■ 文 / 孫文娟 

　　金融危機盤桓頭頂，中國企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)生著怎樣的改變？

　　這種改變是雙重矛盾性的。從積極的角度來看，金融危機成為創(chuàng)新的動力之一，因為它激發(fā)了更多企業(yè)的創(chuàng)新意識，讓CEO們進一步認識到創(chuàng)新的核心價值，越來越多的中國企業(yè)將創(chuàng)新視作擺脫危機的關(guān)鍵因素。但金融危機同時給企業(yè)創(chuàng)新帶來一系列嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，消費萎縮、市場疲軟、資金緊缺、信心受挫等，對企業(yè)創(chuàng)新進程而言都是不小的障礙。

　　執(zhí)行力不足

　　在金融危機的沖擊下，全球PC市場明顯滑坡，許多廠家的業(yè)務(wù)板塊在2009年都出現(xiàn)虧損，要生存下來，獲得較好的業(yè)績，企業(yè)必須依靠根植于市場需求的持續(xù)創(chuàng)新。但是中國一線PC廠商方正科技集團股份有限公司在用創(chuàng)新打造新競爭力中，遭遇到一個棘手難題—執(zhí)行力不足。

　　方正科技總裁藍燁對《經(jīng)理人》說：“方正科技有著濃厚的校企背景，長期以來在投資方和決策方的博弈下，執(zhí)行力較為薄弱，在產(chǎn)品、渠道、人事等環(huán)節(jié)積累了一些問題。”

　　為整體層面增強執(zhí)行力，方正科技在藍燁帶領(lǐng)下展開了流程再造與結(jié)構(gòu)調(diào)整，包括對戰(zhàn)略目標(biāo)、行為體系、評估與監(jiān)督體系等各方面進行大幅調(diào)整，在企業(yè)內(nèi)部展開了流程體系、組織結(jié)構(gòu)、知識管理的系列改革。

　　以組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為例。方正科技以前的優(yōu)勢在行業(yè)市場、臺式機市場，消費類、筆記本市場是方正科技的短板。但是在新環(huán)境下，市場要求方正科技在消費類市場、筆記本市場重構(gòu)競爭優(yōu)勢。因此方正科技對組織結(jié)構(gòu)進行了較大的調(diào)整，由原來的兩個事業(yè)群變成行業(yè)大客戶事業(yè)群、筆記本客戶事業(yè)群、消費客戶事業(yè)群三大塊。這種調(diào)整體現(xiàn)出方正科技在IT業(yè)務(wù)模式方面緊跟市場的不斷創(chuàng)新。

　　在一系列調(diào)整之后，方正科技在2009年上半年業(yè)績逆勢飛揚，三大業(yè)務(wù)模塊實現(xiàn)銷量新高，其中筆記本銷量同比增長46.5%。

　　認同感不足

　　所有的創(chuàng)新舉措要想有力地推行到底，企業(yè)內(nèi)部及外部合作伙伴的高度認同至關(guān)重要，尤其是在危機時代創(chuàng)新，如果離開這種認同，不可能成功。Altium大中國區(qū)就碰到了這個難題。

　　Altium是全球領(lǐng)先的一體化電子產(chǎn)品開發(fā)解決方案提供商，針對低迷的經(jīng)濟形勢，在產(chǎn)品上，Altium從過去注重技術(shù)領(lǐng)先性轉(zhuǎn)而強調(diào)以客戶為中心的創(chuàng)新，深入研究客戶的需求與消費習(xí)慣，以他們的感受為中心。在營銷上，Altium強調(diào)在低迷期要讓客戶真正用得起并看得到自己產(chǎn)品的價值，與客戶共同面對經(jīng)濟危機，因此在2009年4月進行全球價格體系調(diào)整，在中國市場價格降低了30%。此外，為了讓客戶深刻感受到價格下降同時的服務(wù)提升，Altium在中國成立了一個全新的部門—客戶關(guān)懷部，改變過去熱線電話的被動服務(wù)模式，主動關(guān)懷客戶，定期回訪，并且每個月在全國大型城市為簽約客戶免費培訓(xùn)。

　　但是Altium的創(chuàng)新絕非一帆風(fēng)順，令大中國區(qū)總經(jīng)理曹建靜煩惱的是，員工及代理商隊伍對創(chuàng)新對變化產(chǎn)生一種恐懼心理，大多數(shù)人早在管理層提出創(chuàng)新提議時就堅決反對。“人都有一定惰性，對于改變往往排斥，代理商對于價格的變化更是非常敏感，擔(dān)心利潤會減少，而且還要給用戶提供更高價值的服務(wù)。”

　　“創(chuàng)新最大的障礙是對創(chuàng)新的不認同。”曹建靜一語道出天機。

　　為平復(fù)恐懼心理，達成全體的認同，以曹建靜為首的管理層花了大量的時間進行推心置腹的溝通。他們將公司創(chuàng)新變革的戰(zhàn)略思路、戰(zhàn)略出發(fā)點、未來可能帶來的好處，以及具體的執(zhí)行計劃，都開誠布公地告知全體員工及代理商，讓他們深刻意識到公司是經(jīng)過慎重考慮所做的創(chuàng)新。“所有的創(chuàng)新都有正面與負面的影響，你傳達得越清楚，團隊越容易理解與執(zhí)行。”與此同時，Altium還對銷售隊伍與代理商進行了大量的培訓(xùn)，幫助他們適應(yīng)銷售模式的變化，學(xué)會如何借助價格降低的機會把過去的小單做大，學(xué)會如何從用戶的培訓(xùn)中發(fā)掘額外的盈利機會。

　　社會資源少

　　潘曉平是崧順國際有限公司的總經(jīng)理，這家企業(yè)主要是為世界500強企業(yè)和中國電子百強企業(yè)做電源和電池配套。“金融危機之前最大的阻力來自經(jīng)營意識，市場大環(huán)境好，企業(yè)利潤豐厚，很多人就不愿意進行創(chuàng)新，現(xiàn)在經(jīng)營在下滑，利潤在下降，反而讓大家達成了共識：創(chuàng)新就是改變這種狀況的惟一出路。”潘曉平說。

　　但是外部社會性資源的相對缺乏開始浮出水面，成為崧順最大的創(chuàng)新桎梏。“中小企業(yè)僅僅依靠自身的能力與資源，要想實現(xiàn)突破性的創(chuàng)新是非常困難的，在經(jīng)濟危機時期更是如此。必須合縱連橫，集約社會力量，聯(lián)合戰(zhàn)略伙伴協(xié)同創(chuàng)新。”

　　因此，崧順國際積極展開了協(xié)同創(chuàng)新，同上游的供應(yīng)商，尤其是芯片供應(yīng)商進行戰(zhàn)略性的合作，讓對方個性化地開發(fā)適合電源行業(yè)，適合自己工藝和要求的專屬芯片，從而使產(chǎn)品擁有更優(yōu)越的性能和更獨特的賣點。2009年6月，憑借精益求精的研發(fā)設(shè)計實力，崧順國際獲得“國家高新科技企業(yè)”稱號。不過在潘曉平看來，政府的一些專業(yè)指導(dǎo)部門如科技局，以及行業(yè)協(xié)會，應(yīng)當(dāng)在引導(dǎo)企業(yè)整合社會力量，促進產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新上，承擔(dān)起更大的職責(zé)，這才能根本改變企業(yè)獨自埋頭創(chuàng)新的不利局面。

　　資金匱乏，成本壓力大

　　金融危機讓更多企業(yè)面對的是在成本與創(chuàng)新間首鼠兩端的“囚徒困境”。經(jīng)濟低迷直接影響了企業(yè)的經(jīng)營狀況，削減投入勢在必行，然而無論是資金還是人力資源等的削減，都可能讓企業(yè)的創(chuàng)新步伐大大放緩。

　　研發(fā)和生產(chǎn)條碼打印機的Datamax-O'Neil公司就遇到了這樣的兩難問題。許多原本已做好采購計劃的用戶，決定推遲購買Datamax-O'Neil的產(chǎn)品，對他們的經(jīng)營狀況產(chǎn)生不小的影響，研發(fā)投入也不得不更加慎重。“畢竟，研發(fā)的投入往往是不能馬上就看到結(jié)果的投入。”Datamax-O'Neil公司亞太區(qū)總經(jīng)理陳金亮對《經(jīng)理人》強調(diào)。

　　Datamax-O'Neil的突破之道是提高創(chuàng)新的市場效率與效益。過去經(jīng)費不緊張的時候，研發(fā)部門和市場部門之間時常會有一些分歧，研發(fā)人員想研發(fā)自己中意的東西，市場人員則有自己的需求，現(xiàn)在，新產(chǎn)品研發(fā)更加注重來自市場的聲音。大家也比以往對效率更加重視，研發(fā)部門更精準(zhǔn)地把握研發(fā)計劃時間，及時交付成果。另一方面，公司更為強調(diào)研發(fā)的市場效益，將研發(fā)方面的投入投放到最為有效，會盡快帶來市場回報的一些產(chǎn)品上。

　　管理瓶頸

　　管理這個企業(yè)正常發(fā)展進程中的常規(guī)瓶頸，也會成為危機時代阻擋企業(yè)創(chuàng)新的障礙。

　　深圳市萬興軟件有限公司是中國最大的消費類通用軟件出口企業(yè)，過去的一年中它的營業(yè)收入增長超過了100%，盡管技術(shù)與資金都不是太大問題，但總經(jīng)理吳太兵并沒有放松，因為管理問題是他心中的一根刺。“管理最大的難題在于效益能不能隨著企業(yè)規(guī)模的增長而提升。萬興過去是某款產(chǎn)品或某些方面做得好，但要想持續(xù)成長，持續(xù)創(chuàng)新，我們迫切需要搭建一個制度化、系統(tǒng)化的管理平臺，保證在這個平臺能成立一系列事業(yè)部，這些事業(yè)部能快速進入到眾多產(chǎn)品領(lǐng)域。”

　　萬興通過搭建企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)，解決組織架構(gòu)需求。萬興改變過去的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，建立起“大平臺小團隊”的矩陣式雙層基礎(chǔ)架構(gòu)，各個部門組成底層平臺，依托在底層平臺上的是靈活機動的事業(yè)部，快速進入一系列產(chǎn)品領(lǐng)域。與此同時，通過信息中心與法務(wù)內(nèi)審部，進一步推動公司信息系統(tǒng)建設(shè)和制度化建設(shè)。 

　　附文：

　　危機亦是做強契機！ 

　　很多世界級大公司正是因為從不放棄技術(shù)創(chuàng)新，危機不僅沒能擊垮他們，反而成為做大做強、跨越發(fā)展的難得機遇。他們的經(jīng)驗告訴我們：危機亦是企業(yè)做強契機！

　　首先，在危機中仍然保持旺盛的研發(fā)活力。其次，致力于在產(chǎn)業(yè)鏈高端占據(jù)領(lǐng)先地位。大蕭條前后的11年里，杜邦公司投入2200萬美元和230名科技人員，于1938年研制成功世界第一種合成纖維—尼龍，奠定了全球合成纖維工業(yè)的基礎(chǔ)及在化學(xué)工業(yè)的領(lǐng)軍地位。第三，是以產(chǎn)品創(chuàng)新適應(yīng)快速變化的市場需求。面對危機中市場需求變化，主動做出反應(yīng)，集中開發(fā)新品。

　　此外，還要通過適時轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)新的發(fā)展。敏銳地把握全球最新產(chǎn)業(yè)發(fā)展動態(tài)，通過實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，獲得更大發(fā)展空間。 

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