■  文/C.B Bhattacharya 、Sankar Sen & Daniel Korschun              

　　編譯/霍娜

　　近期的一篇文章說(shuō)，擁有有技

　　能、富有創(chuàng)造性和以顧客滿意度為己任的員工，是區(qū)別一家企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵因素。成功越來(lái)越多地源于吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀的員工，但是優(yōu)秀人才的稀缺性，致使人才競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。

　　越來(lái)越多的證據(jù)顯示，公司承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)是吸引并保留優(yōu)秀員工的重要途徑。為了要鞏固社會(huì)形象，家得寶、達(dá)美航空等公司最近都相繼讓數(shù)百萬(wàn)的志愿員工投入各種社區(qū)活動(dòng)中去。這一舉措也得到了回報(bào)：?jiǎn)T工們對(duì)企業(yè)的滿意度和承諾感更高了。正如德勤的前CEO所說(shuō)“全世界最優(yōu)秀的專業(yè)人才都希望在一個(gè)能讓他們健康成長(zhǎng)的企業(yè)中工作，他們也想要為那些富有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)工作。”

　　企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感展示了公司的價(jià)值觀和員工價(jià)值主張，而員工價(jià)值主張是對(duì)管理者人才管理理念的折射。企業(yè)社會(huì)責(zé)任也能彌補(bǔ)企業(yè)在其他方面過(guò)于理性的不足，使企業(yè)變得更有人性化：它使公司成為對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的一份子，而不僅僅只是追求經(jīng)濟(jì)利益的組織。

　　所以對(duì)于那么多企業(yè)積極參與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)也就不足為怪了。很多公司，像思科、通用、IBM等，都把員工參與社會(huì)責(zé)任活動(dòng)視為一種“必備的戰(zhàn)略”。但是，卻很少有公司能夠計(jì)算出如何最大化這種活動(dòng)投入的回報(bào)。如果采用“內(nèi)部市場(chǎng)”的觀念來(lái)管理CSR (corporation social responsibility，即企業(yè)社會(huì)責(zé)任)是最恰當(dāng)不過(guò)的了，因?yàn)榭梢杂盟鼇?lái)吸納和保留員工。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，就像企業(yè)通過(guò)滿足外部顧客的需求而獲得經(jīng)營(yíng)成功一樣，企業(yè)也可以把員工視為自己的內(nèi)部客戶，通過(guò)為他們提供薪水、福利和工作職權(quán)等“工作產(chǎn)出”來(lái)滿足他們的需求。如果設(shè)計(jì)的好，還可以直接提高員工的工作滿意度、保留率和生產(chǎn)率。

　　管理者應(yīng)該將具體的CSR活動(dòng)囊括在“工作產(chǎn)出”里面，以滿足不同員工的多樣化需求。可是，很少有管理者知道如何確認(rèn)和理解不同員工群體的需要，并在此基礎(chǔ)上設(shè)定CSR活動(dòng)來(lái)滿足他們的需要。研究人員麥克。波特和馬克。克萊曼認(rèn)為“絕大多數(shù)公司都覺(jué)得慈善是被迫的行為，極少有公司主動(dòng)思考如何把慈善做的更好。”雖然這并不代表公司沒(méi)有做出任何戰(zhàn)略性的CSR思考，但確實(shí)證明了思考的有限性。

　　更大的挑戰(zhàn)是確定CSR活動(dòng)可以采用的商業(yè)手段究竟有多廣。盡管人們對(duì)CSR的概念達(dá)成了一致，是指企業(yè)通過(guò)商業(yè)實(shí)踐或捐助活動(dòng)來(lái)改善社會(huì)福利的承諾和責(zé)任。但是在如何實(shí)施以及有效的CSR怎樣有利于人才管理上，還存有異議。

　　CSR作為公司的一項(xiàng)制度，高層管理人員可能只是贊同開(kāi)展這種活動(dòng)，但是大部分人還沒(méi)有意識(shí)到公司支持社會(huì)責(zé)任活動(dòng)對(duì)員工產(chǎn)生的影響。同一項(xiàng)活動(dòng)可以采用不同的方式實(shí)現(xiàn)，但是不同的員工會(huì)用不同的視角看待這些方式，并且給予它們不同的評(píng)價(jià)。

　　了解了這些，我們就可以理解經(jīng)理們?cè)谑褂肅SR活動(dòng)來(lái)吸引和保留優(yōu)秀員工時(shí)面對(duì)的障礙，以及那些能夠克服這些障礙的方法。以下便是我們的一些結(jié)論。

　　使用CSR作為內(nèi)部營(yíng)銷杠桿面對(duì)的挑戰(zhàn)

　　研究顯示，阻礙CSR作為企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷杠桿的障礙有四個(gè)。首先，公司通常和他們的雇員保持著一定的距離，不跟他們?cè)敿?xì)并持續(xù)性地溝通企業(yè)承擔(dān)CSR的努力。第二，公司在成立CSR項(xiàng)目的時(shí)候并沒(méi)有意識(shí)到這些項(xiàng)目可以滿足員工多樣化的需求。第三，公司并沒(méi)有完全理解CSR項(xiàng)目能夠?qū)е聠T工的積極回報(bào)(如高生產(chǎn)率、低離職率等)；最后，公司在制定、執(zhí)行和維護(hù)CSR項(xiàng)目時(shí)完全按照從上到下的程序，沒(méi)有讓員工參與其中。我們將在下面分別討論這些障礙。

　　1、 員工缺乏對(duì)CSR的了解和參與

　　員工對(duì)于CSR的接觸有一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，從完全不知道到直接參與。我們的研究顯示絕大多數(shù)員工不了解公司為承擔(dān)CSR所做出的努力；還有一些員工也只是模糊的了解，知道他們的老板有社會(huì)責(zé)任感，卻不清楚公司到底參與了哪些活動(dòng)。另外也存在項(xiàng)目上的差別：一個(gè)員工或許參與了一項(xiàng)活動(dòng)卻完全不了解另一些CSR活動(dòng)。公司也總是忘記及時(shí)通過(guò)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)來(lái)公布這些消息。在一家美國(guó)消費(fèi)品公司做的全球調(diào)查中發(fā)現(xiàn)90%的受訪者認(rèn)為參與CSR活動(dòng)對(duì)于公司很重要，但是只有37%的員工了解他們各自公司承擔(dān)的CSR。很明顯，絕大多數(shù)管理人員面對(duì)的挑戰(zhàn)就是如何提高員工對(duì)CSR的參與，讓他們從完全的不了解者變成積極的參與者。

　　2、 對(duì)于CSR滿足員工需求理解的有限

　　內(nèi)部市場(chǎng)理論告訴我們，“工作產(chǎn)出”的基本部分：工資、福利、晉升的機(jī)會(huì)能滿足員工需求，而“工作產(chǎn)出”的成功也來(lái)源于它在多大程度上滿足了員工的關(guān)鍵需求， CSR作為“工作產(chǎn)出”的一部分，也應(yīng)該能夠滿足一種或是更多更高層次上的心理需求。

　　但是，很多公司卻都忽視了這一點(diǎn)。這也并不奇怪，因?yàn)榘l(fā)掘員工需求并不是一件容易的事。而且不同部門員工的需求也會(huì)不同。通過(guò)研究，我們最少發(fā)現(xiàn)了四種員工通過(guò)CSR活動(dòng)能夠滿足的需求。

　　創(chuàng)造自我提升的機(jī)會(huì)。員工希望為富有社會(huì)責(zé)任感的公司工作，因?yàn)檫@些公司也給了員工自己成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。當(dāng)員工利用公司的CSR活動(dòng)來(lái)表達(dá)他們對(duì)于社會(huì)的責(zé)任感時(shí)，能獲得一種情感回報(bào)。研究發(fā)現(xiàn)，員工參與一些CSR項(xiàng)目，也能夠從中學(xué)到一些特殊的技能從而幫助他們?cè)诼殬I(yè)上獲得提高。例如，綠山咖啡烘焙公司把它20%的全職員工送到咖啡農(nóng)場(chǎng)中從事CSR項(xiàng)目，目的就是為了教給他們有關(guān)原材料的知識(shí)，這樣員工就可以在日常工作中利用這些知識(shí)。

　　改善工作生活平衡。員工的工作和個(gè)人生活不可避免會(huì)交織在一起，他們也希望能夠更好地協(xié)調(diào)這兩個(gè)方面。研究顯示CSR能夠幫助員工減少壓力感，當(dāng)員工將雇主承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的行為解釋成企業(yè)也會(huì)同樣重視員工的個(gè)人價(jià)值時(shí)，員工的工作和生活就能夠更好平衡。更為實(shí)際的是，企業(yè)的CSR活動(dòng)很有可能就包括了員工自己所在的社區(qū)。(例如給孩子所在的學(xué)校提供幫助)

　　搭建與公司聯(lián)系的橋梁。在遠(yuǎn)離總部的偏遠(yuǎn)工作地點(diǎn)上班的員工常常會(huì)感到他們被忽視。這些員工需要更多地感受到與公司的聯(lián)系，所以他們會(huì)把CSR活動(dòng)視為公司對(duì)他們的一種承諾或是一種與公司其他員工的潛在的聯(lián)系。

　　CSR可以為在不同地區(qū)工作的員工提供一個(gè)聯(lián)系的橋梁，讓這些平常不在一起工作甚至不曾見(jiàn)面的同事可以有機(jī)會(huì)一起做事。并且在更抽象的層面上，員工會(huì)覺(jué)得他們能夠?yàn)檫@個(gè)世界做點(diǎn)什么，用自己的力量讓世界變得更好。例如一個(gè)公司衛(wèi)星辦公室的職員，他們共同為2004年亞洲海嘯的受害者提供幫助，在那之后他們感到彼此間的關(guān)系更密切了，即使是不在一個(gè)地方工作的同事都有這種感覺(jué)。

　　建立一個(gè)“聲譽(yù)盾牌”。員工常常為會(huì)為維護(hù)公司的聲譽(yù)而與一些公司外部的人發(fā)生爭(zhēng)論，對(duì)于那些在當(dāng)?shù)卦O(shè)有分公司的全球公司來(lái)說(shuō)這種情況更為普遍，當(dāng)?shù)氐拿襟w和人們對(duì)它們會(huì)有排斥甚至敵對(duì)的情緒。例如，沃爾瑪超市在很多地區(qū)遭到批評(píng)，因?yàn)槿藗冋J(rèn)為這個(gè)零售業(yè)的巨頭威脅著當(dāng)?shù)匦∩痰甑乃�有者。這些非議顯然對(duì)公司有害，同時(shí)也傷害了員工的自尊。

　　研究顯示公司的CSR活動(dòng)通過(guò)向外界甚至員工自己傳達(dá)公司的核心價(jià)值觀，可以幫助員工對(duì)抗這樣的不良社會(huì)形象，正是用這種方式，CSR發(fā)揮了“名譽(yù)盾牌”的作用，阻擋、改變著負(fù)面感情。

　　3、 對(duì)CSR可以產(chǎn)生的回報(bào)缺乏理解

　　對(duì)公司來(lái)說(shuō)，要想真正發(fā)揮CSR在尋求人才上的作用，關(guān)鍵是要理解CSR為公司帶來(lái)的產(chǎn)出和創(chuàng)造這些產(chǎn)出的情感助推器。近期的一個(gè)研究指出，員工的動(dòng)機(jī)是幫助執(zhí)行官做出CSR活動(dòng)的兩個(gè)最主要的因素之一。當(dāng)個(gè)人的需求在工作中得到了滿足，員工就更認(rèn)同公司。認(rèn)同是一種心理構(gòu)念，它反映了員工自己的感受在多大程度上和他們雇主的感受相同。天伯倫公司的員工對(duì)公司有一種近乎崇拜的追求，這在很大程度上要?dú)w功于它們的CSR活動(dòng)。我們的研究結(jié)論表明當(dāng)員工相信公司具有社會(huì)責(zé)任感的時(shí)候，員工會(huì)認(rèn)同它。

　　CSR產(chǎn)生的認(rèn)同感源自它所產(chǎn)生的有利于公司的成果。這些成果可以分為兩個(gè)基本的相關(guān)領(lǐng)域：內(nèi)部的和外部的。內(nèi)部對(duì)員工的成果是高水平的組織承諾、忠誠(chéng)和對(duì)高績(jī)效的追求。員工基于CSR所產(chǎn)生的認(rèn)同會(huì)讓他們對(duì)工作感到滿意、自豪。這些心理上的成效又導(dǎo)致了外部成果(行為性的)：?jiǎn)T工受到激勵(lì)會(huì)努力工作從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，外部成果主要包括員工礦工和離職率的減少，更關(guān)注客戶，并且做出更多的組織公民行為。

　　4、自上而下地實(shí)施CSR。 

　　最后，在CSR的主要參與者是誰(shuí)這件事上，員工和管理者的觀點(diǎn)存有差異。最近一個(gè)由聯(lián)合國(guó)全球契約行動(dòng)和賓夕法尼亞大學(xué)沃頓學(xué)院聯(lián)合發(fā)起的關(guān)于CSR實(shí)施者的研究調(diào)查顯示，400家被訪企業(yè)中有71%的企業(yè)承認(rèn)他們的CSR政策和實(shí)踐都由CEO級(jí)別的管理人員制定或施行，絕大多數(shù)公司的CSR的開(kāi)發(fā)、執(zhí)行和管理都是遵循從上到下的方式進(jìn)行。也就是說(shuō)，高級(jí)經(jīng)理決定做什么以及怎么做。很明顯的，一個(gè)更有戰(zhàn)略性的CSR計(jì)劃就是讓員工成為主要負(fù)責(zé)人，員工也渴望發(fā)揮更大的作用——成為共同創(chuàng)造CSR價(jià)值的人。

　　通過(guò)優(yōu)化CSR的策略所帶來(lái)的機(jī)會(huì)

　　隨著CSR的普及，它也同樣發(fā)生著迅速的改變，曾經(jīng)只是一個(gè)附屬的商業(yè)策略，現(xiàn)在卻成了公司戰(zhàn)略的重要部分。一旦充分意識(shí)到了CSR所能帶來(lái)的回報(bào)，公司就應(yīng)該立即著手轉(zhuǎn)變CSR的管理方式。

　　基于上面所講的一些障礙，我們建議管理者采取以下5個(gè)步驟：

　　增加員工對(duì)CSR的接觸。我們研究發(fā)現(xiàn)最直截了當(dāng)?shù)姆椒ň褪亲寙T工更多地參與CSR活動(dòng)。而這其中最重要的方面就是溝通，公司應(yīng)該具體向員工解釋CSR項(xiàng)目，并且溝通應(yīng)該連續(xù)進(jìn)行，還必須要包含該活動(dòng)背后的思考和有關(guān)項(xiàng)目、操作、公司資源分配、面臨的挑戰(zhàn)等等的具體細(xì)節(jié)，當(dāng)然，更重要的是要告訴員工項(xiàng)目的成功之處。

　　很多公司都成功地向外界宣傳公司承擔(dān)CSR的承諾，但是卻忽視了對(duì)內(nèi)部員工的宣傳。員工可以通過(guò)各種途徑(博客、互聯(lián)網(wǎng)等)了解公司具體參與的CSR活動(dòng)以及這樣做的動(dòng)機(jī)，而這些渠道都無(wú)法被公司控制。為避免員工被誤導(dǎo)，公司必須更加誠(chéng)實(shí)地與員工溝通，這可以通過(guò)一些有影響力的內(nèi)部資源(例如內(nèi)部BBS)，以及一些客觀的事實(shí)依據(jù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　公司還必須通過(guò)實(shí)際行動(dòng)鼓勵(lì)員工積極參與CSR活動(dòng)，不是只停留在口頭上，而是要為員工提供實(shí)際的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)谕瓿扇粘９ぷ鞯那闆r下去參與CSR活動(dòng)。最好的情況是，公司把參與CSR活動(dòng)與工作責(zé)任結(jié)合起來(lái)，就像綠山公司把它的全職員工送到咖啡豆農(nóng)場(chǎng)一樣。

　　最后，公司應(yīng)該對(duì)員工在CSR活動(dòng)中的表現(xiàn)提供客觀和有建設(shè)性的反饋，以此鼓勵(lì)員工做出最個(gè)性化和最有價(jià)值的貢獻(xiàn)。

　　在計(jì)算投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，做出CSR的決策。研究表明如果公司真的重視對(duì)CSR的戰(zhàn)略化部署，就一定要認(rèn)真思考CSR如何轉(zhuǎn)化成公司的產(chǎn)出。下面給大家呈現(xiàn)一個(gè)框架(見(jiàn)“員工對(duì)CSR的反應(yīng)”)，它向大家直觀地解釋了員工如何從公司的CSR活動(dòng)中獲益，以及這些受益能否轉(zhuǎn)化成公司的產(chǎn)出和如何轉(zhuǎn)化。

　　一些轉(zhuǎn)變CSR管理方法的建議

　　如果公司真的理解了CSR所能帶來(lái)的成效，現(xiàn)在很多公司都需要去改變它們舊有的CSR管理模式。下面的七個(gè)因素需要特別注意。

　　我們建議管理者們?cè)谥贫–SR活動(dòng)規(guī)劃時(shí)，采用這個(gè)投入產(chǎn)出模型，利用這套科學(xué)化的辦法來(lái)確定公司需要投入的資源、轉(zhuǎn)化的過(guò)程以及最終產(chǎn)出。一旦項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施，可以利用內(nèi)部調(diào)查來(lái)監(jiān)控這一過(guò)程，確認(rèn)哪個(gè)項(xiàng)目能夠給員工和組織帶來(lái)最大的收益。另外，應(yīng)該用一些定量的數(shù)據(jù)來(lái)解釋內(nèi)部和外部的成果(內(nèi)部的如員工對(duì)公司的滿意度、組織承諾等；外部的如離職率、生產(chǎn)率、缺勤率等)。   

　　最后，為了要評(píng)價(jià)CSR的成效，管理者們還應(yīng)該了解一些項(xiàng)目可能對(duì)某些員工產(chǎn)生很大的影響，卻對(duì)其他員工沒(méi)有影響，這些都要視員工和公司的特點(diǎn)而定。構(gòu)建有效的CSR項(xiàng)目的關(guān)鍵是不僅要理解這些項(xiàng)目能多大程度上滿足關(guān)鍵員工的需要，同樣也要清楚員工和公司的哪些具體的因素能夠強(qiáng)化或降低CSR的影響。雇員身上的因素就包括工作年限、職位特征、年齡、性別和他們對(duì)具體CSR項(xiàng)目重要性的感知。例如絕大多數(shù)員工都熱衷于支持有關(guān)乳腺癌的研究項(xiàng)目，可是那些正處在乳腺癌高發(fā)年齡的女性員工卻對(duì)這一項(xiàng)目沒(méi)與太多好感。

　　理解并且滿足員工的需要。公司應(yīng)該按照員工對(duì)CSR需求的差異將員工分成不同的部門，然后設(shè)計(jì)特定的CSR項(xiàng)目去滿足這些多樣化的需求。在確定員工的不同需求時(shí)，可以利用人口統(tǒng)計(jì)學(xué)或心理學(xué)因素加以確定。例如，在我們的研究中，有一個(gè)關(guān)鍵部門就是由一批特定的員工組成，這些員工所居住的社區(qū)不喜歡他們所在的公司。這樣就很有必要讓CSR項(xiàng)目不僅產(chǎn)生巨大的社會(huì)影響，更要讓活動(dòng)有高度的外部知名度。

　　當(dāng)然，想要設(shè)計(jì)一個(gè)CSR項(xiàng)目去滿足所有部門員工的利益很難實(shí)現(xiàn)。但是公司可以先明確不同部分的員工對(duì)CSR活動(dòng)的相對(duì)偏好，然后針對(duì)他們的偏好設(shè)計(jì)CSR項(xiàng)目以求實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在或?qū)��?lái)最大的價(jià)值。

　　強(qiáng)化員工的認(rèn)同。我們的研究顯示CSR活動(dòng)能夠極大的增強(qiáng)員工的認(rèn)同感，因?yàn)樗�要比公司許多其他舉措更能展示公司的價(jià)值觀和“靈魂”。設(shè)計(jì)有效的CSR項(xiàng)目的最基本的目的就是增強(qiáng)員工的認(rèn)同感，工作滿意度等指標(biāo)可以監(jiān)控員工認(rèn)同感。

　　對(duì)認(rèn)同感的測(cè)量可以是正式的也可以是非正式的。例如，員工在談到組織的時(shí)候用了多少個(gè)“我們”就可以體現(xiàn)員工對(duì)組織的認(rèn)同感，強(qiáng)烈認(rèn)同組織的員工對(duì)于組織內(nèi)部人士和外部人士會(huì)有明確的界限。考察員工的組織行為或進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，就是更為正式的測(cè)量方式。

　　讓員工一起共同創(chuàng)造CSR價(jià)值。管理人必須讓員工參與CSR項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和執(zhí)行，讓他們成為參與者而不僅僅只是旁觀者。因?yàn)閱T工最了解他們自己的需要，如果員工參與CSR項(xiàng)目可以提供最有價(jià)值和最有意義的CSR活動(dòng)。

　　另一種視角是把員工當(dāng)成社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施者而不是促成者。如果采用這種觀點(diǎn)，公司和員工的角色就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。員工認(rèn)為自己應(yīng)該在CSR項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和執(zhí)行上承擔(dān)更大的責(zé)任，與其等公司做出慈善決定之后讓員工去配合，他們更寧愿公司能聽(tīng)聽(tīng)他們的慈善意見(jiàn)。

　　但是，將CSR項(xiàng)目的最主要的責(zé)任轉(zhuǎn)移給員工，并不代表公司就可以從此解脫。公司還必須維持清楚、開(kāi)放、持續(xù)的溝通渠道，為員工提供必要的指導(dǎo)和資源，這樣員工才能夠有效地執(zhí)行他們的CSR規(guī)劃。支持不僅體現(xiàn)在允許員工在某些正式時(shí)間去實(shí)施CSR活動(dòng)，更理想的是把他們的努力塑造成連續(xù)性的、有信服力的公司形象。

　　麻省理工學(xué)院《斯隆管理評(píng)論》 

　　2008年第49卷第2期

　　作者簡(jiǎn)介：

　　C.B 巴特查亞：波士頓大學(xué)管理學(xué)院的副教授。

　　桑卡森：紐約市立大學(xué)巴魯克學(xué)院的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的教授。

　　丹尼爾克里斯：波士頓大學(xué)管理學(xué)院的博士。

　　譯者簡(jiǎn)介：

　　霍 娜：中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院  組織與人力資源研究所研究生。

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