◎ 廖 理

　　2008年12月20日，在第四屆商界思想論壇及最佳商業模式頒獎盛典上，北京立思辰科技股份有限公司(以下簡稱“立思辰”)榮獲2008年中國最佳商業模式獲獎企業十強。作為中國最大的辦公信息系統服務提供商，立思辰以其獨特的節約、高效、環保、健康為核心價值的商業模式獲得高度的肯定。

　　立思辰如何實現從產品代理銷售的“紅海”向提供文件服務的“藍海”轉變的呢？

　　從校園創業到銷售代理

　　二十年前，清華大學精儀系1985級本科生池燕明和2位同學開辦了一家復印社，在校園內引起巨大轟動，他們的資產是一臺價值1000元的二手復印機。1990年，三人注冊成立了東方辦公設備公司，業務也轉向了復印機代理銷售。1993年，東方辦公設備公司成為東芝在中國的復印機授權經銷商，此后連續九年獲東芝復印機全國銷量冠軍。1996年公司業務已遍布全國各地，員工增加到80人。

　　公司依賴于有利的外部環境，在初期以代理銷售和自助營銷國外品牌的辦公設備為主要業務。中國當時缺乏完善的商業流通模式，消費者也不成熟，品牌忠誠度低；廣闊的地域和高昂的運輸成本使制造商靠自己建立銷售網絡的費用太高。制造商想占領市場，必須依靠熟悉本地消費者的經銷商。經銷商在制造商和消費者之間扮演著重要的角色，借助自己的資源優勢和獨特地位，靠產品流通差價和廠家的支持贏得高額利潤。此時，立思辰的故事跟絕大多數經銷商沒有什么不同，就連它的名字“東方辦公設備公司”也毫無特點，當時的中國不知有大大小小多少個“東方公司”。

　　但是，隨著中國改革開放的深入，市場環境和流通行業結構發生改變，使得經銷從坐收高額利潤變成了夾縫中求生。一是隨著中國市場環境的逐步規范，制造商認識到控制客戶資源的重要性，紛紛建立銷售分公司直接面向消費者，使經銷商的壟斷經銷區域越來越小；二是經銷商的低門檻高利潤，吸引更多公司進入經銷領域，激烈的競爭降低了利潤率；最后，消費者也逐漸成熟，能夠分析、判別價格和選擇合適的地方購買，經銷商的壟斷利潤也被打破。池燕明回憶說：“當時在中關村賣復印機、打印機，一臺機器就掙50塊錢，甚至賺10塊錢都有可能”。

　　從打印產品到文件服務

　　管理大師西奧多。萊維特(Theodore Levitt)說過：“顧客要的不是直徑三英寸的鉆頭，而是一個直徑三英寸的鉆孔”，也就是說，顧客的真實需求并不是一件產品，而是產品背后能夠實現的功能。如果把這句話移植到立思辰所在的辦公設備領域中，那就是“顧客購買的不是打印機、復印機和耗材，而是文件處理能力”。

　　1997年，立思辰與雷立公司的合作成為其發展的轉折點。雷立在辦公自動化行業雖然不是一個占市場份額很大的品牌，但卻是一個在美國市場客戶滿意度最高的品牌，它的網絡技術、服務技術、流程技術甚至公司管理技術都通過IT軟件進行固化和標準化，在給客戶提供全方位服務時，雷立的著眼點是客戶的業務而非自己的產品，這一點啟發了立思辰的服務意識，通過發揮公司在文件處理領域內的優勢，根據客戶需求提供文件外包服務，實現公司從提供產品到提供服務的轉型。

　　隨著辦公自動化程度的提高，企業日常辦公效率得到顯著的提高，但是同時辦公成本也在顯著上升。在辦公支出中，人們常常關注的都是可見成本的支出，如打印機、復印機、傳真機等硬件設備投資性支出和耗材、紙張等消費性支出，而設備維護、修繕及因設備故障引起的損失等是不易發現的隱性成本。從降低客戶的文件處理成本出發，立思辰將“設備銷售＋零件耗材銷售＋后續維修保養”的傳統經銷業務模式轉化為“總體規劃、成本控制、綠色辦公”的新型業務模式，轉型為文件管理外包服務商業模式。

　　立思辰以“綠色辦公，整合服務”為宗旨，致力于為客戶降低辦公成本，提高辦公效率，建立節約、高效、環保、健康的辦公環境。其具體流程如下：

　　首先，對客戶原有設備進行普查，淘汰低效、高能、高污染的設備，根據客戶業務需要更新節能、高效的設備，統籌規劃、科學布局，既提高打印效率和設備利用率，又防止出現擁堵。

　　其次，文件輸出設備實時監控和成本管理。實時監控設備狀態，及時發現設備故障隱患和耗材使用情況，大大降低硬件故障率和故障排除時間。按照部門、時間、輸出類型進行實時監控和記錄，并自動生成各種費用統計報表，實現費用的精細化管理。

　　最后，加強文件安全管理。針對計算機網絡、計算機外圍接口、數據存儲載體、打印機等可能造成失泄密途徑，結合企業內部現有的其他安全系統，構成強大、完備的內部系統信息泄漏保護體系，從事前、事中、事后三個階段全方位的進行監控。

　　以立思辰為北京飛機維修工程有限公司(AMECO)所提供的服務為例，在立思辰提供打印服務前，AMECO原有復印機75臺，打印機471臺，年輸出量1200萬印至1500萬印。立思辰方案實施后，AMECO的輸出設備降為180臺，減少了一半以上，年運行成本下降了19.8%。