開源廠商不盈利的原因非常好理解，因為大家都存在著本質上的誤區，把開源當成了一種商業模式

　　文/龍真

　　也許IT產業的從業者相較于其他產業更需要激情和狂熱。從Sun公司惟我獨尊的麥克尼利，到甲骨文傲慢無知的拉里·埃里森；從蘋果不屑于競爭對手的喬布斯，到微軟口無遮攔的鮑爾默，他們每個人都個性十足，狂野、自信。不過與他們的過于張狂、甚至語無倫次相比，在波士頓咨詢公司工作過多年的紅帽CEO衛赫士則顯得嚴謹得多，但這并不代表他不是一個狂熱分子。作為一個開放源代碼、資源共享的支持者，即使在沒進入紅帽公司前，他的家里也已經擺放了四臺計算機，一臺裝紅帽企業Linux，一臺裝紅帽公司社區版foroda系統，一臺裝Ubuntu Linux，最后一臺則是紅帽競爭對手Novell的Suse Linux，沒有Windows之類的在外人看來簡單易用的專有操作系統，也沒有專有軟件。即使沒有技術公司的高層管理經驗，但他這種行動上狂熱支持開源、支持Linux的行為，在紅帽的股東們看來，比其他狂人們的咆哮更重要。

　　不過，甫一上任的衛赫士的日子并不好過，一系列的重大變故正在讓紅帽公司所信仰的開源理念遭遇前所未有的挑戰，如果這一理念被證明是失敗的，那紅帽公司所鼓吹的商業模式就成了無根之木、無源之水。在他接任的這兩年里，開源巨頭Sun被專有軟件巨頭Oracle收購，大大挫傷了開源陣營的積極性。而開源實驗室前CEO斯圖亞特·科恩(Stuart Cohen)在《商業周刊》上的一篇叫做《傳統開源商業模式已崩潰》的文章更讓本已風聲鶴唳的開源陣營雪上加霜。作為目前最大的開源軟件廠商紅帽也盛傳將被另一專有軟件巨頭IBM收購。作為開源領域的領頭羊，衛赫士帶領的紅帽該何去何從？他對于這種變故持一種什么樣的態度？他要給中國的開源界帶來什么樣的訊息？這一切都讓他的這次訪華意義重大。

　　衛赫士雖然也在做著“狂熱”的舉動，但狂熱并不代表不“理性”。不管是以Java聞名于世的麥克尼利的Sun公司，還是以firefox瀏覽器名震天下的Mozilla基金會，這些倡導開源的公司和團體都有一個共同的思路，他們都把開源看作一種商業模式，雖然他們也有營收，可能還營收不菲，但事實上他們在現實操作中并沒有按開源的商業模式去運作。Java等產品的開源其實并沒有給Sun產生什么收益，它的主要營收還是來自于硬件的服務器收入。Mozilla基金會則更是依賴于Google的資助，把流量引向Google換取費用。這顯然與開源與否并無關聯。衛赫士向《當代經理人》直言，立志把開源當作商業模式的企業賺錢的只是鳳毛麟角。其實大多數開源廠商不盈利的原因非常好理解，因為大家都存在著本質上的誤區。開源模式從來就不是一種商業模式，它只是一種開發模式而已，僅僅依靠開發模式是不太可能賺到錢的。

　　雖然衛赫士帶來的信息依然具有爭議性。但不可否認的是，紅帽卻正取得成功。它的營收在經濟這么不景氣的大環境下已經翻了一番，并進入了標準普爾500指數的成份股。雖然衛赫士正在有意淡化他們和微軟的戰爭，但本質上，兩種不同開發模式和商業模式之間的戰爭一直沒有停止，并越演越烈。紅帽的開發模式就是通過開源社區，召集大家的力量來進行開發，而微軟的開發模式就是憑借自己的力量開發優質的產品。紅帽的商業模式是通過把產品“訂閱”給客戶，用戶規定時間內有使用權，收取“服務”費用的模式。而微軟則是把產品通過許可證的形式，賣給客戶，他們有規定時間的所有權，收取“產品”費用的模式。由于開發本身并不能帶來利潤，其實二者的競爭簡而言之就在于賣“服務”和賣“產品”的區別。紅帽在安全性和可靠性上較能保證，而微軟在持續性和先進性上則更勝一籌。眾所周知的是，前者代表了未來的趨勢，而后者則還是現在的主流。從這個意義上，衛赫士避談這場現在還不可能看到結果的戰爭顯然是明智的，但這絕不代表著沒有競爭。

　　這兩種不同模式戰爭的核心都歸結到了一點——“圈地”。衛赫士用了數不清的語言來強調紅帽的生態系統，他神采飛揚的強調著紅帽在生態系統合作上的成果，但多數人認為，紅帽短期內在生態系統上還無法與微軟并駕齊驅。微軟通過雄厚的資金實力和長年的積累，給合作伙伴提供了很多的便利條件，也給予了軟件廠商很多的好處，甚至通過入股等各種形式給紅帽等Linux廠商的生態系統戰略設置種種門檻。從一向樂觀的衛赫士在談及微軟的生態系統時眉頭緊鎖的不悅中，也清楚的彰示了紅帽和整個開源陣營目前的癥結所在。但這位開源的狂熱Fans依然堅信并不是微軟有特別優勢，只是Linux出現的比較晚，大家習慣了Windows而已，這就像他堅稱開源模式不會失敗一樣。“假如你仔細聽甲骨文和微軟針對我們的叫囂聲，不難發現那其實是一種包含諸多恐懼的聲音。”

　　跨界管理的難題

　　《當代經理人》：你之前在達美航空管理一個幾萬人的復雜的大型企業，現在你接手的紅帽顯然要小的多，你認為這在管理上會有什么樣的差異？

　　衛赫士：我很喜歡這個公司。達美航空是一個很好的公司，在我任職的那些年，我也非常喜歡。但現在回顧起來，那么大的一個公司盡管經歷了大的重組，但實際上它的變化是非常少的。站在客戶的角度來看，它跟十年前、二十年前，甚至三十年前都沒有太大的變化。而紅帽公司是一個有全新商業模式的公司，特別是在軟件的使用方式上有很多的創新。另外，從我個人來說，在這里我能夠發揮更大的影響力，能使這個公司有更多的變化。而且這個公司比較小，也非常靈活，它能夠重新界定業務模式。紅帽公司比達美航空更加國際化，紅帽在亞太、歐洲都有自己的分部，我可以接觸到更多的文化。

　　《當代經理人》：愛立信的思文凱(Carl-Henric Svanberg)、IBM的郭士納(Louis Gerstner)等和你很相似，在不同的領域里都做的非常好，在你看來如何做好跨界管理？

　　衛赫士：你在不同行業供職會學到不同的東西，長期從事軟件行業的人會有一種思維方式。實際上，你要是在各種不同的行業之間周旋是非常健康的。我目前在和投資者交談中，投資者有幾點對我比較滿意：一個是我本身就是軟件的客戶，所以會更重視用戶的體驗。另外一點就是航空公司成本控制的經歷，讓我有不同的視角。因為我有在航空公司的經驗，和紅帽公司內部軟件開發的人有很多不同的思想火花的碰撞，它所產生的影響力也會很大。

　　紅帽的思想變革

　　《當代經理人》：開源實驗室前CEO斯圖亞特·科恩(Stuart Cohen)認為傳統的開源商業模式已經崩潰，開源已經不再是目的，而只是一種實現目的的手段。但同時，他又高度評價了紅帽，認為紅帽發展好的原因在于通過其它途徑提高了Linux的價值，并不是因為Linux和開源。

　　衛赫士：我不同意他的觀點。開源模式其實不是一種商業模式，只是一種軟件開發模式。而且這種開發模式是非常成功的，也是在不斷發展的。通過各種不同的渠道，你都可以看到開源的源代碼每年都是急劇上升和翻倍增長的。如何建立一種商業模式，其實是另外一種不同的東西。開源模式下，如果賣軟件特別是賣開放源代碼的軟件是非常難的。

　　關于紅帽的成功，他有一部分說的是對的。我們也認識到不能賣免費的軟件，而是在免費軟件之上，要有服務，要有穩定性，還要有其它的支持。對于開源來講，它實際上會繼續是一種開發軟件的模式，而且它會迅速成長。對于紅帽和其它公司來講，如何在這個上面找到新的商業模式是一種很嚴峻的挑戰。開源是一種開發模式，但不是商業模式，這是非常重要的，如果搞不清這點，就賺不到錢或者虧錢。

　　《當代經理人》：紅帽以Linux而聞名，但現在它不單單是一家Linux廠商了，它還有很多其它業務，更像是一個“開源基礎軟件提供商”。你認為應該怎樣改變紅帽在客戶心目中的傳統印象？

　　衛赫士：這種公司定位的轉變非常重要。以前大家都認為紅帽是Linux的供應商，現在我們有一個說法，叫“值得信賴的開源的首屈一指的供應商”。光說“開源”它到處都有，因為它是免費的。我們說它是“值得信賴的”和“首屈一指”的，這就非常重要了。這種概念或者口號已經用在我們的很多活動中了，也包括我們的使命上，這也算是一種催化劑吧。我們要推動整個開源事業，這是我們戰略的非常關鍵的一部分。

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