用創新管理消除庫存和應收賬款 

　　■ 文 / 馬建勛 

　　青島海爾中報顯示，盡管受金融危機影響，營業收入下降7.66%，但上市公司歸屬母公司股東的凈利潤達6.6億，同比增長21.3%。

　　取得這樣不俗的業績，源于海爾集團首席執行官張瑞敏對企業創新的深刻洞察。“所有企業在金融危機中遭遇的就是兩個問題，一是庫存增加，二是應收賬款收不回來。海爾提倡‘冬泳’，就是把企業的管理提高到可以消除庫存，消除應收賬款問題。要做到這一點，別無他法，只有靠創新！”張瑞敏說。

　　信息化搭橋

　　海爾的行動是做信息化的企業，而不是只做企業的信息化。

　　張瑞敏表示，“企業的信息化”相當于以企業為中心滿足客戶的需求，而“信息化的企業”，則相當于把企業放到全球用戶的需求鏈條中去，企業只是鏈條中的一環，應該更快地在這個鏈條中運轉，海爾要做的是把我們制造型的企業轉化為服務型的企業。

　　海爾集團在進行信息化的企業再造時，將市場開發、產品研發、供應鏈，形成一個從用戶需求到用戶滿足的端到端流程，快速響應市場，而生產線上的產品，已經是商場和客戶需要的產品，實現了“零庫存下的即需即供”。

　　以庫存管理為例。2008年中國家電企業平均庫存周轉天數是64天，海爾集團是32天，是全國平均水平的一半。2009年2月，海爾所有產品實現零庫存管理之后，庫存周轉天數已經降為3天。

　　“零庫存”意味著訂單的準確，即每張訂單都是用戶的有效需求。海爾集團探索的方式，是“虛”、“實”兩張網的結合。“虛網”就是互聯網，而“實網”則是海爾很早就已搭建完成的營銷、物流和服務網絡，用戶在網上點擊鼠標之后應該第一時間送達。

　　2008年8月，海爾發布了經過全新改版的海爾商城(www.ehaier.com)，這個網站在界面、功能性、導購性和易用性方面，與國內的B2C網站別無二致，具備圖文視頻、組合搜索以及客戶評價、留言等常見功能。海爾還通過淘寶網、零售合作網站等方式擴展電子商務的覆蓋面，包括僅銷售海爾產品的特許店和也可銷售其他產品的加盟店。現在，海爾商城銷售數碼和家電產品已經在全國省會和直轄市實現了免費配送，而在地級、縣級城市和鄉村地區，配送費用最低10元，最高也僅有120元，配送時間最長也只有7天。其他的網絡平臺同樣享受海爾的配送和服務網絡。

　　滿足個性化的生活方式

　　消費者的需求終將轉化為訂單，作為信息化的企業，產品創新必須得到加強。海爾認為，應該低成本地提供所有產品，高質量幫助用戶找到它。張瑞敏強調，低成本提供所有的產品，就應該是大規模定制；高質量地幫助用戶找到產品，這要求你的產品要在全球都具有競爭力。

　　海爾集團高級副總裁、首席技術官喻子達對《經理人》表示，當下的金融危機確實對市場產生了影響，但也讓很多消費者形成了一種新的消費理念：不再要一個冷冰冰的產品，而是要一個能滿足需求的產品解決方案，和能滿足個性需求的生活方式。誰能第一時間滿足用戶的這種需求，誰就能在競爭中取勝。海爾不斷追求的創新正是為了滿足這種需求，因為只有通過創新為用戶提供滿足需求的產品和服務，海爾品牌才能在任何時候都成為消費者的選擇，也就能很好地化解風險和市場的不確定因素。

　　在國內市場上，海爾抓住“家電下鄉”的機遇，加快深化三、四級市場，針對農村消費者的特殊需求，提供“安全、可靠、實用”的解決方案。

　　農村與城市的生活環境差異巨大，所以不能簡單地把城市中流行的產品直接投放到農村市場。農村消費者對產品的用電安全、防鼠害、節能、使用壽命以及使用環境都有特殊的需求。在家電下鄉中，海爾專門設計了“防鼠方案”、“安全用電方案”、“防雷擊、信號弱方案”、“節能環保方案”、“特殊需求方案”、“農村信息化方案”等特殊解決方案。2009年1～6月在家電下鄉冰箱產品中，海爾冰箱實現收入占比超過40%。海爾電腦產品也在“電腦下鄉”中占據了接近30%的市場份額，這一成績僅次于IT巨頭聯想。

　　機制是強大后盾

　　海爾強大的研發實力是產品創新的保障。海爾每年將銷售額的5%以上用于研發，并沒有因為金融危機而減少研發投入。

　　“海爾的研發要做到的就是比用戶更了解用戶、比用戶更了解用戶的需求，解決用戶想不到而我們能夠解決的問題，并用開放的思路整合全球資源，快速、低成本、高質量滿足用戶這些需求。” 喻子達說。

　　截至2009年6月30日，海爾累計申請專利達到9258項(其中發明專利2532項)，穩居中國家電企業榜首，并累積參與了19項國際標準的制定。

　　保障海爾創新效率的，正是創新性的機制。喻子達告訴《經理人》，建立人單合一的自主經營體、“倒三角”的組織結構，讓創新轉化為有價值的市場訂單，并持續下去。

　　在海爾看來，將員工變為自主經營體，企業和員工的關系就是“留足企業利潤，掙夠市場費用，盈虧都歸自己”，不僅要保障企業的競爭力，同時創造一種全新的市場激勵。為此，海爾把企業的組織結構模式從原來的“正三角”變成“倒三角”。所謂“正三角”就是直線職能式管理，像階梯一樣，最高的領導在最上面，然后一層一層地往下，員工在最下面。現在企業的組織結構是“倒三角”，員工在第一層，員工直接面對用戶，由一線經理去創造用戶需求，所有領導在為員工提供支持。“以前是眾多領導指揮員工，現在變成來支持員工滿足用戶需求。” 喻子達說。 

　　附文：

　　海信電器：技術差異化 

　　在海信看來，創新首先體現在技術的差異化上。海信深知自身所處的多媒體產業的發展態勢，在市場和產品面的表現就是高清晰、大畫面、超薄化，在它們后面支撐的是數字化、網絡化、顯示技術和芯片技術。海信的發展必定會結合這些特點來推進，在此基礎上努力開發更多差異化的產品，滿足消費者的需求。上馬芯片項目，對海信來說，不僅是解決芯片資源問題，更重要的是通過芯片來實現技術的差異化，進而最終實現產品的差異化。液晶模組的自主開發制造，是海信在本輪經濟衰退大潮中傲立潮頭的關鍵。 

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