的過程中，也實現了人才管理的國際化，將全球經理人放在同一個管理平臺，通盤考慮他們的發展、輪崗和繼任等。
中糧集團在2009年將領導力培養延伸到企業每個小的利潤點的一把手，這將2000多名管理人員的培養納入領導力培養體系，實現了上下貫通，建立了完整的領導力發展通道，也為逐級逐層領導人培養提供了源源不斷的后備力量。
蘇寧電器“1200計劃”，即每年至少招聘1200名校園優秀畢業生，根據需要培養各核心崗位人才梯隊：子公司總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊以及市場策劃經理梯隊等。
萬科的領導力發展中心搭建了一個立體的全方位的三層發展體系，包括LPP(培養公司總監)、MPP(培養業務部門總經理)和TPP(培養業務部門經理)，它為每一位有能力的員工設計了職業發展通道。
海爾的領導力發展是與職業發展和后備人才培養相結合的領導力發展，不僅能夠有針對性地提升員工的領導力，而且與員工的職業規劃進行結合，讓員工成為學習的主人，同時領導者的主動學習，有效地推動了企業自主學習文化氛圍的形成。
招商銀行行長馬蔚華明確提出“兩保兩壓”，其中重要的一項就是保人才培養。在馬蔚華的號召和推動下，招商銀行今年圍繞金融危機推出了針對省分行一把手的客制化培養方式。同時推出了“金獅”計劃和“金鷹”計劃，旨在推動中層管理人員和支行行長的系統化培養。
上榜企業在培養領導力方面呈現的銳意進取和創新精神是值得學習和分享的，手段和方法也是頗為有效，雖然距離去年的“最佳領導力培養公司”調研只是短短一年的時間，但我們看到了中國企業在這一領域的進步和用心。
短板：亟需提高“軟實力”
但是，與全球最佳實踐相比，我們也明顯感覺到中國企業在領導力發展方面尚處于剛剛起步階段，要想成為全球學習的焦點，還有很長的一段路要走，這主要體現在以下三大方面：
首先，企業未建立起領導人培養領導人的文化和制度。
“業務成功”代表了領導人的成功，這一傳統觀念在中國根深蒂固，而全球最佳實踐證明：那些不管市場環境如何變化，總能成功發展的企業，他們的領導人都有一顆“成功不必在我”的心，企業的成功和團隊的成功就代表了領導人的成功。
其次，領導人未建立起激勵員工創造最佳績效的工作氛圍。
在全球最佳實踐中，在領導力發展方面名列前茅的企業對領導人的考核都有一個重要的指標：工作氛圍。Hay(合益)集團多年的研究表明，工作氛圍代表了一個企業是否是一個高績效的企業，企業的員工是否被高度激勵，它與企業的績效之間有明顯的正相關性，也就是說，工作氛圍越好，企業的績效就越好，反之亦然。我們在中國企業中的一項調研表明，近50%的中國領導人對團隊成員工作氛圍的影響不僅不是積極的、激勵式的，反而是負面的、打擊式的。而全球領導力發展最成功的20家公司中，這一數字不足10%。
第三，內部領導力發展專家明顯不足。
我們在圖1中可以看到，即使中國最佳領導力發展公司，擁有足夠的內部領導力發展專家的公司也僅為55%，而在全球領導力發展最成功的20家公司中，這一數字達到了95%。專兼職的內部領導力專家，在推動領導力發展與實施企業戰略方面做出了卓越的貢獻。
未來，中國企業家要想在新一輪的成長中占領制高點，就必須修煉好“領導力培養”這一至關重要的內功，真正擁有屬于自己的“長青基因”。
[案例1]
華潤：鍛造CEO的“60班”、“70班”
就像中央黨校有“中青班”和“省部班”兩個培養國家“棟梁”的重點學習班，在華潤這個大央企內部，也有CEO領導力培養和發展的“60班”和“70班”
文 | 本刊記者 陳建芬
五六個人圍在一張桌子上，“隊長”緊張地指揮著，其他人戴著眼罩，用一只手玩搭積木。因為看不見，隊長的指揮和提示顯得格外重要。突然，隊長被召集開會去了，剩下的人亂作一團……
這是領導力項目MGL(Making Great Leaders，塑造杰出領導人輔導與培訓)中的“蓋塔游戲”。玩這個游戲的是華潤集團領導力培訓“60班”的學員。就像中央黨校有“中青班”和“省部班”兩個培養國家“棟梁”的重點學習班，2009年，華潤這個碩大無朋的集團內部，先后啟動了培養CEO領導力的“60班”和“70班”。
“杰克·韋爾奇在擔任通用電氣CEO期間在軟的方面和硬的方面主要做了什么？對華潤有何啟示？”
“60班”課堂上外聘的教授如此發問，各個小組分頭討論。大膽組織變革使組織層級減少、數一數二策略、克羅頓管理學院、群策群力、無邊界溝通……華潤零售和華潤微電子的幾位學員回答問題，表現得既積極主動，又很有理論造詣。學員董斌，身為華潤水泥福建公司總經理，感覺開闊了眼界，也認識到差距，他寫道，“我既有一種觸電打開天窗的感覺，又有一種品嘗法國大餐的體驗，美味可口但需要慢慢消化”。
董斌所在的“60班”的60個同學，既有華潤集團領導、華潤集團部室領導，也有各個一級利潤中心經理人、關鍵崗位經理人，學員構成縱向立體化、橫向多元化。每位60班的學員都有集團領導擔任內部導師。班主任是華潤集團董事長宋林，他親自和培訓機構一起溝通、選定學員上課的內容。
董斌上課需要課前預習，課后需要按時交作業。同時，董斌如想請假，需要經班主任宋林批準。
通過學習，學員陳南翔，華潤微電子副總經理，第一次做了全面的、覆蓋多層次的領導力測評。看了回饋報告，感覺竟是自己“有罪”，“必須實行不斷的改造，尤其是在情商方面�！�
學員李照明，華潤啤酒浙江公司總經理，六歲開始在幼兒園當“領導”，此后一直是團隊領導，他覺得自己當“領導”是自然而然的事情，也算是一個成熟領導。
李照明說：“經過學習，才發現自己從來沒有和卓越、杰出這些詞聯系在一起。原來自認為領導的團隊氛圍還不錯。但沒想到大家對挑戰性和創業精神要求也非常高，而我以前指令性的東西更多，強調執行力，壓抑了大家的創新激情……”
此前，華潤曾經引入專門的咨詢機構對公司的領導力進行診斷，咨詢顧問發現其領導力弱勢是：缺乏高層次的戰略性與創新性思維；貿易起家的華潤，客戶導向及對客戶潛在需求理解較弱；系統性組織能力建設不足；缺乏有效的團隊協作互助；領導風格單一，缺乏愿景式激勵。
通過領導力培訓的“60班”和“70班”，華潤集團正努力消除高管團隊在領導力上的短板，并謀求再造動力。
“60班”之外的“70班”學員，都是華潤最核心利潤中心的一把手。第一個“70班”學員40歲左右，是在華潤置地辦的，也是宋林當班主任。截至目前，MGL項目已經涵蓋華潤300多個領導。
截至2008年12月31日之財政年度，華潤集團總資產達到3317億港元，營業額達1450億港元，現在華潤正在實施“再造新華潤”戰略，預計到2012年左右，華潤的資產和經營規模還將再翻一番。
宋林認為，華潤集團經過近十年的快速發展和擴張，已初步形成了自己的核心業務群并取得一定的市場地位。
“隨著行業地位和規模的變化，某些業務已經超出了利潤中心領導力水平和管理能力的邊界。當前不論在集團層面還是在利潤中心層面，都面臨前所未有的挑戰。因此，在快速增長的過程中，提升領導力是當務之急——盡快完成現有的一級利潤中心及集團職能部門領導人及其后備隊伍的培養，重點關注‘60后’、‘70后’的人員。”
[案例2]
招行：“好企業是挖不垮的”
支撐招行“挖不垮”哲學的是其強大的領導力培養戰略，加強對CEO級人才的內生式培養和儲備
文 ｜ 本刊記者 蔡鈺
在過去的一年多里，招商銀行最漂亮的人才戰略案例當然是引進工銀亞洲的前董事總經理朱琦。在2008年金融危機引爆前夜，招行斥資363億港元收購了香港的家族式上市銀行永隆銀行，引來一片“買貴了”、“得不償失”的質疑與指責。隨后，朱琦在招行行長馬蔚華的力邀下加盟，同時擔任招行副行長與永隆銀行行政總裁，擔綱永隆整合。
朱琦曾經的勝績是，用14年把位于香港的工銀亞洲從無到有地變成了2000億元資產、1500人規模的上市銀行。他在永隆銀行身上施法術的時間比這要短得多：截至今年6月30日，永隆銀行的總資產增長到1108億港元，半年度稅后利潤同比增長30.7%到4.58億港元。而同一時期內，包括匯豐、星展、渣打、東亞、創興、富邦、恒生、中銀香港、工銀亞洲、永亨在內的10家香港上市銀行的2009年上半年平均利潤增長水平同比下降了近20%。
“專家型人才”正是朱琦被招行行長馬蔚華看中的原因�！耙驗�(一些新進的市場和領域)我們不懂。”招行人力資源部總監王萬青坦率地對《中國企業家》承認，“沒有經驗的領域，一線的理財經理、客服人員我們可以培養，但如果管理人員一開始不懂就沒法領導�！睂慕鉀Q之道是，找到對的人，把他擺到恰當的位置上�！罢行形磥淼膽鹇允窍Ｍ鲆粋�在跨境金融服務上非常有特色的中國商業銀行�！苯衲�4月，朱琦曾向記者表示，招行的發展方向恰跟自己的強項與興趣相合。而在招行早年開掘中國零售銀行業務時，同樣也借助了臺灣的中國信托商業銀行顧問團隊的力量，并在合作結束后從中挑出了自己的信用卡中心總經理。
但在招行十幾人規模的核心管理團隊里，朱琦實在是一個特例。在去年的中資金融機構出海抄底人才大潮中，招行并未隨波逐流，反倒是給銀監會搭了座橋。“我們給他們介紹了一個全美金融協會的負責人，后來他們還確實通過這個協會招到一些人。”王萬青說。
實際上，除了朱琦和2007年由銀監會引薦而來的廣發行前行長張光華，其他幾位副行長都是有十多年招行工作歷史的“親軍”。例如主管零售業務的副行長唐志宏從1995年加入招行之后，歷任沈陽分行副行長、深圳管理部副主任、蘭州分行行長、上海分行行長、深圳管理部主任、總行行長助理等。
“行領導們都是在行內做了很多年，各個崗位都經歷過，對招行的運作模式、經營方式特別是文化都很了解�！蓖跞f青說。按照這個邏輯，招行近幾年推行的人才戰略是“培養自己的干部、引進專家型人才”。
從早年開創國內信用卡業務開始，招行一直是中國零售銀行業務的領跑者，在國內同業里并無滿意的現成人才可以直接任用；而到了現階段，各家銀行都已經開始在零售業務上發力，從招行挖去了不少精良的管理人才，中信銀行以行長陳小憲為代表的“招行系”三人組、平安銀行副行長陳偉、浦發銀行副行長姜明生就是其中的典型。
中層管理者中被挖走的更多。“深發展和平安都是對著我們挖。我們的一個副總經理過去就能做總監，職位升兩級，薪酬提高一倍。所以想想也可以理解�！蓖跞f青說，“用馬行長的話說，你好人家才挖你；好的企業是挖不垮的；我們也算為中國的金融業發展和改革做貢獻了�！瘪R蔚華曾半開玩笑地說，如果中國的大多數銀行都有招行人在那里做行長，我們也就成了“教父”了。頗有些苦中作樂的意味。
支撐這種“挖不垮”哲學的是招行強大的領導力培養戰略，加強對CEO級人才的內生式培養和儲備。在這方面，招行有一個強大的目標：“131人才工程”，理想的人才庫配置是：100名后備管理骨干、300名業務專家、1000名客戶經理和產品經理。2009年初，在金融危機壓力下，招行仍保持了較高的培訓預算，對各級管理層的培訓強度和密度并未改變，只在一些細節上稍作調整——例如，把40多位高管赴劍橋大學培訓的商務艙改成了經濟艙。
為了培養未來級CEO，招行在培訓上也做了不少新嘗試。10月16日那一周，聚集在深圳蛇口的幾十位招商銀行總行部室總經理和分行行長們意外地發現，第14期的管理研討班課程表上添了一門新奇的“時尚、奢侈品與消費心理”課程；更沒想到的是，講師之一是《時尚芭莎》的主編蘇芒，燈光一打，投影幕上顯示的標題是“時尚的江湖”。他們本來的心理預期是探討行長馬蔚華不久前剛提出的“第二次轉型”話題，聽到的卻是時尚美學、奢侈消費心理。
在馬蔚華的計劃里，招行在未來三年的第二次轉型中，要大力發展財富管理等資本需求較少業務，提升非利息收入比重。時尚課程正是轉型中的一環。王萬青解釋說：“安排這種課程的用意主要是，教一把手們怎么去認識、欣賞時尚。如果領導不想在前面、做在前面，下面的人做事可能就會在資源和條件提供上得不到足夠支持。”
輕松話題并非培訓的全部。馬蔚華親自提出了績效管理、產品定價、管理流程優化等11個課題，要求各個副行長分別認領回去進行為期3個月的調研，“不但要發現問題、還要有解決問題的針對性措施”。他在會上還特別強調，調研報告要由牽頭部門的領導自己來寫，不能讓員工代筆。
這種CEO培養計劃貫穿了招行的各個層級：每年兩期的一把手管理研討班是針對分行行長與總行部室總經理；與清華合作設置的高級領導力研討培訓班是針對分行副行長與總行部室副總經理，側重于培養儲備領導力；針對基層支行行長、高級經理，與復旦大學、人民大學及香港、新加坡的高校有長短不一的培訓合作。
此外，實踐鍛煉的重要性也被一再強調。今年8月，招行在全國范圍對十幾名分行行長做了輪崗調動，“濟南的去上海，青島的到了天津，蘭州的到了青島……這樣大范圍的輪崗好處是適應不同的環境，另外也防范風險。”王萬青說。
總行的經理級干部享有名為“金獅計劃”的加速培養計劃，用管理者素質測評、導師輔導、高層對話等方法，力求把副手們打造成隨時可接班的準管理者。在分行層面，參考金獅計劃模式推出了針對分行經理人員的“金鷹計劃”，正在濟南與長沙分行做試點。
當然，理想狀態是金獅和金鷹們長久的留在招行。馬蔚華本人每年春節給離職員工們的敘舊拜年信已成慣例，在他的力推下，分支行的行長們也開始在各自的培訓課程里學習情感留人的方式方法。在招行的“倦鳥/眷鳥歸巢”計劃里，每位臨走的離職員工都會被告知，如果愿意回頭并有合適崗位，招行的大門永遠敞開。
[案例3]
阿里巴巴：制造孤獨的CEO
阿里巴巴借鑒中共經驗，憑借“組織部”機制，培養若干名能夠獨立決策的領導者
文 | 本刊記者 林濤
“我不懂金融，我不去�！鄙蹠凿h直截了當地對馬云說。
2007年底，時任淘寶網副總裁的邵曉鋒接到了調令，阿里巴巴集團將其調往另一子公司支付寶任總裁，邵對這一升職令的第一反應是拒絕。其實，他心里還有一個小算盤：支付寶所從事的支付擔保業務看起來四平八穩，并不像他所在的淘寶網發展那么日新月異而讓人激動。
“難道老陸懂��？”馬云挑了挑眉毛，幾近反諷。馬的反問讓邵曉鋒的推脫沒了支點。“老陸”是當時支付寶的總裁陸兆禧，在做支付寶總裁之前，老陸僅是阿里巴巴B2B業務的華南區負責人。再之前，他做過一家四星級酒店的服務生和經理。
2008年1月，邵曉鋒乖乖到支付寶上任。
在阿里巴巴，將一個高級管理者放到一個完全陌生的崗位上，這看似是馬云式的天馬行空做法，其實，這背后是一個系統的體系支撐。
“別的企業如果學阿里巴巴，不看外部環境，不合時宜地就隨便去輪崗，那把自己輪死怎么辦？”邵曉鋒對《中國企業家》說。
支撐阿里巴巴高管輪崗的機制是阿里巴巴的“組織部”。阿里巴巴將公司拆分為子公司時，馬云提出了建立組織部的概念。這是借鑒中共的經驗，將集團和子公司的高層管理者由組織部統一培養和規劃。
“我們的業務拓展太快了。一會兒新生一個，一會兒又并起來。無論是分還是合，其實都是需要數量和質量的一群管理人員承擔起這樣的一個職責和任務。”阿里巴巴集團首席人力資源官彭蕾告訴記者，目前，阿里集團高級總監以上的人員都由組織部管理，共有近120人。組織部的干部的薪酬、聘用和調動都由集團來決定。
組織部的一個重要任務就是對高層管理者進行培訓，還為此專門成立了負責培訓的湖畔學院。培訓通常半個月舉辦一次，分為必修課和選修課。像財務、企業文化屬于必修課，學員要請假的話一定要向彭蕾申請。還有一些文化課則屬于自愿的選修課程。對于新加入的高管，湖畔學院為他們安排的是3天的課程，這些課程通常由公司最高層的管理人員來上，包括由馬云講公司整個的大局，首席戰略官曾鳴講戰略，彭蕾談文化以及績效管理的制度等。湖畔學院的課程既有哲學、宗教等“虛”的內容，也有阿里巴巴公司內部對戰略、戰術的實戰分享交流。
今年春天，馬云帶著阿里巴巴所有核心高管團隊前往美國交流學習，拜訪了谷歌、雅虎、星巴克、GE等一系列國際頂級公司，見到了這些公司從CEO到工程師的各級團隊，美國之行讓很多人思路打開。
“覺得我們原來還有那么多事情可做，回來以后更加明白自己要做什么。”彭蕾說。
要打造“孤獨”CEO
即便如此，首次擔任“一把手”的邵曉鋒還是感受到了前所未有的壓力。
在淘寶網，身為副總裁的他雖然也對職權范圍內的事情做決策，但主要的角色還是一個執行者�！拔矣X得當我自己做不了判斷，或者是自己覺得進退兩難的時候，我總有地方去問�！痹诔蔀橹Ц秾毜目偛煤�，他發現無人可問�！澳銌栒l誰也不會告訴你，這個業務你今天去問馬云，他可能在一些大的方向上會有非常好的感覺，但是在某一個具體的業務下決定時，你不能依賴他這樣一個領導者去做一個決定�！�
讓管理者自己做決策，這是阿里巴巴集團近年來對高管們領導力的培養方向。
近兩年，馬云將主要精力放在了戰略以及企業與人的關系的研究上，各個子公司的具體運營他也幾乎不再插手，而是放手讓下屬管理。雖然集團仍然會對子公司有一套支持體系，比如技術、政策研究、政府關系等等，不過這些支持定位于輔助。對于子公司的負責人而言，決策必須由自己做出。
在支付寶的頭三個月，邵曉鋒除了一方面“迅速地用最勤奮的方式”了解業務，同時他解決自己不熟悉業務的軟肋的主要方式是向下尋求幫助�！耙蕾囄业膱F隊，把自己的依賴從向上依賴轉到向下依賴。”邵說。
不過，過度依賴下級可能造成自身威信的喪失，因此在這個過程中，邵曉鋒去了解下屬做出判斷的邏輯思路，而不是直接去采納對方的建議。
“有時候你突然悟到這一點，前面的過程一定是痛苦的，你不痛苦，不碰到事情不會去想這些事�！彼袊@。雖然是多年的朋友，馬云也沒有給他提供任何實際的業務指導。這一年，馬云在公司里對高管們講得更多的是哲學以及“人”的問題。
在經過最初幾個月的摸索之后，邵曉鋒開始對支付寶的業務有了駕輕就熟的感覺，像許多志得意滿的人一樣，他順理成章開始大展手腳，進行了一輪現在看來屬于有些“冒進”的業務擴張，將支付寶的業務由互聯網擴展到了更多領域。現在，意識到問題的邵曉鋒又開始將鋪得過大的攤子往回收。
在邵曉鋒試錯的過程中，馬云并沒有過多干涉�！耙灿泻芏嗪芎玫牡胤剑芏鄷r候甚至敢于讓你犯錯，就像我也碰到過這樣的情況。有些事情他說這種不對，我說就是這樣，有的時候他會覺得OK那你去做，其實他心底明白你是錯的，但是，在這個過程當中他可能跟著你，然后到一定的時候他說你看看錯了吧，這回你明白了吧？趕緊改吧，但是他不會因為這件事情對你有過多的責怪，因為他心里很明白，這是一個人成長的代價�！鄙蹠凿h說。
從今年開始，馬云對各個子公司的負責人不再設置利潤、市場占有率等量化的KPI考核，而是以“董事會是否滿意”來作為標準。事實上，這一看似虛無的標準是對阿里巴巴的高管們提出了更高的要求。
“需要更加地平衡，他只做到某一些具體的指標是完全不夠的，一個領導者除了要有業務開展能力之外，他還要有其他具體能力，例如對于行業比較前瞻的判斷，而且還要有個人胸懷，才能和他的團隊建立起來信任和有效交流的那種機制。說得虛幻一點，就是要有那種平衡和度的把握�！迸砝偃绱私忉尠⒗锇桶蛯Ω吖芘囵B的要求。
在支付寶主政的一年多，邵曉鋒最大的體會是，“管理者跟領導者，完全不是一回事，這是兩個完全不同的概念。管理者是不孤獨的，真正的領導者是孤獨的。董事會給我的東西，我不能原封不動的或者全部都下傳，下面的聲音我也不能全部往上傳，中間一定有一部分是在我心里在想，而且沒人可商量。”
“合伙人”秘笈
“馬云就是阿里巴巴”，馬云個人對阿里巴巴的高度貢獻既是阿里巴巴的優勢，同時也是阿里巴巴難以回避的隱憂。現在，馬云的解決辦法是讓公司高管們也把自己看作是公司的主人。
像進入支付寶的頭三個月，邵曉鋒的感覺“是公司派我去的”。三個月以后，他開始告訴自己“忘了這句話吧，這是我的公司，我是借了董事會的錢，借了股東的錢在做這件事情，我要對所有的決策負責任�！�
在與董事會溝通過程當中，馬云也會很堅定地告訴他，“這個公司是你的，如果你這塊做不好，董事會沒責任，全是你的責任。”
企業文化是馬云用來賦予高管責任心的一個重要方式。2008年3月28日、29日兩天，馬云將當時阿里巴巴組織部的88人拉到郊外開會，第一天的內容是分成紅藍兩隊進行真人CS。
“那一天下來，其實大家那種團隊的感覺就很強了。”彭蕾回憶。
第二天，在播放了頭一天戰斗的視頻剪輯后，這些人被分成8個小組，分頭討論大家認為的阿里巴巴的管理者需要具備的特質。從討論一開始，馬云被告知“不能參加到任何一桌的討論，而是坐在后面，像觀察員�！边@是因為害怕他的意見會影響其他人的思維。
從早上9點鐘開始一直到下午4點鐘，這群人討論出一個雛形，最后才由馬云來發言。這一天的成果被總結成為“九陽真經”：客戶第一；團隊合作；擁抱變化——唯一不變的就是變化；誠信——對客戶、團隊、股東堅守承諾；激情——永不放棄；敬業——執子之手與子偕老；眼光；胸懷；超越伯樂。這九條準則成為阿里巴巴高管信守的企業文化，并被納入360度考核。
當然，僅有理念上的灌輸是空洞的。如何保證這些正在變成“孤獨”領導者高管在利益上獲得同等回報，這也讓彭蕾等人絞盡腦汁。2007年阿里巴巴第一家子公司上市時，當時這家子公司的總裁衛哲的股份就出人意料地高過創始人馬云，未來其他子公司是否全盤復制這種模式，彭蕾表示目前尚未有定論。
兩年前，阿里巴巴開始考慮引入在律師和投資界盛行的合伙人模式�！熬褪抢婢�，大家可以分享任何子公司的成長�！迸砝俳忉專安贿^，這些子公司的股權計劃都還沒有完全建立出來，因為他們沒有上市的時間表�！�
在培養“合伙人”的同時，馬云也在尋找“合伙人”們的接班人。
每年5月，阿里巴巴組織部都會對集團和各個子公司進行一次大規模人才盤點，具體形式是由各個子公司總裁帶著他的人力資源負責人花一天時間，到集團來盤點他的下屬和高潛質的人才。這些人才主要包括子公司總裁的直接下屬和執行總監以上的管理者，子公司總裁要向集團董事會決策層匯報“這些人是誰，他們強項和弱勢分別是什么，接下來可能他工作上面會有一些什么樣的安排，他自己的發展會有一些什么樣的挑戰，以及我們會采取一些什么樣的行動(幫助他們)。”參加人才盤點的人除了首席人力資源官彭蕾，還有馬云、曾鳴和CFO蔡崇信。這是為公司的未來發展進行人才儲備。
在今年的人才盤點結束后，組織部根據盤點情況做出了一個決定，要給高管們加開三個小灶班，其中一個叫做“EQ為零班”。這個班針對“對于人際，對于周圍其他人的感受完全處于一種無知無覺的這種狀態”的高管�！昂唵未直┌唷眲t是為了培訓那種“我說了就算，就是山大王的土匪氣”的高管，通常銷售團隊里這樣的高管比較多。“基礎管理課程培訓回爐班”則是為那些缺乏基礎管理理論的高管提供。
10月，“EQ為零班”第一期開課，共有20多個阿里巴巴高管參加，其中一半是副總裁以上級別，他們有的并不是自愿參與，而是被下屬推薦而來。在阿里巴巴，這種形式被稱為“扭送”。
在彭蕾理想中的狀態是最終不再需要開設這種班，“每次看到一個什么樣的現象，大家會心一笑說EQ為零噢，就都知道是怎么回事。然后就不用開了�！�
還有位總裁級別的高管有參加“簡單粗暴班”的潛質，不過彭蕾準備對他開一對一的“小灶”�！吧线@種大課有些時候可能反而效果會適得其反，有些情緒會影響學習效果�！迸砝僬f。
[案例4]
沙鋼：“去沈文榮”化
這個中國民營企業野蠻生長的樣本，正在強人管理與強團隊管理之間尋找平衡
文 | 本刊記者 何伊凡
沙鋼曾是中國民營企業野蠻生長的樣本，但現在，它正在強人管理與強團隊管理之間尋找平衡。
上世紀80年代，整個蘇南大地上到處是類似沙鋼這樣的小鋼廠。他們脫胎于鄉鎮企業，人員結構復雜，產品低端，管理粗放，或者說，在點燃小高爐就能賺錢的時代，幾乎不需要管理。
20多年后，沙鋼成為唯一幸存者，而且成為中國最大的民營鋼鐵企業，2009年還首次躋身“財富500強”排行榜，也是中國內地唯一入選的民營企業。前20年，沙鋼的制勝武器是卓越的成本控制能力，它創造了中國最高產鋼效率。沈文榮有驚人的市場本能，曾在發展的關鍵時刻數次決斷逆勢而行，擴大產能，終于在國有企業的包圍中沖出一條血路。
然而，僅靠這套打法已不足以令沙鋼在未來繼續保持優勢，包括它在內，中國所有大型鋼鐵企業都已被裹挾進全球化競爭，國際鋼鐵巨頭安賽樂－米塔爾不再徘徊在門外，遙遠的鐵礦石供應商掌握了中國鋼鐵業的胃口，在內部，它也需要通過管理升級來消化接連吞下的淮鋼特鋼、鑫瑞特鋼、安陽永興等公司。特別是經歷2008年的全行業危機之后，沈文榮對沙鋼管理模式進行全新調整的要求更加迫切。
這一調整的核心是沈文榮自己主導的“去沈文榮”化。首先是組織變革，2006年沙鋼就成立了董事局，他希望通過董事局，搭建制度化框架，不用再事必躬親，然而董事局的職能并不清晰。直到2008年，發展減速的背景下，沙鋼內部組織改革提速，完成董事局的調整，沈文榮才多了一個工具，下設投資部、經營部、組織人事部、紀檢審計部、財務部和辦公室，集中管理成員企業，他不必過問每個細節。
過去沈文榮親任所有被收購公司董事長，目前其中三個公司的董事長已由集團副董事長龔盛兼任。在權限上，龔成為沙鋼的“二把手”，他要通過董事局完成三個任務：資金管理信息化，采購和銷售庫存管理信息化，提拔培訓新人。
其次是培育高管的團隊領導力，沙鋼組織結構高度扁平化，過去整個集團公司僅由集團公司和各分廠兩級，而各分廠領導與車間領導更像是龐大機器上的一個零件，權力主要是考核、檢查與傳達命令，近兩年中，沙鋼經常安排中層干部外出學習，引導其思考“假如分廠是獨立利潤單元”之類的問題。沙鋼的管理培訓特色是重實踐而輕理論，不喜歡坐在辦公室上課，沙鋼的管理內核就是“嚴、細、實”，有能力把這三個字復制到新收購公司的中層干部，可以去分公司練兵。
再者是培養“新血”，沙鋼早期團隊一直跟著沈文榮打拼天下，平均年齡偏大，沈本人今年也已63歲，據說，前幾年副總每逢開會，抬頭一看，皆是老頭老太太。在沙鋼十一五規劃中，第一條不是要增產多少噸鋼、多少噸鐵，而是要“保證長青的隊伍”。招攬人才毫無疑問是沈文榮如今的核心工作之一，招聘有時從早餐就開始，直到晚餐時結束，去年利用其他鋼廠裁員時，他招攬進一批人才。
沙鋼并不追求與管理先進的同行完全對標，沈文榮一直細心揣摩其中的分寸，警惕制度成為效率的束縛，他希望在任何時期都為公司保留一點彪悍的基因。
然而，沈文榮似乎還未找到如何將他的個人基因有效移植到團隊中去的方法，過去的高效集中管理的基礎之一是他個人的權威，怎樣從個人權威時代過渡到制度權威時代，對沙鋼仍然是個挑戰。
[案例5]
鴻海：郭臺銘親手導演“謝幕”大戲
郭臺銘也認識到了鴻海大轉型的艱巨性和長期性，才沒有打算采取甩手掌柜式的交班模式，而是制定了一個三步曲的交班模式
文 | 喬一士
誰能成為郭臺銘的接班人？危機重重的大變局之下，答案若隱若現。
為一家年營收超過3500億元、員工超過70萬的企業的創始人尋找接班人，本來已經是一件高難度的工作，而如果這位創始人又自始至終依靠一種難以抗拒的“強人”風格來駕馭企業，那就無異于成倍增加工作的難度系數。這正是鴻海集團創始人郭臺銘時下所面對的領導力“大考”。
生于1950年的郭臺銘眼下仍然精力旺盛(半年前他剛剛喜得千金)，但大概正是認識到了為自己找接班人的任務的艱巨性，早在8年前他就已經開始其尋找接班人的計劃。本來小他近十歲、和他一樣精明強干的同胞弟弟郭臺成是最有希望讓他放心交權的人，但不幸2007年正值壯年的郭臺成卻因病逝世，這在給予郭臺銘巨大打擊的同時，也讓他不得不重新考慮接班人問題。
什么樣的人才能勝任郭臺銘的接班人呢？郭臺銘開出的條件是：1、年齡在50歲以下；2、有能力經營一家營業額達3000億元的大公司，并可以每年能有30%的增長；3、要有國際運作經驗。在三個條件中第一個條件是基本的門檻，第三個是模棱兩可的要求，唯有第二個是實質性的要求，也是最難的——實際上即便是郭臺銘自己也不一定能完全做到，盡管公司成立以來一直成功保持了30%以上的增長，但在2008年這一紀錄被打破，按照計劃2008年公司的營收本應達到4000億元人民幣，但實際上只完成了3500億元，而依目前的形勢看，要實現早先定下的2009年營收超過5000億元的目標，也成了一個注定不可能完成的任務。
如此高的業績預期加上鴻海一直以來近乎特立獨行的狼性文化，讓郭臺銘幾乎可以立即打消掉找“空降兵”做接班人的念頭，他基本只能選擇內部提拔。從各方面來看從內部提拔都是最合適的選擇：首先公司內部人才濟濟，旗下12大事業部每個事業部的年營收都有幾百億元，最大的事業部甚至上千億元，每個事業部的總經理都是掌管數萬人的一方諸侯，操盤能力應該不在話下；其次這些人都是在郭臺銘的眼皮底下成長起來的，知根知底，而他們彼此之間又很熟悉，這可以減少接班人工作的難度；最后，也是很關鍵的一點，鴻海的業務雖然種類繁多，但本質上都在電子業的范疇，而且都專注于制造，而制造環節是最具可復制性的，不同業務本質上沒有區別，這也降低了對接班人能力的挑戰。
但郭臺銘并不打算過早給出一個明確的答案，而是聽由外界不斷猜測，他本人則在團團迷霧中作壁上觀，等待那匹最后勝出的良駒的出現。甚至在2008年初宣布自4月1日起正式退居二線時，他也沒有指定一個唯一的接班人，而是模棱兩可的表示要“退而不休”，只做“是非題”，而把“選擇題”和“問答題”交給12位總經理集體作答。這不失為一招高棋：宣布退居二線，這就給這12位總經理一個信號，讓其中有意成為接班人的人開始培養和展現自己的全局觀，“退而不休”則讓公司不至于陷入沒有決策者的混亂局面，也讓這些人可以放心去犯錯誤(郭臺銘宣稱那些犯錯誤最多的人代表最能擔責任)。
誰會最終成為繼承大統的那個幸運兒呢？最先浮出水面的是簡宜彬，此時剛41歲的他掌管著鴻海最大的事業部，年營收超過1000億元，更重要的是，在一年前他已經進入公司董事會，成為公司有史以來最年輕的董事。
但幾個月之后，風向卻突然轉向蔣浩良，12位總經理中的另一位。曾經在蘋果公司效力多年的蔣帶著蘋果訂單這份厚禮加盟了鴻海，這部分業務一度占到整個集團10%-15%，過去兩年蔣也一直隨著郭臺銘出現在各個重要的場合，但同樣僅過了幾個月，新的傳言又出爐：蔣已經被調離一線，而僅僅擔任董事長室的特別助理，兼任以數碼相框為核心的新事業部，外界猜測這是“明升暗降”。于是，剛剛露出一點苗頭的局面重新陷入迷霧。
可以預見，類似的猜測還會不斷浮出水面，這是因為這種狀態本身就是有益的磨合：它讓公司70多萬名員工可以在一種模擬的后郭臺銘狀態下磨合各自的關系，進而慢慢適應后郭臺銘時代的狀態。對于郭臺銘這樣的強人而言，接班人的特別之處就在于，必須將公司從一種依賴個人魅力的權力模式之中解放出來，取而代之以建立在職權之上的關系模式。但要完成這種轉型，可能需要數年甚至數十年，就像強人管理模式本身就是在幾十年的摸爬滾打中煉就的一樣。好在郭臺銘有的是時間。
一切都可以回到這樣的一個基本問題上：接班人需要從郭臺銘身上接過什么？而這可以從領導者的定義中得到答案：領導者是指明方向、并通過影響力帶領成員朝著這個方向前進的人，他通常不是告訴每個人該如何做，而是創建一種文化，讓成員依這種文化就可以正確的做事。郭臺銘的成功之處就在于做好了這三件事：方向、影響力和文化。這三者中，文化一旦建立，就很難改變，作為郭臺銘的接班人，最難的其實是方向感和影響力——如果說影響力可以通過職務權力部分獲得的話，那么方向感則是最大的挑戰，接班人不但自己必須認清方向，還要讓70多萬名員工認可這一方向。
那么鴻海該往何處去？誰能給鴻海一個未來方向？對于這個問題，可能即便是郭臺銘本人，也處于不斷探索的過程中。由于業務過于集中在電子和制造環節，這就讓公司不可避免地要受到產業周期和經濟周期的影響，而作為制造商，更是兩頭受氣，哪怕是任何一點的波動，都可能讓擁有70多萬名工人的鴻海難以承受。其實據說公司內部已經就此達成了共識，就是一直以來依賴不斷增加規模和擴展代工領域的增長模式可能已經達到極限，如何在不增加員工甚至減少員工的情況下保持增長，才是努力的方向。郭臺銘為此想了很多方法，比如向科技和服務的鴻海轉型。與此同時，郭臺銘這些年還一直在探索新的領域，包括汽車、娛樂、資源、環保、醫藥等，就是希望開辟新的產業以對沖過于依賴電子產業的風險。最近，又有傳言公司打算在重慶投資上百億元介入商業地產，投資上百億元做大3C連鎖賣場。
顯然，郭臺銘也認識到了這一轉型任務的艱巨性和長期性，才沒有打算采取甩手掌柜式的交班模式，而是制定了一個三步曲：第一步是退居第二線，主導組織人事重組，再利用二三年時間思考各事業群集團化；第二步就是把人事、財務、技術開發、業務、制造等五權下放；等到鴻海集團營收超過1000億美元，才進入第三階段交棒。他甚至考慮為了降低接班人的挑戰性，可以將鴻海拆成幾個集團，或按照模具、電子、光電等技術進行切割。如果他能順利完成前兩個階段，也不排除可以請外部同樣規模的公司的CEO空降過來。按計劃郭臺銘本來已經在去年4月1日開始實施第一步了的，不過突然而至的金融危機不得不讓他重新走到前臺。
如果說上個世紀80年代初借著全球個人電腦的大潮而將鴻海從一家專門生產電腦連接件的小公司發展為今天全球最大的電子業代工巨頭是一個華人世界的商業神話的話，那么能否為這個巨無霸找到一個合適的接班人以使霸業延續，則是郭臺銘創造的這個神話是否“長青”的關鍵。
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