■ 文 / 梅天笑 

　　2009年8月，廣東美的電器股份有限公司增發A股股票1.891億股，投資者愿意集萬千寵愛于美的一身，看中的不僅是它現實的盈利回報，更在于它持續創新所帶來的幾乎觸手可及的未來盈利潛力。

　　作為中國的白色家電龍頭企業，美的也遭受到金融危機不小的沖擊，但堅定不移的創新，使其從容地化“危”為“機”，借助低迷期進一步鞏固與提升了自己的行業地位—在國內市場，美的家用空調市場占有率從2008年4月的22.34%提高到2009年4月的26.75%；出口業務方面，美的家用空調在市場占有率第一的基礎上，市場占有率逆勢同比提升10個百分點以上，進一步拉開了和同行的距離。

　　“創新始終是美的持續發展的動力！”美的集團董事副總裁黃曉明強調，“美的的創新是系統化的創新，在內部機制、管理、技術、營銷等各個方面，我們都不斷尋求創新突破，視創新為企業基業長青的重要基礎。”

　　創新“組合拳”

　　美的的創新首先體現于企業戰略目標。在過去十數年的高速增長期，美的一直將利潤視作核心目標。但2009年，這一傳統被打破，在全年三大目標中，市場占有率成為第一戰略重點，企業現金流是第二戰略重點，利潤則跌到了末位。

　　為保證這一戰略目標的達成，美的推出了一套創新“組合拳”。美的順勢利導地借助金融危機的外部力量，全力推動精細化轉型。硬件層面，美的引進國際最先進的制造管理系統，在工廠內部大力推行精益生產系統，實施了拉動式需求作業管理方式，JIT的物流配送方式以及柔性化的生產單元。在軟件層面，則通過大力宣傳推導，讓精細管理理念深入到各事業部、各基層人員內心。

　　組織創新也為美的的持續發展注入了全新動力。美的內部采用的是以產品線為主導的事業部制管理模式，實行分權而治，授權管理。這種事業部模式曾經極大地調動各事業部管理層的積極性，幫助美的從當年的50億元高速成長到500億元。不過，在這種管理模式下，產業鏈的一體化運作和內部資源的協同整合難免受阻。2009年，美的大力推進組織內部縱向的一體化與橫向的協同，一方面加大內部供應比例，通過內部供應鏈整合降低成本，另一方面協調各事業部間的利益分割與內耗，過去在成本與定價上相互扯皮的現象幾乎消失，運營效率顯著提升。上半年，美的庫存下降就超過50%，這在創新之前的高速粗放增長模式下，是根本無法想象的。

　　產品創新

　　企業內功精進，反映到研發、制造與設計環節，就是產品力的創新與產品結構的優化。

　　1997年，美的就開始涉足變頻空調領域。2004年，美的更與被業界稱為“變頻鼻祖”的東芝開利株式會社強強聯手。美的每年的研發費用超過營業收入4%，正是這樣的投入使得企業從早期模仿起步，苦心鉆研變頻技術，集中力量突破，跳過交流變頻、方波120度變頻等幾個技術等級，直接開發出最核心技術產品—正弦波180直流變頻，并將該技術應用在全系變頻產品中，拉高了進軍變頻行業的門檻。目前在美的空調東芝分廠，東芝與美的兩大公司合起來約有130多名高級變頻研發人員。2009年，美的推出的直流變頻空調系列產品取得良好的市場效果，以24.9%的市場占有率穩居第一。變頻空調占美的總銷售額的比重，已由之前不到1%迅速攀升至20%左右。

　　美的在個性化創新上收獲也不小。家電下鄉是拉動內需的重要舉措之一，美的緊抓機遇，專門針對農村用戶需求進行了一系列的個性化創新，整機防鼠設計、通用遙控器、大風量設計以及三級能效省電設計等都是專門配合農村使用環境以及使用習慣所作出的產品改進，深受用戶青睞。

　　渠道革新

　　美的從2008年開始營銷實體化改革，將各地分支機構改造為獨立法人銷售公司，盈虧自負。總部只管品牌推廣、銷售規劃、市場協調等工作，具體操作都交給銷售公司，這有助于最大限度刺激銷售公司活力與激情。

　　美的除了傳統的銷售模式外，加大了專賣店的建設力度，并大力開拓鄉鎮等國內三、四級市場。按照規劃，2009年末專賣店數量將達到8000家。

　　營銷組織體制上，美的借鑒跨國公司的經驗，結合自身的事業部管理模式進行大膽變革，2009年年中成立了兩個虛擬管理主體—“中國營銷總部”和“國際事業部”，就國內市場營銷和海外市場運作，進行統一協同管理。這一創新舉措實質上是結合以產品為核心的事業部制，和以區域市場為核心的組織形態，所變革的矩陣式營銷組織，有利于激活營銷單元的活力，讓決策更加扁平，讓市場資源超越事業部區隔協同共享，使美的在未來的持續發展中具有更強的競爭力。

　　“在2010年銷售收入突破1000億元”，這是美的制定的“十一五”戰略規劃，然而黃曉明表示，對于創新的美的而言，現在思考的，是1000億實現以后如何持續發展的問題。“規模已經不是最重要的了，現在我們要通過創新尋求增長的質量。”  

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　　金風科技的“摻沙子”創新法 

　　去年，金風收購了德國風機設計公司Vensys，由此掌握了直驅永磁風機的核心技術，結束了源源不斷向國外設計公司繳納保護費的歷史。董事長武鋼說：“創新沒必要從頭做起。”為了不讓被收購后的Vensys成為一個空殼，武鋼只買了對方70%的股份，德方團隊仍然擁有30%股權，人才悉數留了下來。

　　并購并非成功的全部，由于Vensys的技術方案基于德國的裝備制造水平，遠非中國所能比擬，因此德國技術如何在中國落地成為金風面臨的重大課題。金風科技把中國工程師派到德國，把德國工程師派到國內，提供一切機會讓中國人和老外們在一起工作，吸收外國工程師的技術和經驗—這一被金風科技稱為“摻沙子”的方法，使金風的整體科研實力得到了明顯提升。

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