策劃|天下工作室 文|本刊記者 羅影 陳培嬋 編輯|張軍       出處|《英才》雜志7月刊

　　談判是一件私密又敏感的事。確定本期主題后，我們一度擔心很難找到愿意公開講述談判細節的企業家。好在，今天的企業家們比我們想象的要開放得多。

　　“用心傾聽”，是他們告訴我的第一個談判要訣：提出尖銳的問題或條件后，要耐心地傾聽對方的意見。學會如何傾聽，很多問題和沖突都會變得容易解決。這又何嘗不是記者采訪中最重要的一點？遺憾的是，傾聽似乎已經變成一門被遺忘的藝術，越來越忙碌的現代人，大多數時候都忙于表達自己的觀點，忙于確定別人是否聽見了自己的話，而不懂得如何用心傾聽對方。

　　此外，還有幾句讓《英才》記者印象深刻的話。

　　“價格并非重點”

　　新華都總裁唐駿用2個小時讓英博的談判官接受了自己的團隊，只字未提價格，對方卻出乎意料地主動報出底價；而孫正義甚至只用了5分鐘就決定投給陳一舟數億美元。

　　從某種意義上說，談判就如談戀愛，如果你不是打算短線炒作，就一定會同意：“正確的人”才是最重要的。

　　“談判無勝負”

　　“雙贏”在談判中絕對不是一句“冠冕堂皇的廢話”。談判無勝負，成功的談判必須是能讓雙方都滿意的。如果一方覺得自己贏了，而另一方覺得自己輸了，這樣的談判結果，即使簽了協議也難以執行下去。正如光線傳媒總裁王長田所說：“我從不認為世上有什么談判高手，那些所謂的高手，不過是站在雙方的角度，本著共贏的態度，真實地反映了自己企業的需求。”

　　談判無勝負，故事有乾坤。

　　談判事項：接手青島啤酒7.01%的股權談判心得：讓對方完全認同自己

　　唐駿讓對方說底價

　　口述|新華都總裁 唐駿

　　2009年6月5日，新華都與英博做了交割，從英博手中接過了青島啤酒7.01%的股權。這是我經歷過時間最短的一次談判，整個實質性談判過程不到一天。

　　當英博準備出售其持有的青啤股權時，其實他們有很多選擇。新華都面臨的問題主要有兩個：一是如何說服英博選擇新華都作為出售對象；二是價格。

　　中國人談判一般先談價格。因為中國人的邏輯是：沒有買不到的東西，只有談不成的價格。但美國人很多時候不是這樣，他們更重視選擇交易對象，而價格往往是最后才考慮的因素。

　　得知英博準備出售青啤股份后，新華都表達了收購意向。很快，雙方約定見面商談。在與英博談判代表見面的頭兩個小時里，關于價格，新華都沒有提一句話。我知道自己要做的第一件事是讓英博談判代表認同我們。那兩個小時里，我花了很多時間來介紹新華都、介紹陳發樹的投資理念、介紹我自己的背景……目的無非是要告訴對方：我們這家公司是有國際眼光的，是具有長期戰略投資計劃的，不像很多公司只是想買個便宜貨再倒手賣出去。

　　英博方面也問了諸如“為什么會對青啤感興趣”這樣的問題。我回答，新華都覺得青啤的核心市場競爭力、品牌、百年歷史都是極具價值的，尤其是管理團隊。一說到管理團隊，他們就非常有共鳴，因為在英博持股的這些年里，青啤的團隊和他們一起工作過，受過他們的很多影響，英博在幫助青啤提升質量、管理制度等方面做了很多工作。所以，我夸青啤的團隊，就等于間接地夸英博。

　　就這樣，花了兩個多小時，我讓對方完全認同了新華都和陳發樹這個交易對手，接下來就要談價格了。

　　按照國際慣例，一般收購價是前一天股票收盤價加上10%的溢價。在我們開始談判的前一天，青啤在H股市場的價格是21.5港元。最開始，我和陳總商量，21.5港元是可以接受的。沒想到，一開始談價格，英博的談判官就亮出了他的底線：20港元。說實話，這個價格相當優惠。

　　但既然是談判，我們就要根據自己的標準提條件。經過計算，我們提出了19.71港元的價格。這個價格壓得很低，當時我自己心里也沒底。因為對方已經表明了底線，按照美國人的規矩，談判官已經沒有權再降價了。

　　好在由于對方認可了我們，首席談判官在幾次電話請示上級未果后，越權給了我們19.83港元的價格。后來他跟我說：“其實我不應該一開始就告訴你們底價，沒有一個談判者會把自己的底價告訴對方。我很笨，我把底價都告訴你了。為什么？因為我認同你們，我不跟你們爭了。”

　　在他看來，雖然要退出青啤，但英博仍希望能把青啤的股權賣給一個能讓青啤滿意、能給青啤帶來價值提升的買家。“英博和青啤都是有著百年歷史的企業，我們做事考慮的是長遠價值，不希望因為這件事影響雙方之間的信任。”而站在英博的角度來看，把青啤的股權賣給我們，不但有利于青啤的未來發展，而且也有利于英博在中國保持一個相對完美的形象。

　　說真的，這種情況出現的概率很低，我覺得自己挺幸運的。其實我和陳發樹董事長私下已經商量過，如果對方真不讓步，咬住20港元的底線，我們最后還是會接受的。

　　之后，我再次見到英博的談判官時，他對我說：“駿，你是一個非常會談判的人。”我問，為什么？他說：“你太清楚我們想聽的東西了，你太了解美國人的思維方式了。你一上來就能抓住重點，從管理的角度看到青啤的價值，說明你的眼光很獨到。因為好的管理團隊是一個基業長青的公司必須具備的，而你正好把它放在最重要的位置。這是一個真正的國際型投資專家的素質。”

　　他還開玩笑說：“我是把刀架在脖子上跟你簽這個協議的。你倒好，簽完就不管了，都不問一問刀子有沒有割下來。你這個人，看上去好像很講義氣，其實很不夠朋友啊。”

　　我也笑著說：“憑你這樣的高手，難道還說服不了總部？”

　　他認真地告訴我，在回到英博后，他是這樣說服上司的：如果當時不讓步，這個單子很可能就丟掉了。當然，丟了這個單子并不意味著那些股份賣不掉，肯定能賣掉，而且還能賣得更貴。但是，你再也不能為青啤找到比新華都、陳發樹、唐駿更好的合作伙伴了。我們英博難道真的在乎那幾百萬美元嗎？為什么不給青啤留下個好印象？為青啤的未來留下更好的發展可能？而且，英博在中國還有其他的工廠和合資公司，為青啤考慮也是為英博未來的形象考慮。

　　就是這幾句話，得到了英博總部的認同。在大多數時候，美國人的確把企業形象看得比錢更重要。

　　(采訪|本刊記者羅影)

　　談判事項：光線融資

　　談判心得：世上沒有所謂的談判高手

　　王長田弱企無談判

　　口述|光線傳媒總裁 王長田

　　2004年左右，一家知名投資機構準備投給光線1500萬美元。談判持續了半年，就差最后簽正式協議了。在草簽了意向書之后，一個律師朋友偶然看到意向書，認為如果據此簽協議，有些條款——主要是關于利潤考核的標準會在未來對光線造成很大的風險。

　　聽了這話，我又咨詢了另外兩位有過融資經驗的朋友，得到的意見基本相同。于是，我跟投資者提出了修改意見，他們不愿接受，最后這筆融資沒有談成。

　　現在回過頭來看，其實大部分融資合同中可能都有類似的利潤考核條款，被投資的企業也大多接受了這種風險極大的條件，這已經成了“慣例”。但當時，我并沒有感到光線被逼到了非融資不可的份上，沒有那么迫切地需要這筆錢。既然如此，我干什么非得冒這么大風險，接受這個條件呢？

　　后來，這個投資者轉投了光線的競爭對手，但對方在接受了這筆1000多萬的投資后，很快陷入低谷期。

　　原因在于，這筆融資談判開始的時間是2004年，當時全行業正處在高速成長期，行業危機還沒有出現。以光線為例，從2001年開始，光線每年的利潤都是以千萬級遞增。但是從2005年開始，光線和整個行業都開始走下坡路。因為彼時出臺了“兩臺合并”政策——所有地方的有線臺和無線臺要合二為一。原本，我們制作的內容可以在有線臺和無線臺兩種渠道播放，客戶之間有競爭，我們也有選擇。但是政策讓我們的籌碼變少了。而且“兩臺”合并后人員增多，電視臺開始自制節目。因此，在很多重點地區，我們的節目或者被迫撤出，或者換到其他頻道播出，而開拓新頻道，需要一段很長時間的培養期。

　　如果光線當時簽了那個融資合同，行業低谷期正是協議規定的考核期，結果可想而知。那樣，估計光線40%-50%的股份都將掌握到別人手里，企業也不一定能做大。

　　所以，一個企業一定要清楚自己的底線。我的底線是：在完全沒有外來資金支持的情況下，光線能保持正常運作。如果能達到這條底線，就不一定非要融資。

　　直到2007年，各省衛視之間的競爭才改變了電視行業的生存狀態。這一年，光線的新業務也發展很快，我感覺是時候介入資本市場了。

　　當時光線有兩個選擇，一是引入私募投資者，那時已經有不止一家私募投資者跟我們談了備忘錄；另一個選擇就是與華友合作。

　　在這個過程中，我考慮的是，光線能不能走一條和別人不一樣的路？做一點創新的事情？毫無疑問，并購一家海外上市公司，具有很強的創新性。所以，最終光線選擇了與華友合作。談判過程很艱苦，其中一個很重要的原因在于兩位企業管理者性格不同。我這個人心直口快，比較急躁，而對方步步為營。到后來，對方的態度也影響了我的心態，我認識到自己要多計較一點，否則會損害光線的利益。

　　對方的股價在談判期間一直在不停變化，如果按照最初的對賭協議，光線毫無疑問要吃虧，所以在談判中間，我提出過一次對股價條件的修改。我覺得我的條件完全合理，沒想到意見提出之后，對方立刻提出更多對應的條件。

　　到2007年11月，事情總算搞定了，雙方簽訂了正式協議。但協議簽訂之后很長時間，對方都磨磨蹭蹭不肯交接。后來我才知道，原來是他們的管理者不想退出，這才是一切問題的根本原因。談判過程之所以那么艱難，不過是在設置障礙，對手并不想做成這筆生意。既然如此，我也不想繼續下去了。

　　于是，耽誤了幾個月之后，雙方對外宣布，因為“戰略不合”終止合同。

　　現在回過頭來看，這件事對光線來說絕對是好事，否則2008年我肯定焦頭爛額。去年的市場很差，華友的股價從當初談判時的4元多跌到1元以下。就算光線當時真的與華友合并了，我也很難在短期內挽回這個局面，光線的損失會很大。

　　正因為有了上面的“失敗”經歷，光線義無反顧地選擇了借助國內資本市場幫助企業快速融資的可能。

　　從這兩次談判中我認識到，一個企業能做到什么，是由它本身的實力決定的。弱國無外交、弱企無談判，如果你是弱者，就得遵循別人制訂的規則。我從不認為世上有什么“談判高手”，至少我到現在還沒有遇到過。那些所謂的高手，不過是站在雙方的角度，本著共贏的態度，真實地反映了自己企業的需求。

　　談判是沒有勝負的。談判的結果不過是企業的實力、當時的環境、管理者的想法和企業需求的綜合反映。談判的結果應該是雙贏，要大家都覺得劃算，事情才可能做下去。如果只有一方覺得贏了，而另一方覺得輸了，即使談判結果暫時得到了執行，最終也不會長久。

　　(采訪|本刊記者羅影)

　　談判事項：獲得日本軟銀總額約3.84億美元的投資

　　談判心得：投緣

　　陳一舟同道相投

　　口述｜千橡互動集團董事長兼CEO 陳一舟

　　高科技領域的談判中，以融資談判最重要，也最難。從千橡互動迄今為止的兩次融資過程我總結出：談判更多時候是看機緣。要想談判成功，投資方與被投資方在大事情、大方向上的觀點要保持高度一致。

　　在這一點上，千橡的第二次融資談判最典型。2008年，千橡獲得日本軟銀總額約3.84億美元的投資。軟銀董事長孫正義只用了5分鐘時間就決定投資，而此前我對融資的預期則為零。

　　當時，千橡發展得非常好，包括校內網、千橡游戲在內的幾個業務開始做大。同時，由于已經獲得一部分投資，在資本上我們并不饑渴。回想起來，當時是投資人提議說，千橡是否可以與軟銀談談，如果這家互聯網行業中的遠見者能投資千橡，他們也會繼續加大投資力度。

　　我的想法僅僅是想見一下孫正義這位在互聯網行業中神一樣的人物，認識一下這位白手起家創建了日本最成功投資公司的前輩。當時，日本互聯網特別是手機互聯網處于全球頂尖地位，孫正義的思維又是日本最前沿的，和他交流，如同向孔子問道。對于融資，我倒是沒有過高期望。

　　在談判的前5分鐘，老孫并沒有出現，是由軟銀的COO和其他幾位負責投資的人聽我們的融資報告——我們準備了20頁紙。當我們用了5分鐘講到第五頁的時候，對方有人打斷我們，一溜煙跑了出去。

　　過了幾分鐘，老孫進來了，我們繼續講。又講了5分鐘，他就說挺好的，準備要投了。然后，他就起身要去廁所。

　　這時候我想起馬云的故事，馬云與軟銀的合作就是在廁所里面搞定的。于是我想，要不要跟老孫一起上廁所呢？

　　在去廁所的路上，我和老孫說：“你和馬云的單子就是在廁所里敲定的，這就是為什么我要跟你一起上廁所的原因。”聽完，他笑了。

　　馬云說他6分鐘搞定孫正義，我大概花了5分鐘，破了馬云的紀錄一分鐘。

　　價格不是問題，雙方稍微砍一砍，我讓得也比較快，覺得差不多就行了。軟銀投資時不希望占大股，因為他遠離中國，并不想控制公司，所以對他們來說最合適的是35%左右。

　　不過，我提出一個條件：軟銀要占這么多的比例，可以。但老孫必須在董事會中任職，這樣我們能夠學點東西，只給錢不要。就這樣，千橡成了孫正義在全世界的公司中出任董事會席位的四家之一。那三家分別是：軟銀、雅虎日本、阿里巴巴。

　　其實，在這場談判中，我能感覺到不管是老孫還是我們自己，都在尋找一種共同的東西，這個東西一看就是自己想要的。因為當我們講到對未來無線互聯網的認識，老孫非常認同。從另一個角度看，這就是投緣。

　　老孫是一位企業家，而不只是投資人。他一方面能幫助你思考未來，一方面還能為你提供彈藥保障，同時又不干涉你的內政。然而，這一切都需要一個非常重要的前提：你必須和他處在同一個軌道上。

　　到了老孫這個段位，除了投資回報，他尋求更多的是一種渴望，渴望與自己同一條道上的人共同做事。而一般的投資人只是希望他們的錢可以增值，尤其是在形勢大好的情況下。

　　千橡2006年的初次融資談判就有點“為了錢”的味道——當然，這么說沒有絲毫貶義。

　　那時候，千橡是Web2.0時代的排頭兵，很多投資人主動找到我們談融資合作，包括泛太平洋GeneralAtlantic(GA)。擺在當時的情況是，公司發展很快，立的項目很多，還處于摸索階段。我們并沒有完全想清楚哪些可以做，哪些不可以做。每一個都要試，所以公司確實希望拿到錢。

　　投資人正是喜歡千橡的敢于嘗試，他們認為這個團隊很有激情。但是，當時千橡過于依賴無線業務，雙方看得很清楚，所以在談判價格上爭論不休。

　　最初提出過融資近1億美元，我們說不要那么多錢，錢多了以后會有問題，會燒得太狠。所以我們把口袋縮緊，要的錢調少了，很多投資人開始覺得再拖就投不上了，最后進程反而加快。

　　當時GA出價并不是最高的，但是GA很專業，最值得稱贊的是GA的每一個人都很執著，答應過的事就一定做到，即使事后覺得有問題也不會反悔。簽字的時候，GA從硅谷派來的女士態度非常好，就坐在我們辦公室外面，一坐三四個小時，不簽完合同她就不走。我被她的熱情、專注和誠心打動了，所以很快就決定簽字。

　　很遺憾，事實證明，有了錢后，千橡反而沒有做到最好。那一次，我們拿了4800萬，擴張得很厲害，答應完成的目標沒有做到，對賭協議中小輸了一筆。吃過這種虧之后，我覺得對于千橡，對賭協議還是不適合的。當然，第二次融資過程中，老孫沒有提出過這種條款。

　　所以按照我的談判經歷，當你真實地、真誠地、怎么想就怎么說的時候，反而更容易促使談判。所有的商業談判都一樣，不要有太多的乞求，不要走到談判桌邊就希望價格很便宜。如果一開始就動機不純，那最后很容易出問題。

　　(采訪｜本刊記者陳培嬋)

　　談判事項：愛立信CDMA技術進入中國市場

　　談判心得：談判本身只是一種桌面上的形式

　　張醒生功夫在戲外

　　口述|大自然保護協會北亞區總干事長 張醒生

　　我印象比較深的一次談判，是任愛立信中國區CEO時參與的愛立信CDMA技術進入中國市場的商業談判。那次談判花了一年多時間。

　　那不單是一場企業之間的較量，而是牽涉到中美兩國商業利益和整個電信產業鏈競爭格局的博弈。而且，談判本身只是一種桌面上的形式，更多的活動、謀略都是在談判桌外展開的，所謂“功夫在戲外”。

　　在移動通信發展的最初階段，只有模擬信號，全球只有摩托羅拉、NEC和愛立信三家公司能夠提供該技術。到了20世紀90年代初，第二代通信技術——數字移動通信開始出現。此時，數字信號有兩種標準：一種是美國標準，即CDMA；另一種是歐洲標準，即GSM。

　　當時，使用CDMA技術要支付高額的專利費，而GSM則不收專利費。因此，GSM是20世紀90年代全球大多數國家使用的標準。中國一開始選擇的也是GSM標準，并很快擁有了一億用戶。由于CDMA技術是美國高通公司的專利，高通壟斷了從芯片到手機到系統的全部技術標準，所以美國政府希望能夠說服盡量多的國家，采用CDMA標準。

　　中國加入WTO前，中美兩國曾就“CDMA能否引入中國”進行了長達3年的談判。幾次反復后，中國政府權衡利弊，決定讓當時的中國聯通，承接CDMA建網任務。于是，聯通選擇了幾家電信設備商招標采購設備。前期確定入圍招標的公司有5家：摩托羅拉、朗訊、北方電信、三星和LG。

　　正在此時，在相互打了近3年的專利官司后，愛立信與高通達成和解，進而愛立信還收購了高通的CDMA部門，擁有了CDMA技術標準。

　　為此，愛立信成立了一個跨太平洋的工作組，美國方面負責技術支持，并把收購過來的CDMA項目總部設在圣地亞哥，我則在北京負責市場策略和運作。

　　這時候，中國市場上跑馬圈地的時期已經結束，第一期實驗網點的建設已經被那5家公司瓜分得差不多了。該從哪里入手呢？我當時了解到，中國政府引入CDMA的目的之一，是希望以市場換技術，獲得CDMA在中國的研發和制造能力。

　　為迎合這種思路，愛立信首先需要找到一個中國本地的同盟者。當時可能在CDMA中發力的中國廠商只有兩家：華為和中興。由于華為當時把主要精力放在海外拓展GSM市場，所以，中興就成了愛立信最合適的戰略伙伴。恰巧，中興也很關注CDMA市場，于是，兩家很順利地簽訂了合作協議。

　　第二步，由于CDMA是涉及到整個國家利益的大戰略，所以愛立信要想入圍，必須要讓自己的計劃與中國政府的發展規劃相匹配。我知道，中國政府非常高興能有跨國公司對中國做出長期承諾。于是，在得到總部支持的情況下，我們整合了美國的資源和在中國的生產基地，宣布了愛立信在中國未來5年的投資計劃——總金額達50億美元。

　　“5年計劃”是一種很中國式的思維，也是愛立信中國的首創。在我們之后，很多跨國公司也紛紛開始做起了自己的“5年計劃”。

　　當時，吳邦國副總理正好在香港參加全球電信展，我們特意安排愛立信全球CEO飛到香港拜見他；同時，通過各種渠道，我們又安排了愛立信董事長與朱基總理會面。這樣，兩封表達“愛立信承諾本地研發、本地生產”意愿的信同時遞到中國政府的兩位領導人手中。

　　做完前期工作，接下來要考慮的就是：如何讓愛立信進入發改委的競標名單？其中很重要的一個環節，是需要美國商務部出具“愛立信是一家美國公司”的證明。傳統上說，愛立信是一家歐洲公司，只有在收購高通之后，我們才敢說自己和美國扯上了關系。在中國代表團啟程去美國考察入圍企業的前一天晚上，美國商務部的證明文件發到了發改委負責人手中，愛立信在最后一刻獲得接受中國代表團考察的資格。

　　在發改委即將宣布入圍廠商名單的兩周前，我們才把所有的事情做完，正式向有關部門提交了申請入圍的報告書。這之前，其他幾家廠商根本沒把愛立信看作對手，當看到入圍企業名單時，他們都吃了一驚。

　　招標入圍后，最重要的是價格策略。按照我們的分析，聯通肯定希望出現一個價格殺手，把設備的整體價格拉下來。如果沒有愛立信，韓國公司可能充當價格殺手，但是不具備參照性，而那三家美國公司肯定不會成為價格殺手。所以，愛立信的價格策略是：大幅低于三家美國公司的價格，略高于韓國公司的價格標準。

　　當時，平均到每個CDMA用戶的初期建網成本大概在150美元左右。由于愛立信的參與，這一價格首次被拉到了100美元以下。愛立信為什么能做到這一點？首先，我們是后來者，在實驗網方面花費的成本較低；其次，由于愛立信當時已在中國建立了全球最大的生產基地，很多生產成本可以共享，具備了規模效應；另外，這是CDMA項目的第一筆單子，愛立信的目的是搶占市場份額，而不是盈利。

　　所有的謀略與努力沒有白費，最終，愛立信超過北電，與摩托羅拉和朗訊一起，成為中國聯通引進CDMA建網設備的三大供應商——獲得北方7省的設備合同，約10億美元，占全國市場的16%左右。這也是高通發明了CDMA系統以來，獲得的最大一筆商業訂單。

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