現(xiàn)代汽車工業(yè)開創(chuàng)者福特公司的未來命運，以及底特律的最后榮譽，均系于艾倫·穆拉利，這位前飛機工程師一人手中

　　文《環(huán)球企業(yè)家》 記者 于欣烈

　　美國汽車工業(yè)遭受重創(chuàng)之際，福特汽車公司(Ford Motor Co。)的艾倫·穆拉利(Alan Mulally)仍然在9月25日飛抵重慶。這讓他成為在金融危機之下，底特律三大汽車公司現(xiàn)任CEO中親赴中國市場的第一人。從而凸顯出危機下福特相對從容的經(jīng)營狀況。的確，另外兩家公司仍滯留在破產(chǎn)重組后的焦灼狀態(tài)。

　　盡管目前福特在中國的業(yè)績遠不如通用汽車，但穆拉利深知，作為全球第四大汽車公司的CEO，自己的到場意味著什么。當然，這種認知，是穆拉利通過慘痛的教訓(xùn)換來的。

　　直到上任后的第七個月，艾倫·穆拉利才真正了解到，福特汽車公司CEO這個頭銜在美國的影響力究竟有多大。

　　“當時也顧不上那些安全規(guī)定了，我抓住布什總統(tǒng)的胳膊把他推到一邊�！碑敃r新上任不久的穆拉利在2007年4月的紐約車展上對面前的記者笑著說：“我只是想確認一下他當時要把電源插入的是那輛車的充電接口，而不是氫燃料箱�！�

　　穆拉利描述的是幾周前他到白宮向布什總統(tǒng)展示福特全新插電式燃料電池混合動力車的場景。當時，喬治·布什親手拉過電源插頭要為其充電。根據(jù)穆拉利的說法，如果總統(tǒng)先生混淆了兩個接口，引發(fā)的爆炸可能會把在場的每個人，包括通用汽車、克萊斯勒兩家公司的CEO以及副總統(tǒng)切尼等等，都轟上天。

　　在一片哄堂大笑中，穆拉利笑著對記者喊：“這可不能報道��！”但幾個小時后，他的事跡就傳遍了互聯(lián)網(wǎng)，隨后，在數(shù)家西方知名傳統(tǒng)媒體上，他被描繪成一個冒生命危險拯救美國總統(tǒng)的英雄。對一名CEO來說，這真是提升個人聲譽的絕佳機會，卻讓穆拉利陷入非常尷尬的境地——其中大多數(shù)內(nèi)容的確發(fā)生了，比如布什是有些手忙腳亂，但他并未真的制造什么危險，穆拉利只是在嘗試如何以一位汽車制造商CEO的身份開玩笑。

　　在事后的道歉聲明中，穆拉利表達出這種尷尬：“對我來說開玩笑從未鬧得這么大，或者說，被這么當真過�！�

　　但這也讓他第一次感受到底特律的方式。在波音公司主管商用飛機業(yè)務(wù)時，他的言行不會被媒體如此重視，現(xiàn)在當然不同，他所執(zhí)掌的是美國現(xiàn)代汽車工業(yè)的開創(chuàng)者。

　　擁有37年波音生涯的穆拉利此時正處于職業(yè)歷程最關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期，無論在公司內(nèi)外，人們總是有意無意地提醒他：作為一名空降兵，你需要以額外的努力來證明自己配得上這個職位。事實上，那個玩笑或許就是穆拉利緩和敵意的嘗試。

　　最終，玩笑成了一個教訓(xùn)。但穆拉利從中意識到，既然如此，他不如妥善利用個人和福特汽車如此巨大的品牌影響力，而這正是世界一流CEO必備的認知和能力。

　　不過，穆拉利的處境可十分不妙。在他的玩笑產(chǎn)生全球效應(yīng)之際，福特正和其它兩家底特律巨頭同步進入衰退。2006財年，福特虧損126億美元，是該公司當時史上虧損最慘重的一年。

　　隨后的底特律悲劇，想必已耳熟能詳。美國汽車市場從2008年第四季度開始崩潰，底特律三巨頭銷量急劇下滑，迅速消耗大筆現(xiàn)金。2008財年福特146億美元的虧損再次刷新了公司紀錄。同時，穆拉利、時任通用汽車CEO的瓦格納、時任克萊斯勒CEO的納德利被推向美國乃至全球輿論的中心：要么功成名就，要么將底特律的尊嚴徹底摧毀。

　　沒有退路，甚至沒有選擇，三位CEO在一種共同的宿命中陷入各自的焦灼。半年之后，這個如同斗獸場般殘酷的舞臺上，只剩下穆拉利一名幸存者�？巳R斯勒被意大利汽車制造商菲亞特收入囊中，而瓦格納的未竟事業(yè)，已交由韓德勝手中。(參見《環(huán)球企業(yè)家》2009年6月20日刊封面文章《他能拯救通用汽車嗎？》)

　　我們故事的主角，門外漢外加空降兵，艾倫·穆拉利幾乎是“意外”地延續(xù)了底特律最后的榮耀。沒有破產(chǎn)？未被收購？不，穆拉利并不是一個簡單的底線守護者。在2009年7月發(fā)布的第二季度財報中，福特實現(xiàn)了驚人的23億美元盈利。盡管這主要來自于債務(wù)重組所得，業(yè)務(wù)運營仍虧損4.24億美元，但考慮到如此糟糕的市場環(huán)境，這已超出華爾街對其預(yù)期。

　　更重要的是，10億美元的現(xiàn)金消耗遠低于第一季度的37億美元。這表明：即便銷量繼續(xù)下滑，福特仍然能夠保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定運營。利好消息不斷傳來。最近，福特與工會達成一項協(xié)議，每年能進一步降低勞動力成本5億美元，眾所周知，高昂的人力成本是拖垮底特律的關(guān)鍵誘因。

　　而且，福特汽車8月美國銷量增長17%，和豐田、本田同列前茅，而忙于重組的通用汽車的本月銷量，卻呈現(xiàn)下滑趨勢。

　　顯然，從業(yè)績和聲望上，福特都將共患難的兩家底特律同行甩在身后。他是如何做到這一點的？半年來，人們不斷在探究此中緣由。

　　一定程度上，穆拉利有效運用了公司及個人品牌。這可不是成為公司廣告主角、或是在達沃斯論壇這類場合露露面那么簡單�，F(xiàn)任福特董事長比爾·福特(Bill Ford)就曾這么做過，但對公司形象并無太大的積極改善。

　　成績是由一些實質(zhì)性改變帶來的。從通過產(chǎn)品線全面向小型車轉(zhuǎn)移、出售旗下眾多豪華品牌、拒絕向政府求乞救助貸款，到聚焦于福特橢圓藍標的新戰(zhàn)略這一系列組合拳，穆拉利沒把福特的命運與底特律捆綁在一起，數(shù)十年來，這還是第一次。

　　看得出，今年64歲的穆拉利傾己所能，種種努力的根本在于為福特樹立一個出色的品牌形象。“我們推行這個綜合的復(fù)興計劃，目的是建立一項激動人心的、獨立發(fā)展的良好業(yè)務(wù)。我知道消費者如何判別一家公司的價值。他們希望從一家業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)出色、能夠長期生存、對改善世界有所貢獻的公司購買產(chǎn)品。”穆拉利在接受《環(huán)球企業(yè)家》獨家專訪時表示�？偟膩碚f，穆拉利本人也從佳績中深受鼓舞。今年9月以來，他踏上了遼闊的新興市場。在印度，福特首次發(fā)布小型車，在中國，福特、馬自達與中國合作伙伴長安集團宣布共同投資5億美元修建這家合資公司在中國的第三座裝配工廠。

　　這位前飛機工程師躊躇滿志。

　　特立獨行

　　某種意義上，一年來，穆拉利工作最顯見的成就是將福特與底特律區(qū)別開來�；蛟S，這是守護底特律尊嚴的唯一方式。

　　從大的復(fù)興計劃來看，福特與韓德勝治下的新通用并無二致，都包括產(chǎn)品、重組、品牌、財務(wù)等部分�！暗�最重要的是，我們尊重納稅人，我們不會用他們的錢來做生意。我們制定了一個并不需要納稅人錢的計劃�！蹦吕�利對本刊強調(diào)說。

　　去年，底特律另外兩家公司不斷向政府要求上百億美元現(xiàn)金的救助。一遍又一遍的哀鳴反而引起美國民眾的反感，底特律是否值得拯救一時間成為頗具爭議的話題。

　　這種情形下，穆拉利拒絕政府提供現(xiàn)金救助的做法迎來一片喝彩。他只要求獲得90億美元的信貸額度，以備不時之需。這并不僅僅因為福特擁有更好的財務(wù)狀況。實際上，穆拉利刻意在危機中保持福特的特立獨行，籍此在公眾心目中將福特與通用和克萊斯勒徹底區(qū)分。當其它底特律汽車制造商的管理層陷入慌亂甚至絕望時，穆拉利則深信，這是重塑公司形象獨一無二的機會。

　　不僅如此，福特憑借此舉省去了諸多麻煩。通用和克萊斯勒如愿獲得政府數(shù)十億美元的救助貸款，但也代價不菲。一方面，奧巴馬政府利用救助貸款，要求這兩家公司與美國汽車工人聯(lián)合會和債權(quán)人繼續(xù)談判，直至對方做出妥協(xié)讓步；另一方面，兩家公司在運營上受到愈來愈多的政府干預(yù)。

　　目前，總計投入500億美元的美國政府是新通用的最大股東。通用13人的董事會當中，包括董事長在內(nèi)的10人均由政府提名，CEO韓德勝是其中唯一一名“老通用”。同樣走出破產(chǎn)保護的克萊斯勒正忙于學(xué)習(xí)如何按照意大利方式工作。菲亞特收購了克萊斯勒的主要資產(chǎn)后，其CEO馬爾喬內(nèi)(Sergio Marchionne)替代了納德利。

　　與此同時，保持財務(wù)獨立的福特按照穆拉利和比爾·福特制定的復(fù)興計劃飛速前進。市場調(diào)研公司AutoPacific的調(diào)查顯示，72%的受訪者認為自己更愿意購買一輛福特汽車，因為這家公司沒有依靠政府救助。

　　除了普通公眾，福特還希望投資者、政府機構(gòu)和立法者能夠獨立辨識福特品牌。今年5月，福特甚至新發(fā)行了3億股普通股票，其發(fā)行價是11周前股價的4倍，公司獲得約16億美元凈收益。此時 ，正值通用汽車和克萊斯勒陷入危機，穆拉利相信，投資者會因此更青睞福特。

　　只有福特知道，這是個多么果敢的抉擇。通常，公司只有在相信自己的股票能以合理價位售出，才會發(fā)行新股。而當時，福特剛剛發(fā)布第一季度財報，虧損14億美元。

　　隨后，受益于政府以舊換新項目，很多顧客開始購買�？怂惯@樣的緊湊型轎車，這促使福特在7月獲得近兩年來的首次銷量增長，同時，這也是全球六大主要汽車廠商自2008年8月以來的首度增長。

　　這些積極的變化不僅打動了民眾，也贏得了奧巴馬政府的信任。今年6月，美國能源部提供了59億美元的貸款，幫助福特改造其在密歇根州等地的生產(chǎn)線，開始生產(chǎn)13款不同的節(jié)油型汽車。福特計劃，從2010年開始生產(chǎn)至少5000輛電動汽車。通用和克萊斯勒也向能源部申請了數(shù)十億美元的貸款，但由于此項貸僅提供給那些“財務(wù)狀況可以生存”的汽車制造商，這兩家公司被排除在外。

　　當它們?yōu)樯�存而掙扎，福特進一步在產(chǎn)品和服務(wù)兩方面，努力擴大其在廣大民眾心目中的健康品牌形象。Fusion混合動力轎車成為福特宣傳策略中的主角，一時間，關(guān)于這款混合動力轎車比混合動力版的豐田凱美瑞或雪佛蘭Malibu更省油的說法廣為傳播。同時，福特還大力宣傳一項數(shù)字鑰匙技術(shù)，它能確保年輕人系好安全帶才能駕駛汽車，而且只能在預(yù)設(shè)的限速下行駛。通過代表高技術(shù)含量的混合動力車和尖端的數(shù)字技術(shù)組合在一起，福特希望復(fù)制當年豐田利用普銳斯取得的成功，以特有技術(shù)大幅提升品牌美譽度。

　　沖突底特律宿命的過程，有時難免顯得血淋淋。有一段時間，通用和克萊斯勒的信貸部門無力向潛在消費者提供貸款，福特則通過電視、廣播、互聯(lián)網(wǎng)廣告告訴全世界，它有充足的資金可以提供貸款。當月，頗具影響力的汽車刊物Consumer Reports推薦了8款來自底特律的新車型，其中有6款來自福特。

　　獨善其身的品牌形象戰(zhàn)略是否卓有成效？至少，在去年凄慘的第四季度，美國市場銷量最大的六家汽車公司中，只有福特、豐田和本田的市場份額不降反增。標準普爾數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，在銷量同比下滑35%的情況下，福特在美國的市場占有率小幅增至15.9%。

　　對穆拉利個人來說，以何種方式來達成這種品牌效應(yīng)是檢測其領(lǐng)導(dǎo)力的重要方面。那些卓越的政治家及商業(yè)領(lǐng)袖，都善于將樂觀精神妥善傳遞，以激勵他人。巴菲特在金融危機中的表現(xiàn)堪稱榜樣。今年2月，巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司發(fā)布2008年財報宣布凈利潤下滑62%，是公司歷史上最糟糕的一年。但在巴菲特致股東的信中，他表示自己堅信美國最好的日子即將到來，同時坦率承認，即便是自己也會在經(jīng)濟起伏中做蠢事。巴菲特聰明地提醒說，美國曾經(jīng)歷過更糟糕的局面——20世紀的兩次世界大戰(zhàn)、1930年代的大蕭條，但最終戰(zhàn)勝了這一切。

　　類似做法，正是穆拉利擔任福特CEO以來一切努力的縮影。過去三年中，不論面對驚恐的消費者，還是忐忑不安的員工，穆拉利從未將不切實際的信心強加給他們。他不掩飾對市場環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展的擔憂，直指困難和問題所在。當然，穆拉利必須同時把福特的應(yīng)戰(zhàn)策略清晰傳達：全面向小型車轉(zhuǎn)型、以福特品牌為核心的“一個福特”戰(zhàn)略等等。

　　每個人都知道在消極的情況下，積極的態(tài)度有多么重要。福特CFO劉易斯·布斯(Lewis Booth)曾在一次采訪中感慨：“艾倫是一個態(tài)度非常積極的人，在這樣一個艱難的時期人們需要看到希望。而艾倫在這方面做得非常好�！�

　　改造內(nèi)核

　　不知穆拉利如何思考這個問題：此前自己近40年的默默無聞，和福特速效復(fù)興術(shù)之間，究竟存在什么關(guān)聯(lián)？

　　很長一段時間里，他的名字沒有出現(xiàn)在任何一家大公司CEO候選人名單中。在波音公司內(nèi)部，穆拉利曾兩次與CEO職位擦肩而過。他甚至不是比爾·福特心目中這一職位的首要人選。眾所周知，這位福特家族繼承人兩次邀請卡洛斯·戈恩，但都被拒絕。戈恩曾在短時間內(nèi)將瀕臨破產(chǎn)的日產(chǎn)汽車扭虧為盈，成為全球汽車業(yè)的傳奇人物。

　　鮮為人知的是，穆拉利從小就胸懷大志。當年，小男孩穆拉利坐在教堂第一排椅子上，學(xué)習(xí)牧師如何激勵教眾。17歲，他甚至認為自己為登月做好了準備。44年后，他來到底特律，迎來了一份可能比登月更有挑戰(zhàn)的工作——拯救福特。

　　據(jù)穆拉利回憶，接受這項挑戰(zhàn)的起因是比爾·福特的一個電話。“福特汽車公司，那可是全球第四大汽車公司……它為全世界的人們提供了這么多出色的汽車，而比爾·福特給我打電話，問我是否可以去幫他。”穆拉利對本刊表示，“這是一個多么重要的工作，我無法拒絕�！�

　　然而，要拯救一家全球汽車業(yè)標志性企業(yè)的命運，談何容易。何況，在106年歷史與命運的雙重顛簸中，福特有屬于自己的特質(zhì)與劫數(shù)。

　　1970年代末及1980年代初爆發(fā)的石油危機曾給福特帶來沉重打擊，直至1985年推出著名的中型轎車金牛座既叫好又叫座，方走出困境。但1980年代末，經(jīng)濟環(huán)境又變得糟糕起來。后來的復(fù)興得益于SUV車型探索者的熱銷。自此福特開始大力發(fā)展皮卡和SUV車型，1990年代后期，福特因此實現(xiàn)了創(chuàng)紀錄的盈利。利潤豐厚的卡車市場蒙蔽了福特的雙眼，讓它無視日益激烈的競爭、消費趨勢轉(zhuǎn)變及高企的油價。瘋狂的收購和松散的管理令21世紀的福特逐漸喪失亨利·福特時代對市場需求的把控力，與亨利·福特二世時期那個精明強干的福特，也漸行漸遠。

　　近數(shù)十年，福特已成為一家習(xí)慣于被偶然因素所拯救的汽車公司：突然暢銷的一款車型、觸底反彈的經(jīng)濟環(huán)境，各種不確定的因素都可能成為福特的救世主。盡管福特曾安然度過一次又一次危機，但它也日漸虛弱。穆拉利2006年上任時，福特每出售一輛車虧損4700美元，頻于崩潰邊緣。同時，它和通用面臨著同樣的外部問題：過剩的產(chǎn)能、低效的運營、強悍的工會以及好斗的外國競爭對手。

　　而在內(nèi)部，底特律總部的高管們只盯住那些關(guān)系到自己職業(yè)生涯發(fā)展的環(huán)節(jié)，對其它事情充耳不聞。另一方面，在福特全球業(yè)務(wù)體系中，像歐洲、南美這樣的區(qū)域業(yè)務(wù)部門各自為政。某種程度上，穆拉利面臨著和亨利·福特二世1950年代類似的困境：業(yè)績不佳，幫派林立，創(chuàng)新舉步維艱。管理層以下的員工無法參與決策，對公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和狀況毫不關(guān)心，也不愿意與其它部門進行合作。整個公司被一種功利、空洞而頑固的氛圍所控制。

　　這種企業(yè)文化的代表是“文山會�！�。穆拉利剛上任沒幾天就發(fā)現(xiàn)了這一特點：產(chǎn)品會議、市場營銷會議、銷售會議、財務(wù)會議、生產(chǎn)會議琳瑯滿目，但沒有一個與業(yè)務(wù)評估、審核關(guān)聯(lián)在一起，主要內(nèi)容是高管們努力解釋為什么自己沒能完成既定的任務(wù)。

　　作為一個空降兵，穆拉利需要尋找一些細小的切口來改變上述局面。變革是從一個財務(wù)術(shù)語開始的。

　　在一次內(nèi)部會議上，穆拉利詢問與會者，為什么有人在幻燈片中使用“Second Quarter”表示第二季度，而其他人則用2Q來表示。隨后，他將這個說法強行統(tǒng)一為“2Q”這一財務(wù)術(shù)語。

　　笑容單純、態(tài)度和藹的穆拉利并不是一個控制狂。他所作的是為了迫使所有人從同一個角度去看問題，用同樣的語言溝通交流，從而打破之前存在的各種小圈子和公司政治。穆拉利還迅速找到“個人大于公司”這種企業(yè)文化的來源——福特多年來一直執(zhí)行的輪崗制度。他廢止了該制度，因為每隔幾年的輪崗讓管理層變得急功近利而沒有責任感。

　　隨后，穆拉利把自己在波音那套行之有效的商業(yè)計劃評審會復(fù)制到了福特。他明確告訴全體員工，比爾福特在2006年之初發(fā)布的“Way Forward”復(fù)興計劃藍圖總體上是合理的。未來全體員工的工作就是嚴格執(zhí)行復(fù)興計劃，在2011年重新實現(xiàn)盈利。

　　每周四早8點，他把各個業(yè)務(wù)部門的負責人召集在一起，根據(jù)損益表、資產(chǎn)負債表的相關(guān)指標，一起探討、尋找自己的哪些做法阻礙了復(fù)興計劃的有效推進。這樣，大家都看到或聽到同事們的具體做法。通過這個過程，所有人對復(fù)興計劃爛熟于心，并在不知不覺中開始對該計劃負責。產(chǎn)品開發(fā)流程經(jīng)理出身的穆拉利，其管理方式最重要的一點是永遠需要一個計劃和相應(yīng)的預(yù)期。而這正是改變福特內(nèi)部各自為政狀態(tài)最直接、有效的方法。

　　“很多人認為我是一個汽車行業(yè)的門外漢，不懂汽車生意。但在設(shè)計、制造一個用戶喜歡的產(chǎn)品方面，我有很多的成功經(jīng)驗。”穆拉利對本刊表示，“我過去曾經(jīng)取得成功，圍繞一個令人信服的計劃，把人們聚集在一起，然后帶領(lǐng)大家一起嚴格執(zhí)行這個計劃。這正是我在福特所做的�！�

　　如此看來，幸好戈恩拒絕了比爾·福特。后者需要的正是穆拉利這樣頂級的生產(chǎn)制造管理者。他最擅長的就是接管一套表現(xiàn)糟糕的生產(chǎn)體系——找到問題所在，然后把這套體系調(diào)試到最佳狀態(tài)。

　　沒有比挽救1997年波音生產(chǎn)系統(tǒng)崩潰更能證明穆拉利在這方面能力的了。當時，波音收到大筆訂單，希望提升整個生產(chǎn)體系的效率，但這種壓力下，整個制造系統(tǒng)崩潰了，波音付出26億美元的代價，并直接導(dǎo)致公司在半個世紀以來首次出現(xiàn)年度虧損。

　　當時，穆拉利剛剛成為波音商用飛機業(yè)務(wù)負責人。他迅速找到了問題所在：低效的生產(chǎn)工藝、與供應(yīng)商糟糕的關(guān)系、過于巨大的飛機交付數(shù)量以及讓管理層習(xí)慣于隱瞞問題的企業(yè)文化。他上任數(shù)周后，每一名生產(chǎn)經(jīng)理都得到了對盈利或虧損負責的明確職責，這在波音是破天荒的事情。1999年波音公司的訂單翻了一倍達到620架，運營利潤則增長5倍。

　　“我的確雷厲風(fēng)行！”穆拉利一邊說，一邊作勢用右拳和左掌撞擊發(fā)出啪啪的響聲。“我讓大家都圍繞一個計劃共同工作、責權(quán)分明。每周我都強勢檢查整個全球團隊，我們在按照計劃工作、進展。我們需要注意每一項業(yè)務(wù)。我們一起來做，每周！非常強勢，沒錯！”

　　是的，最復(fù)雜、混亂的局面，就需要最簡單、直接、甚至有點機械的管理方式。

　　福特遍全球

　　穆拉利要面對的難題遠不只一個。

　　就規(guī)模和研發(fā)投入比例而言，福特甚至高于規(guī)模遠大于自己的通用汽車，但卻沒有幾款新車拿出來。曾經(jīng)，福特同時擁有阿斯頓·馬丁、捷豹、路虎、沃爾沃、林肯并持有馬自達的股份，這是穆拉利的前任賈克·納賽爾(Jac Nasser)在1999至2000年大肆收購的結(jié)果。2001年，比爾·福特解雇納賽爾，自己親自上陣。

　　但問題并未因此消失，和通用汽車等對手相比，福特是世界上全球資源整合程度最差的汽車制造商。

　　上任前，穆拉利就已與比爾·福特達成共識：在嚴峻的經(jīng)營形勢下，資金、產(chǎn)品開發(fā)等所有資源都應(yīng)集中在“福特”品牌這一核心資產(chǎn)之上。

　　為此，穆拉利在上任后迅速為旗下豪華品牌尋找買家，并成功地在金融危機爆發(fā)前促成大部分交易，包括將捷豹和路虎以約23億美元出售給印度塔塔集團。目前，福特還在為沃爾沃轎車業(yè)務(wù)尋找買家，據(jù)說，中國民營汽車公司吉利是最有可能的收購者。

　　“我們還沒有宣布正在和福特洽談的買家，但的確有一些真正對沃爾沃感興趣的買家�！蹦吕�利對《環(huán)球企業(yè)家》表示，“要知道，這并不是說我們不喜歡沃爾沃，但重要的是我們致力于打造一個出色的福特品牌�！�

　　作為復(fù)興福特的核心產(chǎn)品戰(zhàn)略，“全球車型”其實是個簡單的概念，即在全球范圍的眾多市場制造、銷售同一款車型，而不再根據(jù)區(qū)域特色定制車型。當全球汽車消費趨勢轉(zhuǎn)向小型化、節(jié)能化，與眾多汽車公司高管一樣，穆拉利相信“全球車型”是福特在轎車，特別是小型轎車業(yè)務(wù)上賺錢的唯一方法。只有足夠多的銷量以及相應(yīng)獲得的低成本才能讓這種轉(zhuǎn)型獲得盈利�，F(xiàn)在，第一塊試金石小型轎車嘉年華已在歐洲和亞洲銷售，將于2010年在美國上市。

　　聽起來并不時髦。事實上，豐田、本田這樣的汽車制造商早已對此頗有心得。但與這些沒有歷史包袱、一開始進入全球市場就堅持正確做法的公司相比，福特歷史上曾3次推行全球車型均以失敗告終。這加劇了福特各自為政的局面，也造成了公司內(nèi)部對全球車型概念的抵觸。

　　你或許可以理解穆拉利對2Q名稱如此用心的原因，用一個聲音彌合割裂狀態(tài)，建立積極透明的企業(yè)文化，這和推行商業(yè)計劃評審會等舉措一樣，旨在塑造“一個福特”。

　　同時，穆拉利在上任后不久就要求當時的北美產(chǎn)品開發(fā)主管德里克·庫薩克(Derrick Kuzak)著手研發(fā)全球車型，后者成為福特歷史上第一位全球產(chǎn)品開發(fā)主管。

　　由于全球車型戰(zhàn)略的核心是以龐大市場攤薄各項成本，庫薩克必須為此搭建一個精簡實用的平臺戰(zhàn)略。全球14款車型平臺如今已被縮減至4個：小型、緊湊、中型和卡車。2012年之前，福特將在全球范圍內(nèi)更新或改款產(chǎn)品線中70%-90%的車型。隨著福特統(tǒng)一全球產(chǎn)品線，它還宣布計劃在每款車型平臺上生產(chǎn)68萬輛汽車，比目前的34.5萬輛大幅提升。

　　這一包括車型平臺化和全球化、內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一、傾力發(fā)展福特品牌的戰(zhàn)略被穆拉利概括為“一個福特”戰(zhàn)略，是復(fù)興福特榮譽的關(guān)鍵�！霸诮鹑谖�機之下我們真正在做的事情，是全球整個團隊全身心地投入以打造一個最好的、可信賴的福特品牌。我認為這就是福特取得目前成功的原因�！澳吕�利總結(jié)道。

　　榮譽與挑戰(zhàn)

　　不可否認，穆拉利清晰的思路和快速執(zhí)行力令人稱道，但僅此并不足以成就一名偉大的CEO。不妨回顧下通用汽車前任CEO瓦格納的悲情職業(yè)生涯。他本可躋身于公司史上最出色的CEO名單，不僅讓通用與美國汽車工人聯(lián)合會達成一項歷史性協(xié)議，極大降低了底特律的勞動力成本，而且像穆拉利一樣，他是通用各自為政局面的終結(jié)者。在北美之外的國際市場，在整合全球資源上，瓦格納甚至比穆拉利做得還要好。

　　問題部分出在瓦格納的身份上。擁有32年通用生涯的瓦格納將通用傳統(tǒng)企業(yè)文化的DNA融入骨髓，即便在金融危機中仍無法跳出窠臼完成自我變革。當穆拉利積極為多個豪華品牌尋找買家時，瓦格納仍忠實于自通用創(chuàng)建之初就建立的多品牌結(jié)構(gòu)及相應(yīng)體系。

　　然而，使二人命運迥異的更重要因素是，在油價高漲的背景下，CFO出身的瓦格納沒能及時發(fā)現(xiàn)信貸市場和宏觀經(jīng)濟環(huán)境的下滑跡象。汽車業(yè)門外漢穆拉利卻做到了。這也許是當初比爾·福特堅持不在行業(yè)內(nèi)尋找繼任者的重要原因之一。

　　2006年11月29號，紐約一家飯店的會議廳里面擠滿了400多名美國各大銀行高管。上任還不到90天的穆拉利直抒胸臆地說，愿意拿出福特全部資產(chǎn)作為抵押，換取數(shù)百億美元貸款實施復(fù)興計劃。這筆錢能給予福特很好的保護——如果發(fā)生經(jīng)濟危機或者其它突如其來的事情。

　　當時的經(jīng)濟環(huán)境并未惡化，外界普遍認為福特的境遇比通用更糟。但事實是，受益于當時繁榮的信貸市場，福特最終募集到236億美元現(xiàn)金。

　　如果沒有這根救命稻草，穆拉利擁有再精湛的管理技巧和清晰的戰(zhàn)略思路，也無法讓福特在30年來美國汽車市場的最低點獨善其身。事實上，福特不必向華盛頓乞求救助，也正因這筆極富預(yù)見性的資金。

　　這足以成為福特歷史上的里程碑，有輿論甚至認為，該事件的意義堪比亨利·福特發(fā)明了汽車制造流水線——他開創(chuàng)了現(xiàn)代汽車工業(yè)模式，而穆拉利駕駛福特汽車，以生死時速逃離金融風(fēng)暴。

　　獲得這種認可，于穆拉利來說尤為不易。

　　最初，外界認為比爾·福特需要一個鮑勃·盧茨那樣能隨手在餐巾紙上畫出一款新車型草圖的家伙，或者像戈恩那樣，必要時靠直覺和經(jīng)驗而不是復(fù)雜的流程和數(shù)據(jù)做決策的人。當來自波音公司的穆拉利站在他們面前時，你可以想象懷疑目光有多少。

　　穆拉利以卓有成效的成績進行了持續(xù)反擊。但即便他率領(lǐng)福特徹底走出劇烈的行業(yè)風(fēng)暴，也遠不能被列入偉大CEO的行列。證明生存能力是太底線的做法，穆拉利必須許以福特一個光明的未來。

　　現(xiàn)實點說，穆拉利需要的就是像當年的著名的野馬一樣暢銷全球的汽車。正如通用離不開鮑勃·盧茨，比爾·福特也為穆拉利安排了庫薩克，一位在歐洲市場證明自己的汽車開發(fā)天才。包括庫薩克主導(dǎo)開發(fā)的全球車型嘉年華在內(nèi)，明年福特將會有一系列全新轎車在美國上市，這對福特在美國本土市場的轉(zhuǎn)型至關(guān)重要，那將是穆拉利上任以來另一個決定時刻。

　　更大的挑戰(zhàn)來自遙遠的東方。福特的中國業(yè)務(wù)仍與其在全球汽車工業(yè)中的地位不相襯。

　　在中國大陸，盡管今年前8個月銷量同比增長29%，但福特的銷量甚至低于表現(xiàn)平平的日本鈴木，傳聞中沃爾沃的有力競購者吉利汽車，同期銷量也在福特之上，更勿論福特的老對手通用汽車。

　　“當然，你說的是對的�！蹦吕�利對本刊承認目前中國業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀不佳，“相對很多競爭對手來說，福特的中國業(yè)務(wù)開展得比較晚。我們深知這點，所以正在加速向中國市場導(dǎo)入中國消費者喜歡的汽新款車。”

　　此外，全球汽車市場不斷提升的燃油和環(huán)保標準對于轉(zhuǎn)型期的福特來說，也是重要的挑戰(zhàn)。5月，穆拉利再次來到他熟悉的白宮玫瑰花園，當初，他就在這里向布什總統(tǒng)展示福特全新的新能源汽車。

　　物是人非，也是在這個花園里，在眾多環(huán)保人士、政府官員和底特律汽車公司高管們的包圍中，現(xiàn)任總統(tǒng)奧巴馬宣布說，到2016年，汽車每100 公里耗油量將不得超過6.6升，比目前汽車燃油效率提高將近40%。

　　就在奧巴馬要離開講臺時，他即興發(fā)言說：順便提一下，我想起來我的福特轎車還停在芝加哥呢。那是一輛福特混合動力車，開著非常棒……站在奧巴馬身后的穆拉利咧嘴笑了，同時充滿激情地在身前舉起了雙拳——典型的穆拉利姿勢。

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