這位一直在做產品終端、做分銷的“少年英雄”已經開始思考自己的下一步棋：向蘋果、IBM這樣的公司學習，希望在5年內轉型為內容提供商，讓學習機等終端設備能夠提供內容附加值。

　　從背背佳到好記星，再到加盟橡果國際，這位早在24歲就白手起家成為行業翹楚的“70后”依然少年得意，10年前就被譽為中國營銷界的“少年英雄”，杜國楹創造了一個接一個的財富神話。現在，在杜國楹身上依稀還能找到當年草莽英雄的影子，但多年的打拼和磨礪已經讓他對未來的發展有了更穩重的判斷，雖然故事從野蠻生長開始，但僅僅是開始的時候野蠻。

　　好記星、背背佳歷經市場考驗，已經成為人們心中的“中國創造”，在經濟危機哀鴻遍地之時，這兩個品牌通過性價比的重新調整之后保持了良好的業績。杜國楹對橡果國際這兩個自有品牌的信心來源有三點：第一，全中國的家長都希望孩子能學習好、身體好，這兩個品牌可以說滿足了全國家長的需求；第二，好記星和背背佳兩個公司成為橡果國際的子公司之后，依托橡果國際的直銷平臺，傳播力度和廣度都更為強悍，而杜國楹早就一手建立好的分銷渠道也布局完整；第三，杜國楹認為這兩個品牌的產品和服務質量都能夠超過消費者的預期。

　　這位曾經的化學老師，比其他行業出身的商人都更加理解家長的心理，“我所有的經歷都沒有離開學生，學生是很大的受眾，中國家長望子成龍，這種心情非常迫切。只要你能做出好的產品符合他們的需求，就一定能做成。”認為自己性格偏內向的杜國楹在講述自己商業理念的時候，就完全忘記自己剛剛講過“性格偏內向”的話題，滔滔不絕地表達自己的觀點。

　　“創業時候很簡單，就想賺錢，我覺得小業主無一例外都是把錢放在第一位，誰高尚地說錢對他來講是次要的，我說這都是假的、虛偽的，錢是任何一個老板原始的驅動力，這個東西任何人都無法回避。但是在不同的發展階段，在對待消費者和對待錢之間你如何平衡，大家都開始發生了變化。走過那個想錢的階段之后，就想把這件事情做好，這個時候你把事做好錢自然就有了。”

　　這段樸實而誠懇的評論完全體現了杜國楹思想的漸變，從憑借一身豪氣和才干再加上運氣，用兩年時間通過背背佳這個品牌曾經的火暴銷售賺到近億元。用他自己的話說“一時間瘋掉了，太年輕了，誰都會瘋的”；到判斷失誤財產盡失還欠外債上千元的低谷；后來憑借好記星一舉東山再起，如今帶著這兩個已經擁有巨大盈利能力的公司加入橡果國際，尋求穩健的發展模式，杜國楹已經完成了從野蠻生長的原始階段。

　　現在，面對經濟危機和產業格局的變遷，這位一直在做產品終端、做分銷的“少年英雄”非常關注國外業界的發展動態，常常看《創富志》等商業科技類雜志，他已經開始思考自己的下一步棋：像蘋果、IBM這樣的公司學習，希望在5年內轉型為內容提供商，讓學習機等終端設備將變成內容提供的附加值。

　　杜國楹表示自己還將在“學習機(ELP)”產業中深入挖掘下去，而橡果國際是好記星所有產品線的廣告銷售平臺。產品和廣告平臺的有效結合，做到零成本的廣告銷售，這將形成巨大的抗風險優勢。這個模式創新無疑是“聰明的”，但就如他所說，“聰明不是企業家最主要的品質，聰明的人太多了，真正可怕的是老黃牛。如果想在行業中有立足之地，關鍵是要做老黃牛，雖然聽起來樸素，但就是這個道理。”

　　《長江》：經濟危機對橡果國際和旗下的好記星等品牌有怎樣的影響？

　　杜國楹：2008年對我們有些影響，但2009年第一季度我們的業績就得到了大幅度的提升，這關鍵得益于我們在性價比方面做出的調整，在危機的時刻我們對產品線也做了比較大的調整，提高了每種產品品類的性價比，加強了高性價比的產品在直銷平臺中的比例和力度。我們價格調整之后獲得了更大的銷量，雖然單位毛利降低，但是銷售額增長幅度遠超過毛利降低的幅度。

　　《長江》：橡果國際所廣告的產品大部分是自有品牌么？

　　杜國楹：現在像背背佳、好記星，這兩個品牌是我自己以前所創建的公司。我加入橡果國際之后，這兩個公司都成為橡果國際的100%子公司，橡果國際的自有品牌的收入占到總收入的50%。其他品牌在橡果國際作廣告的也很多，比如金立手機。我們今年購買了與金立合作的一個制造公司“宇康”。

　　《長江》：電視購物的從業者魚龍混雜，而每個電視購物企業所銷售的產品更是良莠不齊，您對此怎么看？

　　杜國楹：的確，電視購物的從業者巨多，但目前經營了10年的就橡果國際一家。大部分是短命的小公司，因為這個行業門檻不高，找一些監管的漏洞，賺一些錢就關門，這種公司太多，所以他們把行業口碑搞得比較糟糕。但橡果國際相對來說最為正規，否則10年的成長曲線是做不出來的。這個行業最大的挑戰就是業界的波動太大，能活下來的公司少之又少。我們和其他公司最大的區別還是經營理念的區別，把產品和服務做到最好，是我們一直秉持的理念。

　　《長江》：那在劇烈競爭中，橡果國際有哪些優勢？

　　杜國楹：我們通過提高內部運營的效率來增強自己的競爭能力。在商業模式上，我們也有自己的優勢。

　　我們一直堅守“直銷”和“分銷”相結合的互動模式。所謂直銷就是電視購物，而分銷就是指我們在各個地區建立渠道。我們不做短命的產品，不做3個月就下線的，那樣做分銷是沒有意義的，渠道可能剛鋪開產品就消失了，就沒有意義。

　　基于我們這樣一個理念指導之下，我們盡一切可能，“空中”用直銷做訂購，地面根據傳統的分銷模式，進商場、進藥店、進連鎖、進大賣場，所有的渠道我們全部進入。它的好處在于把直銷廣告的勢能在地面最大化地利用。比如傳統的企業打廣告，打廣告就是純粹打廣告去了，我們的廣告是直銷廣告。直銷廣告通過電話結構，盡一切可能通過直接的銷售把廣告的成本消化掉。

　　對地面的分銷來講，對一個品牌的成長來講，我們“空中”的廣告基本上做到免費。

　　《長江》：舉例來說呢？

　　杜國楹：比如說，我們最大的業務是好記星，大概一年有7個多億的銷售規模，在這個行業，主要競爭品牌是步步高、諾亞舟，他們去買廣告的成本是1000萬元，對他們來講就是1000萬元的成本，對于我們來說，我們擁有特殊的媒體平臺，這1000萬元投放出去，承擔的廣告成本可能就是200萬元，因為通過直銷平臺的銷售，很多消費者會打電話訂購，大量的訂單累加，廣告成本大幅度降低。對直銷來講是有地面依托的分銷，對分銷來講是低于廣告成本的分銷。我們把直銷和分銷做了一個有機的結合，應該說在這種結合上第一在國內開了先河；現在，還沒有第二家能清晰地復制我們的模式，這應該是我們最核心的競爭力。

　　《長江》：好記星實際上在核心頻道也做了很多黃金時間的廣告。

　　杜國楹：是的，我們傳統的廣告也做。在品牌發展的不同階段我們為它設置的道路也不一樣，有些在初期的時候我們是以電視購物的廣告為主，中期在品牌蓬勃發展的階段，需要建設品牌的階段，我們大量地投放傳統的品牌廣告。競爭相當激烈的時候，需要拼成本的時候我們就要拿出撒手锏，就是低成本的廣告，在橡果國際放兩個億的廣告，對我來說可能只有5000萬元的成本，對手就沒有這個平臺。

　　《長江》：好記星鋪天蓋地的電視直銷，大批量的投放廣告，甚至當過央視的“標王”，這是國內流行的營銷手段，但很多品牌并不長命。

　　杜國楹：看一個品牌的基礎和產品，因為企業和消費者之間的紐帶就是產品，產品的好壞，品牌的好壞，最后不是說廣告做得好就一定好，廣告做得差就一定差，而實事求是在某種程度上是由產品來決定。產品是一個根本的載體，是品牌的載體，也是跟消費者之間建立起來的紐帶。好記星的產品就是好的載體，我們在中關村有一個研發中心，深圳有一個研發中心，200多人的研發隊伍，有一個100多人資料處理的隊伍在17樓，長期內容提供，服務全國，尤其是開學初的時候做了一點小的調整，在一個月內讓全國用戶能用上最新的教材。我們跟出版社、外研社、人教社，國內所有大的出教材的出版社全部有合作。另外我們有400多人的工廠，而我們銷售環節只有不到100人。

　　《長江》：您在橡果國際主要負責分銷的業務，而且好記星和背背佳都曾是您自己的公司，如何配置分銷渠道？

　　杜國楹：我們為什么活到今天？不是因為我們利潤高活到今天，我們這個品牌利潤也很低，但是對我來講不就是兩個孩子，我們把背背佳和好記星結合起來，代理商既賣背背佳又賣好記星，渠道成了一種共生關系，就提高了生存的能力。

　　我們90%的經銷商是重疊的，都合作了十幾年了，都很穩定了。我們從學習機做到辭典，從辭典再往下做點讀機，完全重疊，在書店、在商場，在大的終端完全重疊，這樣4條產品線，它的生存能力就很強。

　　《長江》：在培養經銷商方面您有什么經驗？

　　杜國楹：不斷提高經銷商的營運能力，提高其消費規模，對我們來講就跟發展我們自己一樣，當我們的伙伴變得更強大的時候，在任何一個區域我們才會所向披靡。經銷商培訓這塊是很重的事情，第一，我們每年2000人大會，把300多個地級市，老板、項目經理至少兩個人，全部聚集，每年會有兩場2000人大會。省代老板和省代項目統計委員會幾乎月月開會；第二我們內部有一個很好的習慣，某個市場在某一方面做得特別出眾，那么經銷商全部集中到那里，現場調查，就地學習。這個地方的培訓，之前怎么做的，現在怎么做的，這樣做取得了什么樣的成效？全部要把它剖析清，拿出時間表，回去怎么干，3個月帶動，一輪一輪地學習。

　　這些經銷商與我們幾乎堅持磨合了10年，當時沒有一個人超過10萬塊錢，現在不可同日而語了。很多人從1997年干到現在，感情特別好，我們企業外的項目鉆不進來。

　　《長江》：橡果國際未來的發展方向是什么？有什么規劃？

　　杜國楹：從嚴格來講要從兩個層面講，橡果國際更多是一個平臺公司，是一個銷售平臺，新產品、新服務的推廣平臺，在推廣的過程中我們做到了直銷和分銷的互動，這是我們最大的特色。其他的電視購物公司也是平臺公司，但是它平臺僅僅局限于空中的平臺，我們還有一個地面分銷的平臺。

　　而對于好記星這塊業務來講，我們肯定是希望不斷地把每一個細分的品類做精做細，把一些空白的人群建立新的產品線覆蓋。我們希望是一個電教的全產品線的公司，這是一個短期的經營，從硬件方面對全人群的覆蓋。未來隨著技術的進步、互聯網的普及，越來越多產品的進化方向肯定是終端會越來越便宜，內容逐步實現更加豐富。

　　《長江》：從硬件終端到內容提供的轉型是否已經提上日程？

　　杜國楹：我們雖是做硬件出身，但是我們一直有一塊非常大的工作就是做內容，整合內容，免費為消費者服務。我這個免費如何走向收費？從哪些開始？從收多少開始？我們正在做準備。因為大環境對我們不太有利，中國人習慣了內容免費，靠我們一家努力很難改，我們要靠整個大的趨勢來不斷的推動，包括互聯網企業的推廣，行業本身的推廣，一起來推動。

　　國際上還好，去iTunes下載音樂收費大家都很習慣，但中國消費者因為開始就被慣壞了，這實際上是對勞動、對創作者、對內容的擁有者來講不公平。這也是一個漫長的過程，我們也很難在未來兩三年實現徹底地轉變，但是我相信未來在中國肯定是同樣的趨勢，它可能比美國晚幾年，晚5年，晚10年，但是我們如何去設計、去規劃，這是我們企業要做好的工作。

　　《長江》：您覺得作為企業家，如何讓企業保持可持續發展？

　　杜國楹：可能企業初期的時候，很多理念是企業家本身所有的理念，由一個人的行為，一個人的價值觀如何變成團隊的價值觀？有這樣一個過程，第一制定政策的時候思考周全，第二執行的時候，不能反復無常，這樣才能真正貫徹理念，變成整個團隊的價值觀。

　　《長江》：您在長江的學習中有哪些收獲和感想？

　　杜國楹：確實開闊了視野，長江教授的團隊，確實是全球化視野，經歷了西方政治經濟文化的影響、沖擊、思考，再回到本土之后，會發現這種視野和視角對我們很有助益。

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