視窗：經濟徘徊期，改變行業座次的幾率將翻倍，挑戰型企業在市場競爭中面臨的機會最大，風險最高

　　視窗：“狼性文化”適于高速成長，但未必適于未來的可持續發展，速擴張之后需要在精細化上下功夫

　　作者：文/陳振燁 唐振偉

　　今年4月21日，華旗資訊用“百萬雄師越大洋”這個很特別的名義，再次吹響進軍海外市場的沖鋒號。60年前的這天，百萬人民解放軍橫渡長江，解放全中國。在海外市場如此低迷的情勢下，華旗高調“出海”顯得很反常。但在華旗資訊總裁馮軍看來，他愿意帶這個頭，大張旗鼓地進軍海外，用他最滿意的10款愛國者產品去搶老外的生意，賺老外的錢。不同于OEM，像華為一樣利用具自主知識產權的廉價品牌攻打海外市場，已經被華旗咨訊愛國者品牌證明為有效舉措。

　　5月13日，GE醫療集團中國區新任CEO馬思禮，在他到任兩個月時宣布了GE醫療的新戰略“健康創想”，這個計劃投資額高達60億美元，涉及到產品、技術、員工和合作伙伴等。新戰略以及前景廣闊的中國市場，讓馬思禮興奮不已。

　　一家是敢闖敢拼的中國本土新銳公司，一家是經驗老道的跨國巨頭。他們在不同時間，不同地點，卻做出了相同的選擇：主動向未知的領域出擊！

　　經濟谷底時期，在優秀的或者說聰明的企業眼中，他們看到的更多是機會。國務院發展研究中心企業研究所所長陳小洪接受《經理人》專訪時談道：谷底時期，有實力的企業會選擇主動出擊，去收購，調整產品結構，加強內部管理等等，最終穩固甚至擴大他們的領先地位。

　　具體而言，在谷底時期，領導型企業、跟隨型企業、創新創業型企業，出擊方向在哪兒？它們應該采取哪些行動？

　　領導型企業：三項措施不可少

　　對于行業領導型企業來說，在任何時期——谷底時期更是如此，最重要的就是確保自己在業內的市場份額和領導地位。金融危機已經導致9成以上的世界500強企業銷售額和凈利潤縮水。若要實現保持領導地位的目標，不同企業會有很多種選擇，除了企業普遍會采取的降低成本、提高效率等措施，本質上至少要做好三件事——這也是所有優秀企業應對危機的共同點：首先是加強新技術研發，這些新技術能在未來增強企業核心競爭力；其次是圍繞主營業務投資；第三是強化與客戶之間的關系，挖掘和滿足他們每個細小的需求。

　　“在金融危機中，不能用省錢的方式來渡過危機，而要主動投資研發，尤其在農村信息化、教育、技術創新、醫療等領域。”今年4月9日，即將在5月份退休的雷格？貝瑞特最后一次以英特爾董事局主席的身份訪問中國，他在參加2009英特爾信息技術峰會時再次提道“投資應對危機論”。與經濟繁榮期時相比，這次峰會顯得格外隆重——英特爾在近千家合作伙伴和客戶面前，公布了大量新技術，以及未來研發方向。

　　在蘋果公司，盡管它發明的行業標準難以對抗微軟、英特爾的霸主地位。但是，它創造的新理念和技術，在硬件和軟件方面都持續不斷地給挑戰者設置極高的障礙。

　　領導型企業從不會放慢讓自己更強大的腳步——尤其在谷底期。在GE工作33年的全球研發總裁馬克？利特爾說，在新技術的研發方面，“我們從未在經濟危機時收縮投資，相反我們會在經濟危機時擴大投資，以期在經濟復蘇時快速占領市場。”

　　今年3月，圍繞子公司的主營業務，GE繼續加大對中國這一新興市場的投資力度：GE消費與工業產品集團和上海廣電電氣在配電和能源控制產品方面建立合資企業，GE航空集團在蘇州建立新的航空系統工廠。

　　實戰派管理專家、華景企業管理咨詢公司董事長佟景國認為，“GE、英特爾這些世界級領導企業，他們經歷過多次經濟危機的洗禮，每一次應對危機的措施和理念，都內化為企業的核心競爭力。所以，在危機時期他們非常坦然，在高增長期間反而顯得比較保守。”

　　中國領導型企業，如華為、蒙牛，它們在經濟繁榮時期獲得非常巨大的成功。但是現在，在谷底期，它們必須要考慮如何持續發展的問題，原有的“不顧一切、高速增長”發展理念必須重塑。

　　佟景國認為，雖然華為已經是很有競爭力的國際化企業，但實際上，它還沒有可以完全掌控自己命運的真正核心競爭力。與西門子、愛立信相比，華為仍舊處于通信設備產業鏈的低端，在軟件的解決方案與愛立信、西門子還相差很遠。華為若要保證市場地位，就必須向產業鏈高端推進，掌握核心技術。另外，華為的“狼性文化”適于高速成長，但未必適于未來的可持續發展。

　　蒙牛亦是如此，雖然一度超越伊利，成為液態奶的龍頭老大，但蒙牛以前的高速發展完全是市場規模拉動型的，而不是產品質量和技術驅動型的。接連遭遇“三聚氰胺”事件和“特侖蘇”危機，根源在于蒙牛在高成長階段忽略了一系列管理問題，像質量管理、客戶關系管理等。

　　挑戰型企業：強化四種能力

　　在行業內，挑戰型企業的市場地位，僅次于領導型企業。它們的處境往往是：前有領導型企業打壓，后有新來者緊逼。而它們的核心目標在于：鞏固好很容易失守的“陣地”，尋找增強競爭力的差異化途徑，以及新的利潤增長點。

　　惠普公司研究顯示：經濟谷底時期，行業排名改變的幾率將翻倍。也就是說，挑戰型企業在市場競爭中面臨的機會和風險都是最高的。面對很多未知領域的不確定性，是上，還是下，這完全取決于挑戰型公司所采取的策略。

　　在谷底期，挑戰型企業可以選擇主動進攻，也可以采取跟隨策略，但它們必須要強化至少以下幾種能力：首先是鞏固既有市場地位，通過產品、服務等，把已有陣地夯實；其次要建立自己的創新系統，重點在創新人才、機制和文化上。沒有哪一家企業在創新缺失的情況，能夠從挑戰者變為領導者；第三要逐步轉變發展模式，為成為領跑型企業做好組織架構、流程、資源分布和文化等準備；最后，那些采取跟隨策略的企業，還要建立快速、靈活的決策機制，從而獲益。

　　在世界范圍內，韓國的三星、LG和現代等企業，都是從挑戰者變為領跑者的典型例子，它們非常擅長在經濟低迷期捕捉機會，以快速、靈活的決策，打進新領域、新市場。根據這些企業的經驗，它們會時刻搜集行業領先公司的全球市場和消費者信息，當領先公司投放新產品時，它們快速評估競爭對手產品的優勢和不足，然后開發更好的差異化產品。這套做法在經濟谷底期極為奏效，成本更小，反應更快。

　　在B2B電子商務領域，慧聰是位于阿里巴巴和環球資源之后的行業老三。慧聰CEO郭江接受《經理人》專訪時說：由于一直專注內貿業務，因此金融危機并未給慧聰造成太大沖擊，相反，慧聰希望利用這個機會，開拓相對薄弱的外貿業務，拓展國際市場。不久前，慧聰與全球知名的商業信息服務機構鄧白氏成立合資公司，準備借用后者龐大的網絡，開拓國際業務。

　　在空調行業，美的電器正采取一系列措施挑戰行業龍頭格力。美的在業內率先發布“放心變頻”標準；為迎接二、三季度銷售旺季，美的加大服務力度，提升客戶管理水平，建立了一支3000人的售后服務團隊。

　　佟景國認為，格力、美的、海爾、海信等家電領域巨頭之間的競爭，最后導致的結果就是兩種命運：一個是“品牌化”，靠品牌生存；第二個命運是，如果你不放棄在制造上的能力和優勢，就會走向“碎片化”，成為蘇寧、國美的加工商，或淪為國內品牌企業的代工。因為這些企業的真正優勢無非兩條：一是規模化經營的優勢，二是制造優勢，這兩個優勢還能不能支撐企業發展，是一個很大的問題。

　　如果不想淪為代工企業的話，就要學習日本的大金，形成真正的產品質量、品牌優勢，成為真正的領袖品牌。佟景國說，“大金空調代表一種生活檔次，如果購買超過200平米的房子或別墅，如果你裝的不是大金空調，最多只能算是土地主，朋友就會笑話你；這種品牌壟斷是無可替代的，國內任何一家都沒有這個能力；而且質量上，大金裝上個七、八年是不用修的，它的售后服務部門基本上就是多余的。”

　　創新型企業：兩套戰法

　　對于創新創業型企業而言，谷底期可以采取的行動包括兩種：一種是挑戰行業領導者，抓住領導者的某個薄弱環節，成為領導型企業的殺手；另一種并入領導企業，成為它比較有活力的一分子。

　　連續三年每年以300%的速度增長的7天連鎖酒店，在當前的谷底期放慢了擴張的腳步，花更大力氣來練內功，提高服務品質，將2009年定義為“客戶體驗年”。

　　7天酒店CEO鄭南雁指出，之所以放慢擴張的腳步，是因為經濟性酒店連鎖行業是一個很花錢的行業，危機期間，他們從VC手里拿錢更加困難，融資成本也更高，所以必須變革以前的快速擴張模式。另外，長時間快速擴張之后也需要停下來消化吸收，在精細化管理上下功夫，谷底期正好為他們提供了一個優化商業模式的機會。

　　7天酒店提高客戶體驗，優化商業模式的具體做法包括：第一，調整成本結構，簡化酒店不必要的內部設施；第二，改善酒店房間的隔音效果，配置很大的床，提升洗浴間的功能；第三， 延長退房時間，可以選擇放棄一次性洗漱用品等。

　　當然，客戶對這一系列做法是否認可，還要過一段時間才能顯現。事實上，顧客對于7天酒店最基本的需求就是舒適的睡眠。7天酒店的這些做法都是在回歸產業最根本的價值要求：就是在成本上塑造核心競爭力，低成本的滿足顧客對經濟型酒店的需求的同時為顧客省錢。

　　私家裁縫成立于2007年4月，在原有的OEM出口資源受阻，國內品牌短時無法打響情況下，它獨辟了為客戶個性化定做西裝的“高品質中低價格”商業模式。私家裁縫目前在北京市場上開設了四家店面，今年初開始推出加盟政策，目前已經吸引多家加盟店。私家裁縫的創始人兼CEO李勇告訴《經理人》：作為一種新的商業模式，在相對比較成熟以后，私家裁縫才開始推出加盟政策。也希望在谷底時期抓住擴張的機會。

　　“很多企業會出現一種情況，就是在經濟危機的時候，該投入或能投得起的時候，他卻沒有投；第二種情況是經濟好的時候，不該投的時候，他卻猛投。”263網絡通信總裁盧兵接受《經理人》采訪時說：“我們比較注重從戰略角度，圍繞構建核心競爭力，來把握我們的投資。”

　　附文1：谷底期需要怎樣的決策速度

　　32%認為應該快速決策

　　68%認為應該穩健決策

　　附文2：谷底期會不會主動投資

　　61%選擇會。主要原因：投資成本低，要增強核心競爭能力。

　　39%選擇不會。主要原因：現金流更重要，谷底期風險大。

　　附文3：谷底期CEO最應采取的行動

　　58%選擇 優化商業模式

　　50%選擇 增強現金流

　　44%選擇 調整產品結構

　　40%選擇 風險管理

　　36%選擇 降低成本提高效率

　　以上附文做成柱狀圖，同時，附調查簡要說明，看放在文章下邊，還是放在圖表的下面。這個必須要有。

　　數據來源：2009《經理人》CEO管理行為調查

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