在北京和上海，肯德基開始了24小時餐廳的經營試點。它們發現，麥當勞那里有不少經驗值得學習，但還有些問題只能自己面對。

　　文｜CBN記者 杭曉琳 趙慧

　　實習記者 杜鳳嬌

　　麥當勞正在打破兩家快餐巨頭在中國的微妙平衡—它最近進攻太兇了—現在肯德基決定反擊。

　　2月初，麥當勞率先在中國推出為期一年的大規模降價促銷；5月中旬，麥當勞又宣布將在全國范圍內推廣24小時麥樂送服務；到6月初，麥當勞在中國正式推出麥咖啡，作為該公司在中國市場的一個新盈利點。

　　這還不算麥當勞的“24小時餐廳”，它們在全國范圍內推出這項服務已經三年了，現在這種餐廳的比例已經悄悄提升到了80%，并且已經產生了明顯的盈利。

　　肯德基不能再觀望了。

　　肯德基從5月開始了自己的大范圍降價促銷；從6月開始，肯德基點餐區的角落里也出現了咖啡臺，這里出售現制的摩卡、拿鐵和美式咖啡，新印制的宣傳單上將這些咖啡作為肯德基的6月主打新品。

　　但在更重要的24小時店方面，肯德基遲遲沒有大的動作。

　　直到今年4月。

　　4月，10家位于北京的肯德基餐廳突然開始通宵營業，5至6月又再增加了10家24小時餐廳；在上海，有兩家肯德基餐廳做通宵營業的實驗已近半年，可是到了6月中旬，這兩家一直低調的餐廳突然掛出了“24小時”霓虹燈箱—原本它只在玻璃門上貼著小號“24小時”塑料紙。

　　肯德基似乎終于認識到，過去三年被麥當勞獨享的 那些夜晚有多美妙。

　　2006年9月，麥當勞在中國推出第一批24小時餐廳，試圖借此推動中國市場業績。此前麥當勞已經在美國本土嘗試通宵營業，并成功實現了單店盈利的增長。

　　選擇第一批餐廳的標準很簡單，上海麥當勞食品有限公司總經理李展鵬記得當年上海的靜安寺附近有多幢寫字樓，它們在夜間依然燈光熠熠，總有那么多人要留在公司加班至深夜，由此麥當勞靜安寺店順理成章地成為第一家24小時餐廳。

　　三年下來，通宵營業讓麥當勞嘗到了甜頭。該公司不愿透露同店銷售額增長率，但是透過李展鵬的描述，大致能理出這兩年多來餐廳夜間銷售額的增長情況：最初虧本，而現在已經盈利，并能占到全天銷售額的10%到15%。

　　剛開始24小時營業的初期，麥當勞難免虧損了一段時間。

　　“24小時餐飲在中國沒有大規模成氣候是有原因的。”普華永道企業購并服務負責零售及消費品行業的合伙人劉晏來說，許多中餐館營業至凌晨兩點，而早餐店6點就開張了，真正的空白時段只有四個小時。這個時段還有用餐需求的無非是特定場合的特定人群，比如夜店的客人或是火車站的旅客，而這些人群之間的消費力差異性很大，因此個體餐館做24小時相對容易，能靈活捕捉客人需求，大型的連鎖餐飲企業做起來反而比較難。

　　“剛開始做時，很多人都說這個怎么可能賺錢，實際上這幫麥當勞帶來很大的業務增長。”麥當勞(中國)有限公司副總裁兼中區總經理林文科告訴《第一財經周刊》。

　　麥當勞在中國擁有一千多家餐廳，其中80%都已24小時營業。麥當勞中國的銷售額從未對外公開，不過業內普遍認為其規模約為“數十億元”。夜間銷售額占比10%意味著，當深夜來臨其他快餐店都打烊后，麥當勞銷售了價值數億元的食品—數千萬個漢堡。

　　許軼在2008年1月調往麥當勞靜安寺店任餐廳經理，此前他管理的麥當勞餐廳是一家社區店。他立刻發現，兩家餐廳的夜間業績明顯不同，那家社區店從凌晨1點開始進入日常清潔、保養階段，但在地處商業區的靜安寺店，凌晨1點正是那些依然在寫字樓里挑燈奮戰亮著燈的人們需要麥當勞的時刻。

　　現在，許軼已經對夜間運營很有經驗了—這些經驗正是肯德基需要的。

　　從選擇第一批試點餐廳的地點開始，肯德基就能用上麥當勞的演習成果。5月份在北京相繼實行24小時營業的肯德基餐廳，其中9家的對面或附近都有一家麥當勞，當然都是夜間生意不錯的餐廳。

　　肯德基有這個條件，因為在中國，這兩家快餐公司總是做鄰居，并且肯德基的選擇更多一些，它的店鋪數量是麥當勞的兩倍。

　　還有更多現成的經驗，只要愿意，任何人多去幾次麥當勞，就可以把這些經驗記在本子上。

　　作為夜間經營成本的重要成分，員工成本是公司最想控制的部分。目前許軼負責的靜安寺店擁有近100名員工，其中14人是夜間團隊，另有2到3名儲備員工。許軼每月會值兩次通宵班，掌握夜間營運情況，另有兩名值班經理輪流駐守夜間餐廳。一般夜里配備3到4位員工通宵上班，其中包括一位值班經理。這已是夜間通宵班的最低人數，其他員工完成餐廳清潔后基本在凌晨一兩點離開。

　　在肯德基，情況完全一致。位于上海徐家匯商圈的辛耕店是最早嘗試24小時營業的肯德基餐廳，每天夜里通宵值班的員工也是3到4位。

　　甚至還有一些細節也像有模板一樣。擁有兩層樓面的麥當勞靜安店在夜里關閉一個樓面，只留下另一個樓層營業，既節省成本還能方便管理。而在只擁有一層樓面的辛耕店里，節省成本的方法是23:30之后熄滅餐廳外圍區域的燈光，獨留餐廳中央區域照明—北京的肯德基24小時餐廳也是一樣。對辛耕店來說，外圍區域缺乏光亮不會引來顧客投訴，因為安置在餐廳外圍的沙發椅每晚都被流浪者早早盤踞當成睡床，客人們只能集中在餐廳中央。

　　實際上，最讓肯德基辛耕店值班經理吳問海頭疼的也是那些幾乎每天半夜準時來報到的熟面孔。這些流浪者時不時會給夜里的餐廳帶來麻煩，有時候會與拖地擦桌的員工吵架，有時候會令用餐的客人感到不安。“但我什么都不能做，最多讓他們不要躺著睡而是趴在桌子上休息。”吳問海說。

　　這個看似無法解決的難題在麥當勞靜安店有了一個比較穩妥的處理辦法—靜安店里晚間店內沒有長椅—長椅在地下，而地下一層晚間不開放。

　　“以前麥當勞里也有很多人躺在椅子上睡覺，服務員只能要求他們坐著睡。”供職于美國如新化妝品有限公司的銷售員張德明說。

　　這位小伙子的工作就是在快餐店向人們推銷產品。辛耕店及相隔200米之遙的一家麥當勞餐廳是張德明主要的工作場所，住在附近的他幾乎每一天都會交替出現在兩家餐廳里尋找客戶，過了午夜才提著那只裝有幾罐化妝品的公文包離開。

　　于是頻繁光顧這兩家餐廳就成了張德明每天的功課。按照他的感覺，目前麥當勞夜里的客人更多些。類似的，據《第一財經周刊》統計，5月12日午夜零點到兩點之間，只有一位客人走進肯德基雙榆樹餐廳。附近停車場的夜間值班保安說，最近一個月里每天深夜進入肯德基的客人大概只有五六位。但是對街的麥當勞情況完全不同，凌晨四點，還能在那家麥當勞里看到14位客人，其中8人在睡覺，另外幾位都在用餐。

　　或許是因為得到顧客認可還需要時間，但這肯定并非唯一的原因。

　　“通常我會去麥當勞，因為那里有冰淇淋。”張德明只有21歲，非常愛吃冰淇淋。

　　其實肯德基夜間也賣冰淇淋，但僅限于凌晨兩點半之前。理由很充分—因為制作冰淇淋的機器需要消毒幾小時。

　　這也是麥當勞曾經面對的問題，凌晨2:00到5:00是奶昔機的消毒時段，此類產品必須斷供。但是如今麥當勞已經解決了問題—增加設備，靜安寺店就擁有兩臺奶昔機，當一臺在消毒時，另一臺開始工作。“現在夜間菜單和白天是完全一致的。”許軼說。

　　在張德明看來，菜單齊全肯定是麥當勞夜里生意好的原因之一。麥當勞已經做到日夜菜單一致，但是肯德基目前還無法保持這種一致性。23:30左右，辛耕店的員工們已經摘下點餐區內懸掛的大幅菜單，只在收銀臺邊留下一張藍色的夜宵菜單，上面印制著幾款傳統漢堡套餐和一些小食、飲料的圖片，與那些內容豐富、充滿誘惑力的大幅菜單相比略顯寒酸。

　　吳問海說，如果發現夜里客人總愛點某些不能提供的食品，作為值班經理他會將數據反饋給店長及公司，再由公司決定是否需要調整夜宵菜單。肯德基所屬百勝餐飲集團(YUM)中國事業部的品牌公關白女士則表示，24小時餐廳尚屬試營業階段，目前她不能透露任何經營細節。

　　許軼已經發現，麥當勞靜安寺店在白天的銷售明星是漢堡類套餐，但是到了夜里，雞翅等小食和飲料是最受歡迎的產品。這些結論不僅來自他的直觀印象，還來自店里用來收集數據的軟件。

　　通過麥當勞的數據分析軟件，許軼可以很容易報出工作日或每個節假日的大致備貨量，餐廳實行24小時營業后，這種數據分析也能用來計算夜里大致需要的備貨量。物流人員可以統一配貨，無需夜里再次加班。肯德基擁有同樣功能強大的數據分析軟件，因此肯德基延長營業時間的時候，也沒有增加物流成本。

　　不過，還有些東西恐怕與硬件無關，而那些東西掌握起來會顯得更慢。

　　在一位夜里時常光顧快餐店的客人Maggie看來，肯德基夜里的服務是個問題。Maggie管理的項目在徐家匯，因為工作關系每周至少在快餐店購買夜宵一至兩次，她通常更愿意去麥當勞而非肯德基辛耕店，因為她覺得夜里肯德基的員工缺乏微笑，有時會和客人大聲爭吵，會用力拖拽椅子發出刺耳的金屬碰撞聲，還會急著收拾客人吃到一半的食物。

　　“白天他們會這樣嗎？”

　　或許問題沒有Maggie說得那樣嚴重，不過，夜里客人往往因疲倦而更為敏感，這是個值得注意的事實。

　　在如何為夜間客人服務上，許軼現在已經積累了不少心得。

　　靜安寺店附近有多家夜店，因此半夜里總有喝得醉醺醺的顧客出現在麥當勞，許軼會特別關照夜間值班員工不能和顧客發生沖突。“有些人會借著酒勁撐住柜臺噌地翻進來，遇到這種情況我們不能像白天那樣立即明言制止，因為客人喝了酒，這樣禁止他會不理解，我們要稍微解釋一下，告訴他這里有高溫區域，也需要注意衛生，保證食品質量。要講清楚讓他理解。”

　　面對那些帶著酒意表現熱情的外籍顧客，許軼也會就事論事。比如客人邀請員工走出柜臺喝一杯，這是絕對不能答應的，但如果客人邀請員工一起聊天或是幫忙拍照，在不影響餐廳生意的前提下，可以接受。

　　麥當勞并沒有單獨為夜間服務準備一本經營手冊，但在人員、物料和設備三個方面做過專門針對24小時業務的服務培訓和指導守則。

　　肯德基看起來也需要這樣的培訓。

　　不過，即使肯德基很快就學會了麥當勞現在知道的一切，還有一個問題不好解決。

　　肯德基在中國經營20年，令它獲得成功的重要原因之一是它更受孩子們歡迎，并從而掌握了家長們的錢包。但是顯而易見，小朋友們不可能在夜里跑來吃雞肉漢堡，所以肯德基在夜里取消了兒童套餐。主導夜間消費的是那些新潮的年輕人，他們是麥當勞最近十年來的主要消費群。所以，即使到了半夜，麥當勞也會在餐廳的電視墻上不停地播放“我就喜歡”的廣告片。

　　“我們在24小時店業務(領域)絕對是個領先者，而且我們已經鋪開。”林文科說。

　　即便如此，肯德基還是必須加入戰局，而且必須勝利。

　　2008年，肯德基所在的百勝餐飲集團(YUM)的全球銷售額只是麥當勞的50%左右，市值僅是麥當勞的1/3；但是到了中國，情況則完全相反，YUM占有了絕對優勢，肯德基的餐廳數量比麥當勞多了整整一倍。

　　這意味著，對YUM來說，中國是一個不能接受平局，更不能接受失敗的市場。

　　2008年，YUM中國事業部的銷售額同比增長47.37%，而該公司在美國及其他海外市場的銷售額都是負增長，以至于中國事業部的銷售額占了整個集團的30%左右。這種情況延續到了2009年。今年第一季度，YUM利潤下降14%，美國同店銷售額下降2%，但是中國內地的同店銷售額卻增長2%，當美國不斷減少肯德基餐廳數量時，中國卻在不斷開出新店。

　　《金融時報》于今年4月公布的 “全球品牌百強榜”，重新將肯德基納入榜單。這家媒體對此評論說：“本年度榜單的趣事之一是，在15個新入榜者中， KFC等許多品牌都存在了很長時間，如今又煥發新的活力(經常是在新興市場)”。

　　還有更夸張的評論。一家美國媒體說“不斷增加的KFC(Kentucky Friend China)企業，在中國日漸挽回了在美國不斷惡化的業績—這里KFC中的C是China，而不是Chicken。”

　　保持在中國市場的高速增長只有兩種方法：增加連鎖餐廳數量以及提升單店業績。去年YUM在中國新開500家餐廳，今年第一季度又新開98家。至于提升單店業績，如果麥當勞能在夜里賣出幾千萬個漢堡，肯德基為什么不？

　　“連鎖餐飲企業擴張到后半夜主要是追求利潤。”劉晏來說。餐飲領域競爭非常激烈，但是不管后半夜的經濟效益實際上有多大，需求肯定存在，只要找到這群客流，有效地吸引他們，保證夜間銷售能盈利，對整個企業而言就是新的利潤點。

　　擁有兩千多家餐廳的肯德基肯定有希望成為那些從夜店涌出來吃夜宵的年輕人的新選擇，或者說，他們有希望把夜間的競爭變成白天競爭的延續(在那場競爭中，肯德基已經證明了自己的實力)，而非一個特殊的戰場。但目前的幾十家餐廳只是一個試點，肯德基還需要更多更詳細的反饋，來堅定自己的決心—像麥當勞那樣在全國全面鋪開24小時業務。

　　這種全面戰爭應該很快就會出現—麥當勞靜安寺店從試驗夜間經營到實現夜間盈利用了半年時間，肯德基的試點餐廳沒理由需要更久。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。