海外并購須避開勞工障礙！ 

　　■ 整理 / 魏一兵 

　　互動(dòng)論壇： 并購—整合變革

　　主 持 人： 徐  沁  盛高咨詢董事長(zhǎng)

　　演講嘉賓： 阮積祥  新杰克控股董事長(zhǎng)

　　熊俊鴻  艾格菲國際集團(tuán)總裁

　　王  軍  沈陽太宇機(jī)電設(shè)備有限公司董事長(zhǎng)

　　金融危機(jī)沖走資產(chǎn)泡沫，企業(yè)的價(jià)格大幅縮水，中國企業(yè)驚喜地發(fā)現(xiàn)，新一輪的黃金并購周期就在眼前！翻開中國企業(yè)的并購史，失敗多過成功，結(jié)婚容易，相處太難，文化、管理、地域……諸多影響企業(yè)并購整合成功的因素，任何一個(gè)都有可能成為導(dǎo)致失敗的命門。成功的并購與整合，需要什么樣的戰(zhàn)略智慧？

　　進(jìn)口型并購成功率最高

　　阮積祥：關(guān)于海外并購，每家企業(yè)都應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略思考。比如說，與德國的制造行業(yè)、裝備行業(yè)相比，新杰克在技術(shù)、品牌和渠道上有一定的差距，所以收購肯定會(huì)形成互補(bǔ)協(xié)同的效應(yīng)。如果每個(gè)企業(yè)都站在互補(bǔ)協(xié)同的角度考慮，設(shè)計(jì)并購時(shí)就會(huì)有一個(gè)正確的戰(zhàn)略行動(dòng)。

　　為什么改革開放以來，中國的制造業(yè)并購有這么多的失敗案例？這更值得我們?nèi)ヌ接憽⑷ニ伎肌Ｎ铱偨Y(jié)了兩點(diǎn)：

　　第一是中國企業(yè)的出口導(dǎo)向型并購，成功率相對(duì)低一些。進(jìn)口型并購指的是通過并購國外品牌走向歐美市場(chǎng)。而中國企業(yè)往往自身還沒有做大就到國外去做，在國外充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的成功率自然就低。

　　第二是進(jìn)口型的并購成功率更高。進(jìn)口型并購就是收購國外企業(yè)，獲得先進(jìn)技術(shù)和品牌，然后積極拓展國內(nèi)市場(chǎng)的并購。中國企業(yè)有這么好、這么大的中國市場(chǎng)、亞洲市場(chǎng)，而且擁有成熟的推廣經(jīng)驗(yàn)，我們?nèi)钡氖羌夹g(shù)和品牌，如果和中國的低成本互補(bǔ)，反而會(huì)獲得成功。

　　此外，中國企業(yè)的海外并購需要避開勞工這個(gè)障礙，因?yàn)閲�外的制造工人成本很高。收購破產(chǎn)企業(yè)是一個(gè)明智的選擇。

　　學(xué)會(huì)利用境外資本并購

　　徐沁：艾格菲的上市和收購，在業(yè)內(nèi)引起了很大的震動(dòng)，因?yàn)閺拿绹�納斯達(dá)克拿錢在中國養(yǎng)豬。記得當(dāng)時(shí)老虎基金、高盛曾經(jīng)都投資過您的公司。從美國拿錢在中國收購的感覺怎樣？

　　熊俊鴻：首先要聲明的是，艾格菲是在美國納斯達(dá)克上市的一家公司，事實(shí)上在中國的名字叫做百事通。

　　我們可利用的境外資本是1億多美元。艾格菲看中了這個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)，所以出手比較重。更重要的是，很多人也想做這個(gè)事情，推動(dòng)艾格菲神奇般的在納斯達(dá)克進(jìn)行了連續(xù)升級(jí)，成為了全球版的公司。

　　拿外國的錢來中國收購肯定很爽，因?yàn)橛绣X好辦事。現(xiàn)在中國的農(nóng)業(yè)正處在整合的階段。艾格菲只是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)抓住了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。作為公司的戰(zhàn)略來思考，行業(yè)恰恰處在一個(gè)整合的時(shí)期，比如說新希望集團(tuán)也在進(jìn)行行業(yè)的整合，從千家萬戶的大規(guī)模散養(yǎng)走向一個(gè)規(guī)范、集約化的過程。

　　國外的投資者看好了中國農(nóng)業(yè)的發(fā)展。他們肯定中國未來一定有企業(yè)來整合這個(gè)產(chǎn)業(yè)。他們認(rèn)為我們能夠整合這個(gè)行業(yè)，并給了我們很多的資金。我們也想借助國外的資本來整合這個(gè)行業(yè)，提升這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　資本促進(jìn)中國企業(yè)投資，而中國很多企業(yè)可能會(huì)做一些超出投資者預(yù)想的東西，這對(duì)企業(yè)也是一個(gè)挑戰(zhàn)。我們國內(nèi)有明顯的對(duì)手。但艾格菲的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，或者說自我成長(zhǎng)的能力很強(qiáng)，我們借助這樣的機(jī)會(huì)使自己由民營(yíng)企業(yè)變成了一個(gè)國際化的公司，由一個(gè)管理相對(duì)簡(jiǎn)單的公司變成真正意義上的管理國際化公司。

　　并購整合須先談戀愛

　　王軍：尋找并購對(duì)象比較簡(jiǎn)單，就跟談戀愛找對(duì)象一樣，我看中誰了，誰家姑娘好，符合我的胃口我就會(huì)去追她。或者說企業(yè)在成長(zhǎng)需要擴(kuò)大，慢慢就要去找并購的對(duì)象。

　　并購后的整合我比較有感觸。我們收購過兩個(gè)企業(yè)，去年我們收購過上海的一個(gè)公司，跟我們同期發(fā)展起來的，產(chǎn)值大概是在三四千萬人民幣。他們的管理團(tuán)隊(duì)和我們一樣，是原來在外企做過高管的20多個(gè)人。并購之后，我們認(rèn)為整合過程非常順暢，原先的這幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常熟悉，能力也非常熟悉，大家坐在一起發(fā)現(xiàn)都講英文，技術(shù)背景都非常好，比如我是清華的，他是交大的，大家合作得非常好，是一個(gè)增值速度非常快的整合。

　　今年我們又花錢并購了一家企業(yè)，這家企業(yè)是老字號(hào)的民營(yíng)企業(yè)，在行業(yè)中曾經(jīng)是前三名、前四名的企業(yè)。但是當(dāng)我們整合的時(shí)候，甚至可以說在簽合同的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)這是噩夢(mèng)的開始。整合的細(xì)節(jié)我不講了，公司員工都說中文，都在東北，最大的感覺是忽然之間雙方員工說的話互相都聽不懂了。

　　我有兩個(gè)并購的心得，第一個(gè)心得，并購就像談戀愛，談戀愛的時(shí)間一定要長(zhǎng)一點(diǎn)；第二個(gè)心得，談戀愛一定要自己去談。談戀愛不僅要自己去談，還要在座的本人去談。在結(jié)婚之前最好是更親密一些，更好地了解對(duì)方。

　　文化是整合的按鈕

　　熊俊鴻：去年并購豬廠以后發(fā)現(xiàn)，整合的難度非常大。我們要改變的不是一個(gè)豬廠，而是幾十個(gè)這樣的個(gè)體養(yǎng)豬老板，所以我們?cè)谡�合上吃了不少的虧。但我們后期比較成功，尤其是請(qǐng)了國內(nèi)的咨詢專家一起來參與整合后。作為一個(gè)從飼料起步的企業(yè)，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，我們有很強(qiáng)的管理理念和經(jīng)營(yíng)文化，相比個(gè)體來講我們很強(qiáng)勢(shì)。這種強(qiáng)勢(shì)的文化，對(duì)所收購企業(yè)的控制能力是比較強(qiáng)的。

　　阮積祥：我們收購歐洲最大縫紉機(jī)企業(yè)德國百福的時(shí)候吃了虧，他們從骨子里不想賣給中國企業(yè)。收購失敗以后，我們領(lǐng)悟到，一定要找德國的合作伙伴來進(jìn)行收購。為此，我們收購了一個(gè)市場(chǎng)份額比較小的公司，老板既是股東，又是職業(yè)經(jīng)理人，已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)里做了30年，由他來幫助我們完成德國企業(yè)的整合。德國的文化和中國的文化其實(shí)是很難整合到一起的。

　　徐沁：我有一個(gè)觀點(diǎn)，并購為舉、整合先行。

　　王軍：考慮并購對(duì)象前，先要找到與我志同道合的人一起來做這個(gè)事情。    

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