編者按：他專門見了傳奇CEO杰克·韋爾奇、郭士納，他研判了德魯克、托夫勒、納什等的趨勢引導，他掃描了《長尾理論》、《基業長青》、《圣經》，甚至云計算……經歷了一系列的中外交鋒、新舊激蕩、自我顛覆，中國第一CEO張瑞敏再次以自己獨一無二的格局和思考，直擊中國企業家的管理軟肋：如何做適應中國國情的管理？信息化時代如何管理創新？如何進行商業模式創新？

　　文 | 張瑞敏

　　海爾集團董事局主席

　　兼首席執行官

　　今天在這里我想講三點：第一個是怎么樣做適應中國國情的管理；第二，在信息化時代怎樣做管理上的創新；第三，海爾自己在商業模式創新上的探索。

　　我在企業里干了30多年，我覺得作為企業領導人最難的是要不斷地戰勝自己。因為你不是神仙，不可能主觀的判斷總是會適應客觀規律，所以就很難了。因此不能夠自以為是，要永遠自以為非，只有這樣才能不斷地挑戰自己。所以國家領導人來海爾的時候說，金融危機你們什么目標？我說就四個字：剩者為王，你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡單了，不是低水平的剩下，而一定要提高。怎么樣創新、怎樣提高呢？就像《基業長青》所說的，對于領導人的挑戰，你不能做報時人，應該做造鐘師。都靠你來做決策，你再英明也會有失誤的時候，做造鐘師，能夠把每個人都打造成為體現自身價值而不斷創造新價值的主體。這樣企業就不是靠你一個人來運轉，而是像一部精密的時鐘一樣準確地運轉，會克服所有的問題。

　　難題1：

　　怎么樣做適應于中國國情的管理？

　　去年11月我去美國波士頓，和杰克·韋爾奇專門有一個會談，談了很多問題，我問的第一個問題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個人又能夠充分地發揮、體現自己的價值，其實這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點，我請他談一下他的體會。他說中國的企業文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權，因為美國的財務制度非常非常完善，完善到了他自己都不了解，里面有非常復雜、非常詳細的內容，但是可以幫助他把這個企業有系統地推進。他讓員工更多地創新，因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業，在中國，員工很愿意隨意改動一些東西，中國沒有一些非常完善的制度，這是兩個國家在管理上非常大的差異。

　　其實我們自己在國外設立工廠或者是和國外公司打交道后，也感覺到中國企業內部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設立了一個工廠，我們的人過去告訴美國生產線的工人應該怎么去操作，但是過了幾天，按照美國的條件可以再改動一下，美國工人就不干了。他說你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個是對的。所以不能隨便改。

　　這就體現了一個“法”的概念，但是中國工人的這個概念并不是很強烈。比如，讓日本人每天擦5遍桌子，但是中國人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。

　　今年1月1號溫家寶總理到海爾視察，我談了這方面的想法，現在很多企業不考慮什么管理不管理的問題了，就是考慮能“過冬”就行了。作為海爾我們的想法不應該是“過冬”，應該是“冬泳”，金融危機過去后你只能是低水平的重復，以前是廉價勞動力生產產品出口，你如果還是低水平生產產品出口的話沒有多大的意思，所謂的“冬泳”是在金融危機中不但不能放棄管理，應該把管理提高一步。

　　所有企業在金融危機中遇到的問題就是兩大問題：一個就是庫存非常多，二是應收賬款收不回來。特別是江浙一帶欠得非常多。一般企業采取的作為是庫存只好再降價、再銷售，在金融危機的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應收賬款問題，這樣可以把整個企業的管理進行提高。

　　當時我跟溫總理說這個要靠創新，佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”，只要你創新，所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創新的話在你跟前的一堵門也過不去。這是我想說的第一點，怎樣用創新來適應中國的國情。

　　難題2：

　　怎么樣在互聯網時代進行管理創新？

　　現在進入互聯網時代，互聯網時代對企業提出來的挑戰就兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農業時代解決饑餓，工業時代征服空間，信息時代征服的是時間，所以對企業來講時間是制勝的關鍵，能不能在第一時間滿足客戶的需求。德魯克有一句話，互聯網消除了距離，這就是它最大的影響。對于企業來講只能做到和用戶的零距離，如果和用戶零距離你就贏了。

　　先要做企業信息化，然后再提升企業信息化。作為企業信息化來講中國企業還有很長的路要走。現在媒體報道中國企業ERP不能成功的有93%，也就是說可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業和做ERP的咨詢公司打官司，說你給我做ERP，給我承諾做到什么程度，現在沒有做到，我要求索賠。這說明一個很大的問題，做信息化有一個非常大的誤區，還沒有做到以用戶為中心，然后就要求做信息化，其實做不到的。現在中國企業做的是油水分離，本來業務就像水一樣，現在把信息化做得像“油”一樣，放在水上面。有點兒像《圣經》馬太九章的一句話，“把新酒裝在舊皮袋里，恐怕就把皮袋裂開，酒和皮袋就都壞了，要把新酒裝在新皮袋里”。原來的業務流程就像舊皮袋一樣，現在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。

　　拿海爾自己來說，做信息化也廢了很多周折，現在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題，我們在做信息化流程時庫存沒有得到很好的解決，現在我們提出零庫存下的信息化。我沒有庫存，但是用戶要的話我可以馬上送給你，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。比如研發，今天研發的產品必須是六個月后用戶的需要。市場人員也應該了解到用戶的需求，我的產品一定不會形成庫存的。現在這個問題我們做得相對好一些了。

　　這也是中國企業面臨的很大的問題，比如說編成統一數據，2008年中國家電企業庫存周轉天數是64天，我們自己在2008年初庫存周轉天數是32天，差不多是中國平均周轉天數的一半。盡管我們的流程再造現在已經降到了三天。這個過程其實也是很痛苦的。我們的銷售在這個過程中也受到很大的影響，咬著牙做了之后，把全流程的信息化都做起來了。很多中國的企業基本上還是賣庫存，我們能夠開始賣服務了，根據用戶的需求來做。

　　最近我看到一個報道，豐田汽車說它在金融危機的過程中之所以受到影響，就是因為它偏離了豐田之道(相關報道請參見《中國企業家》2009年第10期“豐田：回歸即拯救”一文)。原來的豐田之道并不是表面所說的精益管理，而是我生產的汽車一定是有用戶要的。現在我們的零庫存做到現在，也做到在生產線上生產的產品出來后不是放在倉庫里去，而是哪個商場、哪個用戶已經定了，所以我生產線上生產的產品就是用戶要的產品。而不是像很多中國企業為倉庫采購、為倉庫銷售，這是一個非常大的挑戰，我們的企業信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。

　　接下來再往上做就是“信息化的企業”，怎么做我們也正在探討。我的意思是說“企業的信息化”相當于以企業為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業”相當于把企業放到全球用戶需求的鏈條中去，你只是這個鏈條中的一環，應該更快地在這個鏈條中進行運轉。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業轉化成為服務型的企業。

　　美國的安德森在《長尾理論》里有兩句話，非常好的詮釋了這一點，“在信息化時代每個企業應該是低成本提供高質量產品，高質量地幫助用戶找到它”。如果低成本提供所有的產品，就不是中國企業現在大規模制造，而應該是大規模定制。因為大規模制作一定可以做到低成本。像長尾理論說的不是80/20原則，而是所有型號的產品用戶可能都要用。那個時候，在大規模定制時，雖然是大規模，但是要定制很多型號的產品，這對中國企業來講是非常大的挑戰。

　　高質量地幫助用戶找到他需要的產品，現在用戶面對的不是你一個企業，而是全球很多企業，要高質量地幫助用戶找到他需要的產品要求你的產品在全球中非常有競爭力。這是對于中國的企業來講，從現在開始，通過金融危機來轉型是非常大的挑戰。

　　我們現在具體探索的就是虛實網結合，所謂“虛網”就是互聯網，所謂“實網”就是最后一公里，也就是鼠標加及時服務。用戶在互聯網上點鼠標之后我應該是第一時間送達，這就需要跟實網—物流、營銷服務等結合。現在在實網方面我們正在努力地往前推進，因為中國的市場實在是太大了。特別是中國農村，現在擴大內需主要是農村，中國有2812個縣，35000個鄉，64萬個行政村，一個縣就有上百萬人，廣東地區有些地方一個很小的地方、一個縣可能GDP就可以突破千億，這個潛力是非常大的。但是這個網絡深入下去就非常困難了，所以我們從縣、鄉、村一點點往下鋪。

　　中國很有意思，村里很重要的是村長，村長如果覺得我用海爾的產品很不錯，村里的村民大概都會同意。因為他可以給你一定的優惠政策，比方說電價可以給你優惠一點。另外我們村的電工，如果說誰買了海爾家電我可以免費給你修理，村民當然會很高興了。另外中國農村的電價是很有意思的，不是和城市電價一樣，很貴。為什么很貴呢？因為有很多費用都攤到電價里去。農民買電器買得起，但是用不起。

　　這是非常重要的，現在進入到云計算時代之后，沒有人去買服務器了，肯定只買服務就行了。就像沒有任何一個單位說我買一個發電機，自己給自己發電就行了。但是你買什么樣的服務就是一個很大的挑戰了。這個服務一定要和市場是緊密聯系在一起的。

　　難題3：

　　什么是商業模式上的創新王道？

　　我談談海爾自己在商業模式創新上的探索。到底這個商業模式是什么樣的，現在有很多說法，所謂的商業模式不管怎么說就是一條，能不能創造客戶價值。如果說你能夠創造客戶價值，能夠體現客戶價值，這個商業模式就是對的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。

　　我們自己現在在做的過程中，怎么樣能夠統一一個目標來創造客戶價值。海爾1984年開始創業時只有600人，原來是一個瀕臨倒閉的小工廠，現在是一個國際化的企業，發展得比較快。在發展的過程中很多管理的東西都沒有跟上，慢慢地就會有一種大企業病。所謂大企業病就是內部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的，每個人都從自己利益最大化出發，最后形成一個博弈。可能是我為了自己的利益損害了公司、別人的利益，這一點在我們自己集團中也慢慢形成：部門間相互做一個防火墻，這樣就形成一個非常大的問題。現在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創造用戶價值上，怎樣能夠協同起來。

　　第一步把各個組織結構顛覆了。按照職能管理原則，組織結構應該是金字塔型的，是一個正三角，企業最高領導在最上面，然后是次要領導，然后是一級級領導下來，到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶。客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，領導再做決策下來，這里面除了內部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。現在就把這個三角形倒過來，變成倒三角。客戶在最上面，然后是一線經理、員工直面客戶，最后一級級下來，最高領導成了最下面的了。這樣企業的最高領導從原來的發號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經理和客戶提供資源，從發號施令者變成提供資源者。

　　集團內部的各個部門因為都要面對客戶，所以要打破各部門間的壁壘，我們叫做自主經營體，大家共同來達到客戶的價值。

　　今年4月份我到美國佛羅里達和郭士納(IBM公司前任董事長)談了，他寫了《誰說大象不能跳舞》，就這個問題我們進行了交流，我畫了這張圖，從正三角到倒三角，我們現在是這么做的，你覺得怎么樣？他說我在IBM做領導的時候想這么做，但是我沒有做。他說這個方向肯定是對的、方法肯定是好的，但是當時沒有做的原因是什么呢？主要有兩點：第一，如果你在上面叫一線經理變成一個個的經營體，經營團隊就會產生一些問題，市場上一些新的機會就不會關注了，只會關注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。第二，一線經理團隊對著客戶，身后的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關注下降了。因為這兩個原因當時在IBM沒有采用這個方法。

　　我們也考慮到這兩個問題，現在在采取措施解決。一個企業可能很大，但是再大、再小的企業就是三張表，損益表、資產負債表和現金流量表，現在我把損益表做到一個團隊，在倒三角型最尖端的領導個人損益表是要關注這個企業在市場上的戰略方向和戰略目標，當然企業新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比方說人力、財務等等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部要形成一個契約。我們也進行了一些試點，效果還不錯。這完全顛覆了過去的思路，過去我到企業里來干，根據我的職務、能力、所做的工作給我開工資或者是獎金，現在完全變成了你到公司來干，你拿到的是公司的資產，你拿到的資產必須要增值，如果不增值的話就虧損了。

　　這樣做了之后有三個好處：第一可以適應信息化時代多變、快速的市場。現在市場變化太快了，等到市場變化反饋回來你再做決策肯定不行的。但是我把市場給你了，你來運作，他自己來做的話絕對就可以了。就像托夫勒在商業新文明中說的一句話一樣，現在的時代是金錢與光速的時代，信息需要比這個更快才行，信息要比光速還快。

　　第二，解決內部博弈的問題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的訂單，而是市場目標。中國的員工很聰明，不管你下達什么政策都有辦法對付你，很快就修正了。但是有一條，只要花公家的錢辦公家的事，肯定是—第一效率低，第二浪費錢。如果花自己的錢辦自己的事，第一效率高，第二省錢。這樣就很簡單了，你拿的資產都是公司的了，現在我劃到你名下，變成你的。把這個資產給你，讓你來運作。你運作增值的話就得好處，虧損的話就沒有工資了，就不會把很多難題推到你這上面來了。

　　第三個，對于傳統管理會計進行新的推進和探索。現在美國的管理會計已經到頂了，很難突破了，海爾所做的這一切提供了一個突破現有管理會計的新思路。作為管理會計，說到底就是管理未來、規劃未來的會計。如果一個企業規劃未來規劃得很好，也就是說你的戰略很好，但是員工不能協同、不能直接反映到市場上也是白搭。如果把管理會計、規劃未來的會計變成每個人都來規劃未來，每個人規劃未來和自己的未來是連在一起的，這樣管理會計一定會充滿活力的。

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