中期以內，海爾的定位仍將是領先的家電廠商，基本沒可能轉為單純的研發商或是渠道商

　　文/李剛

　　根據報道，在近期的一次閉門會議中，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏表示，海爾將從制造型企業轉型為營銷型企業，將生產環節外包，專注于研發、品牌、渠道、和服務(這些常被稱為企業的“軟身段”)。如能成功實現商業模式的轉型，海爾將徹底打破家電行業的競爭格局，但這一轉型過程困難重重。

　　轉型：情理之中，意料之外

　　海爾將逐步擺脫從家電研發、生產、到渠道銷售品牌經營垂直整合的舊商業模式，試水制造環節外包。在新的商業模式下，海爾將專注于研發、品牌經營和渠道服務，由生產型企業升級為營銷型企業。

　　張瑞敏表示：“我們的戰略將是進行越來越多的制造環節外包。”具體操作上，海爾生產外包將在可控制范圍內逐漸鋪開，緩解對企業現有業務的沖擊。海爾希望先與臺資的聲寶、寶成等OEM商建立合資企業，之后逐步減持合資公司股份，最終退出制造環節。

　　張瑞敏認為，白電行業的競爭已由技術革新和產業規模擴大轉向商業模式的競爭。而實現生產外包是商業模式升級的核心步驟。

　　自90年代中期以來，中國家電行業的競爭呈現為一輪接一輪的價格戰，導致家電業務利潤 “薄如刀刃”，而且仍在下降。就海爾集團的上市旗艦公司青島海爾來說，主營白電(冰箱、冰柜和空調)，稅前利潤率徘徊在5%，與跨國巨頭7%左右的利潤率有一定差距。

　　不僅如此，青島海爾利潤率近年來下降趨勢明顯，與競爭者差距進一步拉大。面對格力、TCL等價格戰專家，海爾已顯疲態，期待通過商業模式升級跳脫離價格戰的套路，提高企業利潤。(表一)

　　海爾對與專業代工廠商(OEM)合作已經有了一些嘗試，為轉向貼牌經營打下基礎。海爾電腦主要是由廣達、富士康、合碩、寶成等臺灣代工廠家生產，海爾主抓渠道銷售和品牌經營，取得一定成績。海爾早在2003年已經與聲寶集團等臺灣家電廠商建立長期合作關系，他們成為可能的長期外包生產商。

　　中國家電廠商的競爭力集中在制造環節的成本控制，國內市場攻防戰也一直圍繞在價格上做文章，海爾淡出制造環節出乎意料。城市家用電器市場逐漸飽和，而農村和三線鄉鎮消費者對價格尤為敏感，在這樣的市場格局下，海爾主動選擇退出其具備一定實力的制造環節出人意料。

　　惠而浦、博世-西門子等跨國巨頭雖將微波爐、空調等生產外包，但洗衣機、冰箱等核心產品仍以自己生產為主。海爾近期在國內積極尋找行業整合機會，在海外尋找并購對象，這些似乎表明海爾仍在擴大規模，接手并購對象的產能，似乎沒有淡出制造環節的先兆。

　　勝算幾何？

　　海爾集團在2007年后采取一系列動作，如改造組織結構、深耕銷售渠道、推出產品品牌等，為商業模式轉型作鋪墊。

　　2007年中，海爾宣布進行重大內部重組，著手將過去的產品事業部制整合為六個營運中心(表二)。分散在各事業部的銷售、研發部門由營運中心統一管理。2007年11月，海爾聯手三聯舊部，組建自己的“日日順”電器連鎖渠道，開拓自己在三四線鄉鎮的市場。自2007年4月以來，海爾推出一系列獨立的子品牌，如帝博雙開門冰箱、INNOV+高清電視，卡薩帝冰箱等，強攻利潤較高的城市高端市場。2008年3月，海爾推出卡薩帝子冰箱，由美國海爾生產，進口國內，定價甚至高于同類外國品牌。

　　新的商業模型必然帶來海爾核心競爭力的重新定位，由成本領先跨越到差異化。海爾在差異化的路上已經探索多年，力度逐漸加大，但家電技術成熟、產品同質化嚴重、市場漸趨飽和，這些導致品牌的溢價能力弱。

　　不僅是海爾，惠而浦、博世-西門子、GE等傳統家電巨頭也面臨著增長緩慢、利潤微薄的問題，可見品牌溢價能力弱在全球家電行業普遍存在。與其他貼牌經營的廠家相比，家電廠商利潤率明顯偏低。微薄的利潤率可能導致家電代工無利可圖，間接限制了代工廠商的發展(表三)。

　　核心競爭力重新定位帶來的人員重新分配、尋找可信賴的代工商、家電行業同質化等重重困難，給海爾的轉型帶來巨大不確定性。海爾的生產基地遍布全球 ，其員工中有60%以上是一線工人，如何剝離這些生產基地？由誰接手？會不會引發社會負面觀感因而傷及海爾品牌？海爾接觸的代工廠商如聲寶集團擁有自主品牌，將產品制造外包有可能造成核心技術泄露，用自己的訂單培養出強大的競爭對手。

　　除某些高端產品外，家電產品同質化的趨勢明顯，海爾的差異化戰略能否奏效直接關系到海爾商業模式轉型的成敗。

　　出路何在？

　　從CRT到空調，中國家電市場競爭多年來基本走的是價格戰的路子。這種“欲爭奪市場份額必在價格上下功夫”的思維方式不會在短期內改變。城鎮市場接近飽和，農村市場需求缺口仍然較大。而農村消費者對價格十分敏感。

　　據國家統計局統計，城鎮居民每百戶擁有洗衣機96.77臺，電冰箱95.03臺，彩電137.09臺，空調95.08臺；而在農村，這四個數字分別為45.94，26.12，94.38和8.54。最近政府出臺“家電下鄉”措施，對農村消費者購買家電進行補貼，但對下鄉產品價位進行限制，也是在價格上做文章。在這樣的大環境下，除非轉型成為單純的渠道商，海爾無法擺脫身陷價格戰的命運。

　　有關海爾轉型結局的猜想：中期以內，海爾的定位仍將是領先的家電廠商，基本沒可能轉為單純的研發商或是渠道商；海爾的多元化布局仍將繼續，但不太可能從家電主業出走，在這樣的戰略定位下，海爾的轉型可發揮的空間有限，可能走有限外包的道路。非核心產品的電腦、手機、小家電，甚至黑電產品生產可能會完全外包。利潤薄如刀刃的低端白電產品生產可能也會分批外包。逐步退出在增長緩慢的發達市場布局的產能，發力主攻物流和渠道。且產能向南亞等市場發展迅速、生產成本低廉的地區集中，并積極培育當地合作伙伴，適時脫手，實現生產的逐步有序外包。(作者系三星經濟研究院研究員)

　　觀察

　　從1到6的蛻變

　　文/本刊記者  王友海

　　海爾的轉型其實根本就不意外，以張瑞敏對于中國制造業的深刻理解，相信他早已洞悉其中的玄機。正如郎咸平所說，很多人都將中國已然定位成了制造業大國。非也！“真正的制造業大國是美國，而不是我們，因為如今的國際分工下的競爭已經是產業鏈的競爭”。

　　很多人的理解，制造業就是釘釘打打、鑲鑲嵌嵌，等同于加工制造。其實這僅僅是制造業鏈上的“1”而已，完整的還有6個環節：產品設計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發銷售、終端零售。“其實，任何行業的產業鏈，除了加工制造外，都包含這6個環節。”而在這7個環節中，加工制造環節是價值最低的鏈條，其他6個軟環節確是整條產業鏈中最有價值、最能賺錢的部分。不過，在如今的全球競爭格局中，這些環節最關鍵、最賺錢的環節幾乎都不是我們中國企業所控制的。

　　在國際分工下，那些沒有覺醒到產業鏈條分工的企業被分派到哪一個環節呢？“都被分到附加值最低、最消耗資源、最破壞環境、不得不剝削勞動者的制造環節。”郎咸平將之稱為產業鏈的陰謀，“而其它有價值的環節基本掌握在歐美各國的企業手中。”

　　家電行業作為中國發展已然成熟的產業，早已經進入了所謂的紅海競爭，微利到比刀片還要薄。只要放眼看看珠三角、長三角那些數不清的甚至沒有名稱的家電生產廠商，就能夠知道這個產業已經競爭到了什么程度！所有的局中人都在為微利而掙扎，轉型早就在很多家電企業中開始，只不過困難實在太大。

　　張瑞敏主導的海爾轉型，這次根本就不是開始，而是繼續，因為海爾早就在探索自己的新的增長點。張瑞敏為海爾如今設計的轉型路徑，從國外的發展經驗看，無疑是正確的，如果轉型成功，海爾將會真正發生質變，將真正成為世界的海爾。然而，家電行業所面臨的問題也是中國它他行業都面臨的問題，中國處于產業價值鏈的末端絕不是單個企業或者行業的個例，而是整個國際產業分工的“不幸”，單單依靠企業來改變、對抗歐美產業鏈上游力量，遠遠不夠，需要的是國家產業政策與企業的整體配合，否則，沒有合力，只能徒留無奈和悲情。

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