史玉柱、馬云早已經(jīng)成為了當(dāng)代中國(guó)商界中的兩個(gè)傳奇，人們?cè)谡務(wù)摗⒘w慕他們的同時(shí)，也為他們有一批即便在其窮困潦倒時(shí)也不離不棄地追隨的“死黨”而艷羨不已。有這樣一支隊(duì)伍，何愁商場(chǎng)不勝？

　　文/本刊記者 王友海

　　如果你問一個(gè)企業(yè)家他最想要的東西是什么，相信幾乎所有的人都會(huì)告訴你——人才。無(wú)論是多么好的商業(yè)模式，多么雄厚的資本，多么好的商業(yè)藍(lán)圖，最終要將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，靠的是人才！正如葛大爺?shù)哪蔷浣?jīng)典名言：“二十一世紀(jì)什么最貴？人才！”

　　史玉柱、馬云早已經(jīng)成為了當(dāng)代中國(guó)商界中的兩個(gè)傳奇，人們?cè)谡務(wù)摗⒘w慕他們的同時(shí)，也為他們有一批即便在他們窮困潦倒時(shí)也至死不渝地追隨的“死黨”而艷羨不已。有這樣一支隊(duì)伍，何愁商場(chǎng)不勝？可是如何才能打造這樣的韌員工和韌團(tuán)隊(duì)？

　　韌字訣

　　何謂韌團(tuán)隊(duì)、韌員工？韌團(tuán)隊(duì)和韌員工的共性無(wú)疑就是“韌”字。

　　韌性本是一個(gè)物理學(xué)概念，是指物體在受到外力壓迫時(shí)的反彈。美國(guó)心理學(xué)會(huì)把韌性定義為個(gè)人面對(duì)生活逆境、創(chuàng)傷、悲劇、威脅或其他生活重大壓力時(shí)的良好適應(yīng)，它意味著面對(duì)生活壓力和挫折的“反彈能力”。有專家針對(duì)個(gè)體，根據(jù)韌性的動(dòng)態(tài)過(guò)程理論，提出了職業(yè)韌性的概念，簡(jiǎn)言之，就是個(gè)體在日常工作中應(yīng)對(duì)各種工作壓力和逆境時(shí)做出自我調(diào)整和適應(yīng)的方式。具有職業(yè)韌性的員工在恢復(fù)過(guò)程中會(huì)達(dá)到一個(gè)更高認(rèn)知水平，在恢復(fù)過(guò)后目的變得富有經(jīng)驗(yàn)，獲得更多知識(shí)。

　　現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)將壓力化于無(wú)形之中，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，金融危機(jī)的襲來(lái)，讓更多的企業(yè)家看到擁有一支韌性十足的隊(duì)伍是多么珍貴。無(wú)論是韌團(tuán)隊(duì)還是韌員工，我們認(rèn)為都有一個(gè)共性：這樣的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，具有強(qiáng)大的抗打擊能力；在困境的打擊中，不是消極地去逃避或者忍受，而是以積極的心態(tài)和有力的行動(dòng)去迎擊；不是抱怨環(huán)境的不公和殘酷，而是在風(fēng)霜中感受成長(zhǎng)和成熟的洗禮；不是僅僅在順境中激情四射，而是無(wú)論順境還是逆境，都能始終如一，甚至愈挫愈勇；他們的職業(yè)思維理念不是“我擁有什么權(quán)力或者能獲得什么”，而是“我能貢獻(xiàn)什么”的責(zé)任意識(shí)。

　　《亮劍》之所以被無(wú)數(shù)的組織研究和學(xué)習(xí)，其中最重要的就是它帶給人們一個(gè)令人熱血沸騰的鐵血團(tuán)隊(duì)的沖擊，正如戲中政委趙剛所說(shuō)，“這是一支拖不跨打不爛的隊(duì)伍”。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，史玉柱在自己最倒霉的時(shí)候，欠下了一屁股債，但一起創(chuàng)業(yè)的巨人團(tuán)隊(duì)卻一直不離不棄；馬云在闖蕩京城14個(gè)月后，面對(duì)希望渺茫的北京，不得不重新選擇殺回杭州，即便是如此的艱難環(huán)境，一起闖京的18個(gè)人，毫無(wú)怨言，回歸杭州，只為淚灑長(zhǎng)城時(shí)所許下的“一定要做成一個(gè)偉大的公司”的承諾。馬云說(shuō)，“跟我一起五六年、七八年的員工，有一百多人。”

　　是什么讓他們身上煥發(fā)出如此的引力，能聚焦這些忠誠(chéng)而韌性十足的員工？他們的韌團(tuán)隊(duì)、韌員工能夠復(fù)制嗎？

　　鍛造韌基因

　　一支韌團(tuán)隊(duì)無(wú)疑是由一群韌員工組成，因?yàn)樗麄兩砩弦呀?jīng)根植了韌基因。當(dāng)然，如果說(shuō)讓一個(gè)公司把自己的員工都打造成韌員工，一個(gè)企業(yè)家希望手下的團(tuán)隊(duì)都是韌團(tuán)隊(duì)，并不現(xiàn)實(shí)。但是，如果希望你的企業(yè)能夠具有經(jīng)受各種風(fēng)浪洗禮的能力，那么你的核心骨干員工就必須具有韌基因。

　　如何才能打造一支具有韌基因的團(tuán)隊(duì)呢？

　　路徑一：潛移默化而持續(xù)的情感培植

　　曾有很多人在評(píng)價(jià)馬云和他的阿里巴巴團(tuán)隊(duì)時(shí)說(shuō)，馬云的團(tuán)隊(duì)有著近乎宗教般的個(gè)人崇拜和對(duì)公司的無(wú)限自豪，員工早已不再感到是在為老板或者公司打工，而是在為中國(guó)的電子商務(wù)做貢獻(xiàn)。坊間曾如此解釋這種強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)情感，“個(gè)人崇拜在國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司中，無(wú)出其右，極其宗教感的文化保證了團(tuán)隊(duì)的勃起”。

　　馬斯洛在其需求層次論中，將人的需求從低到高分為了五個(gè)層次，從生理需要到個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。其實(shí)在這些需求層次中，越往上就越具有強(qiáng)大的精神力量。如同宗教一樣，當(dāng)一個(gè)理念或者理想成為了個(gè)體信仰的時(shí)候，它所迸發(fā)出的潛能和堅(jiān)韌性是無(wú)法用理性相比的。以安利為代表的企業(yè)文化培養(yǎng)都是相通的：讓一種理念或者目標(biāo)成為你的信仰。

　　信仰的培養(yǎng)，是韌基因形成的前提，當(dāng)一個(gè)人無(wú)法對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀產(chǎn)生深刻的認(rèn)同和堅(jiān)守時(shí)，很難想象他能始終如一或在面臨困境時(shí)依然韌性十足。而信仰的堅(jiān)守絕不是簡(jiǎn)單依靠灌輸就能實(shí)現(xiàn)的，人畢竟是有獨(dú)立思考和判斷能力的，情感的培養(yǎng)是開啟這扇門的鑰匙。情感的皈依是信仰建立的開始。于是，我們看到聰明的老板或者公司總是用這把最柔情的工具“俘虜”優(yōu)秀的員工。馬云就會(huì)時(shí)不時(shí)把員工的家人請(qǐng)到公司聯(lián)歡，讓員工的另一半知道他們的愛人是在做什么、為什么而做，讓他們知道另一半是多么的優(yōu)秀，讓他(她)的枕邊話變成：“好好在阿里巴巴干，以后就靠你了”。曾為中國(guó)最大民營(yíng)藥企的東盛科技的掌門人郭家學(xué)，則是通過(guò)時(shí)不時(shí)的家屬福利，讓這些支持另一半辛勤工作的家屬也能夠分享東盛發(fā)展的喜悅，從員工的后方為企業(yè)根植穩(wěn)定的情感因子。

　　路徑二：以價(jià)值為導(dǎo)向的制度設(shè)計(jì)

　　在《當(dāng)代經(jīng)理人》采訪調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到要用制度進(jìn)行韌團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)的固化，期望能夠?qū)崿F(xiàn)韌員工培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，如果這一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，無(wú)疑就等于是企業(yè)拿到了“點(diǎn)人成才”的魔棒。遺憾的是，很多企業(yè)所采取的措施往往是自認(rèn)為簡(jiǎn)單而見效快的方式。比如在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)上，幾乎單一的結(jié)果導(dǎo)向；在獎(jiǎng)勵(lì)與懲戒機(jī)制上，幾乎也是單一的金錢懲戒；在目標(biāo)和榜樣的設(shè)定與選擇上，也往往是以數(shù)字(比如銷售額、業(yè)績(jī)、出單量等)為導(dǎo)向而非以價(jià)值為導(dǎo)向。這種制度設(shè)計(jì)，的確能給員工帶來(lái)強(qiáng)烈的刺激，畢竟商業(yè)環(huán)境中金錢具有第一殺傷力，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)也能形成情緒激昂、干勁十足的局面。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這卻不是具有持續(xù)性的制度設(shè)計(jì)。單純的數(shù)字導(dǎo)向，可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部資源的撕扯、團(tuán)隊(duì)維系要素的單一，還可能導(dǎo)致員工慢慢形成“自掃門前雪”的局面，一旦遇到業(yè)績(jī)下滑、經(jīng)營(yíng)不景氣，這種以“賺到錢”為聯(lián)結(jié)紐帶的團(tuán)隊(duì)關(guān)系便會(huì)變得異常脆弱，其韌性更無(wú)從談起。

　　一個(gè)具有持續(xù)性的制度設(shè)計(jì)，應(yīng)該是以價(jià)值為導(dǎo)向，金錢利益作為其中的輔助支持。在薪酬設(shè)計(jì)方面，除了嚴(yán)格的結(jié)果導(dǎo)向，還必須要有充分的過(guò)程導(dǎo)向和價(jià)值導(dǎo)向。不能簡(jiǎn)單的一切向數(shù)字看齊。比如在考核結(jié)果上，對(duì)于業(yè)績(jī)的達(dá)成還應(yīng)該同時(shí)考核顧客滿意度的高低、老顧客的再開發(fā)或者續(xù)簽率，以保證業(yè)績(jī)的達(dá)成不是以犧牲質(zhì)量為代價(jià)；對(duì)于管理者，除了要考核其有關(guān)數(shù)字的業(yè)績(jī)等結(jié)果外，對(duì)于其團(tuán)隊(duì)建設(shè)的考核、對(duì)于團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)人才的開發(fā)都要有明確的考量，這對(duì)于團(tuán)隊(duì)的抗風(fēng)險(xiǎn)、抗挫折能力極為重要。

　　在團(tuán)隊(duì)文化中，需要打造“我能貢獻(xiàn)什么” 的責(zé)任意識(shí)。德魯克指出，“有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。”這樣的管理者常自問：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。可是大多數(shù)的管理者都做不到這一點(diǎn)。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權(quán)，結(jié)果做事沒有效果。如果一個(gè)處于管理者位置的員工都是這種心態(tài)的話，韌團(tuán)隊(duì)的建設(shè)根本無(wú)從談起。

　　“一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的‘下屬’。反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是‘高層管理人員’，因?yàn)樗�能�?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。”所以，如果團(tuán)隊(duì)的成員不能自問“我可以做出什么貢獻(xiàn)”，他在工作中就不會(huì)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)。一個(gè)管理者能重視貢獻(xiàn)，是人才發(fā)展最大的動(dòng)力，因?yàn)槿丝梢噪S外加的要求調(diào)整自己。重視貢獻(xiàn)的管理者還可以幫助那些與他共事的人將眼光放得更遠(yuǎn)，這樣也就提高了他們的工作水準(zhǔn)。

　　路徑三：領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力和公司、個(gè)人的同向發(fā)展

　　研究那些令人艷羨的黃金團(tuán)隊(duì)時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)最明顯的一個(gè)特點(diǎn)——這些團(tuán)隊(duì)都有自己的靈魂人物。就整個(gè)大的團(tuán)隊(duì)而言，往往是一個(gè)公司的創(chuàng)始人或者掌舵者；小的團(tuán)隊(duì)中，往往是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者。這些領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力成為了團(tuán)隊(duì)最直接的凝聚力，所以一個(gè)韌團(tuán)隊(duì)首先他的領(lǐng)導(dǎo)者就必須具有良好的人格魅力，自然他的身上必須要彰顯出十足的韌性。史玉柱在舉債纏身時(shí)的還債承諾、東山再起的決心都無(wú)形中為他的團(tuán)隊(duì)傳遞出了足夠的信心和勇氣；馬云在阿里巴巴從弱小到漸強(qiáng)的過(guò)程中，始終向他的團(tuán)隊(duì)灌輸著“我們一定要做成一個(gè)偉大的公司”的信念。而阿里巴巴也不失機(jī)會(huì)的將馬云的創(chuàng)業(yè)神話、價(jià)值觀和理想在公司的各個(gè)場(chǎng)合向員工斷言、重復(fù)，然后無(wú)孔不入地“傳染”。

　　一個(gè)健康的團(tuán)隊(duì)不僅要有強(qiáng)大的凝聚力，還要讓員工了解并堅(jiān)信公司的前景，并將這種前景和自己的職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合，讓二者成為真正密不可分的利益攸關(guān)體。對(duì)公司前景的信心往往都來(lái)源于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心，所以領(lǐng)導(dǎo)者要不斷地與員工、團(tuán)隊(duì)溝通灌輸，并保持言行一致，無(wú)論是何種困難的境況下，都要在面對(duì)員工時(shí)自信滿滿，這對(duì)于團(tuán)隊(duì)的韌性極為重要。

　　一個(gè)企業(yè)如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就，它就一定會(huì)喪失適應(yīng)力。世事滄桑，一切都在變。如今當(dāng)人們?cè)谡勂鹌髽I(yè)的價(jià)值時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化成為了必不可少的詞匯，“產(chǎn)品是否能標(biāo)準(zhǔn)化？你的模式是否能標(biāo)準(zhǔn)化”？然而，這些恐怕還不是最重要的，如果能夠?qū)崿F(xiàn)人才特別是團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化，那將是多么令人激動(dòng)的事情，因?yàn)闆]有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，而一支愈挫愈勇、不拋棄不放棄的韌團(tuán)隊(duì)無(wú)疑將是一個(gè)企業(yè)最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　路徑：領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力和公司、個(gè)人的同向發(fā)展

　　我為團(tuán)隊(duì)活著！

　　我們最困難時(shí)，集團(tuán)總部的員工曾經(jīng)連續(xù)13個(gè)月都不發(fā)工資，但他們依然盡職盡責(zé)，我對(duì)他們只有無(wú)以言表的感動(dòng)

　　文/本刊記者 王友海

　　“在我最慘的那段時(shí)間，我曾經(jīng)好幾次都把自己的后事交代好了，決定一死了之。”東盛科技董事長(zhǎng)郭家學(xué)無(wú)限感慨地向《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，“我現(xiàn)在之所以還活著，還要堅(jiān)持做下去，而且一定要將東盛做成一家讓股東、員工都自豪的企業(yè)，就是因?yàn)槲乙獙?duì)得起這些在我最倒霉的時(shí)候依然不離不棄的東盛員工們。”

　　自從2006年出事之后，郭家學(xué)已經(jīng)很少在媒體前露面，然而此次他卻難得地向《當(dāng)代經(jīng)理人》坦露了這兩年來(lái)的自我反思，而讓其最為感動(dòng)、也是如今打拼的最大動(dòng)力就是與自己一路走來(lái)的這支韌團(tuán)隊(duì)。

　　最倒霉的日子里

　　“2006年是東盛也是我最倒霉的日子”，那段時(shí)間對(duì)于郭家學(xué)和東盛人來(lái)說(shuō)無(wú)疑是灰色和不堪回首的，“我們最困難時(shí)，集團(tuán)總部的員工曾經(jīng)連續(xù)13個(gè)月都不發(fā)工資，但他們依然盡職盡責(zé)，我對(duì)他們只有無(wú)以言表的感動(dòng)。”回首創(chuàng)業(yè)以來(lái)的風(fēng)風(fēng)雨雨，不管是財(cái)富還是名聲，對(duì)郭家學(xué)來(lái)說(shuō)，都不是最令其欣慰的，因?yàn)樗�的最大的�?cái)富和幸運(yùn)就是帶出了一支始終不渝、愈挫愈勇的韌團(tuán)隊(duì)。

　　在他們最艱難的那段歲月，每個(gè)員工都在盡自己最大可能不拖累公司。13個(gè)月沒有發(fā)工資，員工還要繼續(xù)生活，每個(gè)人還要吃喝住行、養(yǎng)家糊口，“每個(gè)人都是到了萬(wàn)不得已才向別人開口，我們也在竭盡所能。基層員工打了報(bào)告，自己的部門領(lǐng)導(dǎo)先行考慮解決，大家都是自掏腰包，能解決的絕不上交問題，實(shí)在解決不了再請(qǐng)示上級(jí)。”就是這樣抱團(tuán)扶持，東盛人度過(guò)了那個(gè)漫長(zhǎng)的寒冬。

　　春夏秋的努力

　　危難之時(shí)方顯一支團(tuán)隊(duì)的真實(shí)成色。郭家學(xué)的團(tuán)隊(duì)之所以能在如此的寒冬中堅(jiān)挺住，那是因?yàn)闁|盛用了“春夏秋”的努力為團(tuán)隊(duì)注入了最寶貴的韌基因。在東盛，你所能得到的絕不僅僅是同城中上等的薪水，更重要的是讓你在這里真切地感受到自我成長(zhǎng)。東盛科技每年對(duì)于優(yōu)秀員工的激勵(lì)，絕不通過(guò)簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)金形式兌現(xiàn)，而是通過(guò)提升個(gè)人能力的途徑比如培訓(xùn)等進(jìn)行激勵(lì)。東盛每年都會(huì)把表現(xiàn)優(yōu)異的一批員工送到清華大學(xué)等學(xué)校進(jìn)行深造，公司與大學(xué)合作辦學(xué)，公費(fèi)派遣，深造一年，讓員工在最有投資價(jià)值的自身能力上得到激勵(lì)。

　　除此之外，東盛讓員工的家屬變成東盛的擁躉，每年組織優(yōu)秀員工家屬一起享受公司發(fā)展帶來(lái)的好處，在家屬面前表彰員工，讓他們一起旅游放松，無(wú)疑為團(tuán)隊(duì)增加了又一個(gè)凝聚的砝碼。

　　編外團(tuán)隊(duì)的人情

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)往往不僅僅是指內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)，甚至還包括供應(yīng)鏈條上的合作伙伴，而這些合作伙伴往往能成為左右公司的重要力量。郭家學(xué)很慶幸自己能夠同時(shí)得到內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和外部團(tuán)隊(duì)的鼎力支持。“在東盛最困難時(shí)，經(jīng)銷商們都明知道東盛的緊張卻依然將貨款提前打到賬號(hào)上，有的甚至都已經(jīng)將半年后的貨款打入了我們的賬號(hào)。只有一個(gè)信念，幫助東盛一起挺過(guò)，因?yàn)樗麄冊(cè)缫褜⒆约嚎闯闪藮|盛人。”郭家學(xué)至今感動(dòng)不已。

　　然而，這些堅(jiān)韌而忠誠(chéng)的編外團(tuán)隊(duì)源于郭家學(xué)持之以恒的打造。每年?yáng)|盛科技都會(huì)從各地的經(jīng)銷商中選出前300名，對(duì)他們的激勵(lì)方式是組織分銷商論壇，邀請(qǐng)行業(yè)的專家、醫(yī)療衛(wèi)生部門的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)濟(jì)學(xué)家等為大家分析一年來(lái)的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、新情況、未來(lái)面臨的問題及解決之道，讓這些經(jīng)銷商們?cè)诮?jīng)營(yíng)東盛產(chǎn)品的同時(shí)，迅速?gòu)囊粋�(gè)商人向企業(yè)家的高度轉(zhuǎn)變。“因?yàn)檫@樣的方式，不僅開拓了大家的思維，提升了大家的訴求高度，而且還有效灌輸了東盛的價(jià)值觀。”

　　“災(zāi)難也是一種財(cái)富。我的教訓(xùn)就是對(duì)資本的態(tài)度。不幸中的萬(wàn)幸是，我們的能力還在，我們的核心團(tuán)隊(duì)還在，我們的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)還在。”郭家學(xué)如是說(shuō)。如今擁有定坤丹、龜齡集兩大國(guó)家秘方藥產(chǎn)品的山西廣譽(yù)遠(yuǎn)成為了郭家學(xué)為東盛打拼的殺手锏。“沒經(jīng)歷過(guò)風(fēng)雨，所以跌了跟頭，”郭家學(xué)說(shuō)，“今后我想干的企業(yè)，是能給投資人帶來(lái)更穩(wěn)健回報(bào)的企業(yè)，是能夠?yàn)閱T工帶來(lái)幸福美好生活的企業(yè)，因?yàn)槲椰F(xiàn)在活著就是為了這個(gè)可愛的團(tuán)隊(duì)！”

　　路徑：以價(jià)值為導(dǎo)向的制度設(shè)計(jì)

　　聯(lián)想的“家”文化

　　一個(gè)企業(yè)能使在職員工心存感激，那是理所應(yīng)當(dāng)；一個(gè)企業(yè)如果能讓被裁員工都心存感激，那么這家企業(yè)無(wú)疑是優(yōu)秀的

　　文/龍真

　　“聯(lián)想針對(duì)咱們解聘的員工召開了一場(chǎng)專場(chǎng)招聘會(huì)，希望您能準(zhǔn)時(shí)參加。”聯(lián)想集團(tuán)人力資源部的電話打到了Julia的手機(jī)上，坐在電話這頭的她心里頓時(shí)一暖。

　　受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)績(jī)大幅下滑，公司啟動(dòng)了裁員計(jì)劃。位于上地聯(lián)想總部的數(shù)百名員工被解聘，Julia也位列其中。如今，聯(lián)想裁員風(fēng)波已經(jīng)過(guò)去幾個(gè)月了，Julia談起這段經(jīng)歷，卻沒有絲毫的怨恨，只有遺憾，“每個(gè)公司在成長(zhǎng)過(guò)程中都不會(huì)順風(fēng)順?biāo)�。雖然聯(lián)想把我裁了，但我是可以接受的。我不是在替聯(lián)想說(shuō)話，我覺得它是逼不得已。如果它運(yùn)行得好，也不會(huì)把我裁掉。”

　　一個(gè)能讓被裁員工都心存感激的公司到底有著什么樣的奧秘？

　　工作的動(dòng)力

　　晚上9點(diǎn)多了，Alan還在工位上埋頭做著繁瑣的計(jì)算，周圍的空間里噼里啪啦敲擊鍵盤的聲音響成一片。她的同事也都在辛勤工作著。Alan向《當(dāng)代經(jīng)理人》談起自己的工作時(shí)，一臉的開心。雖然從他描述的工作強(qiáng)度來(lái)看，這實(shí)在是一項(xiàng)又苦又累的工作。

　　“我?guī)缀趺刻煸诠�司都呆到很晚。剛�?lái)時(shí)也不適應(yīng)，但周圍都是加班的同事，你說(shuō)自己該怎么辦？慢慢也養(yǎng)成了這種習(xí)慣，現(xiàn)在早回家都覺得挺不自然的。新來(lái)的同事們也馬上就融入了這種氛圍，我們是真把這里當(dāng)成‘家’了。”Alan自嘲地說(shuō)。

　　驅(qū)使Alan這么玩命的工作，正是聯(lián)想韌基因在起作用。在聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志看來(lái)，“立意高”是聯(lián)想集團(tuán)成功的基石之一。“立意高，才可能制定出戰(zhàn)略，才可能一步一步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運(yùn)。”正是基于這種戰(zhàn)略考慮，聯(lián)想集團(tuán)把公司目標(biāo)設(shè)置的很長(zhǎng)遠(yuǎn)，需要經(jīng)過(guò)頑強(qiáng)拼搏才能達(dá)到；部門目標(biāo)也設(shè)置的很高，需要努力工作才能達(dá)到；而Alan也適應(yīng)形勢(shì)，把個(gè)人目標(biāo)定的非常苛刻，對(duì)自己來(lái)說(shuō)僅僅為了混日子是不可能達(dá)到的。在Alan看來(lái)，正是這種高壓力的制度在推動(dòng)著他不斷高速成長(zhǎng)。

　　對(duì)于這種玩命的工作狀態(tài)具體能持續(xù)多久，Alan似乎也有一些迷茫。但他很清楚，已經(jīng)在本部門工作了兩年的他對(duì)于自己的業(yè)務(wù)還有很大的提升空間。即使再過(guò)幾年，他已經(jīng)駕輕就熟了，也不會(huì)在這個(gè)崗位上“熬日子”。因?yàn)樗�知道，身處IT行業(yè)，產(chǎn)業(yè)變化很快，新的事物不斷涌現(xiàn)，只有不斷學(xué)習(xí)和不斷在工作中改進(jìn)方法才能跟上產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的步伐。而且，即使在這個(gè)崗位真的已經(jīng)厭倦了，公司內(nèi)部還有輪崗和內(nèi)部招聘等多種途徑給他更多的嘗試機(jī)會(huì)。

　　團(tuán)結(jié)的力量

　　作為一個(gè)國(guó)際化的公司，聯(lián)想集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)都正在按照國(guó)際化公司的模式運(yùn)作。在Alan這個(gè)曾經(jīng)在其他世界500強(qiáng)企業(yè)工作過(guò)的員工看來(lái)，聯(lián)想堅(jiān)韌的集體意識(shí)是其領(lǐng)先其他公司的重要手段。

　　聯(lián)想集團(tuán)維持這種集體意識(shí)的秘密武器就是“斯巴達(dá)克方陣”原則。“我們要樹一面旗幟，非常鮮明地寫清楚公司要干什么和怎樣去干。愿意跟著一起干的就站到旗下來(lái)，不愿意干的就離遠(yuǎn)一點(diǎn)”。正是這種“非此即彼”的做法，讓聯(lián)想有了一個(gè)更為緊密和統(tǒng)一的核心。談起“斯巴達(dá)克方陣”，不管是在職的Alan還是已經(jīng)離職的Julia，作為這個(gè)龐大軍團(tuán)的一員，他們都會(huì)心潮澎湃。

　　與“斯巴達(dá)克方陣”原則相對(duì)的實(shí)踐就是“入模子”。每個(gè)聯(lián)想的員工在加入聯(lián)想之前都要進(jìn)行入模培訓(xùn)。所謂“入模子”就是統(tǒng)一的公司培訓(xùn)，按照柳傳志的描述，公司應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)“模子”，凝成聯(lián)想的理想、目標(biāo)、精神、情操行為所要求的形狀。“這個(gè)模子等于是企業(yè)的一個(gè)規(guī)則，做事的規(guī)則。有的是用文字把它定出來(lái)，有的是用文化把它形成。只不過(guò)這個(gè)模子有些是可以改的，有些是堅(jiān)決不能改的，它永遠(yuǎn)要有聯(lián)想的烙印”。“即使某個(gè)局部出了毛病，整個(gè)方陣也不能亂。公司是一個(gè)模子，我們要通過(guò)制度的作用，把外面進(jìn)來(lái)的各種各樣的人按聯(lián)想的模式塑造成我們需要的人。”作為涉世未深的年青人，Julia也坦承，這次相比于過(guò)去已經(jīng)嚴(yán)重蛻化了的培訓(xùn)對(duì)于自己的影響還是非常大的。

　　一位不愿意透露姓名的聯(lián)想老員工告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，與其他要素相比，聯(lián)想把人力資源上的“宗派問題”提升到了一個(gè)無(wú)以復(fù)加的高度。柳傳志甚至認(rèn)為，“宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的一個(gè)絕癥，班子的團(tuán)結(jié)永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的首要條件”。得出這個(gè)結(jié)論的代價(jià)是慘重的，一定程度上聯(lián)想的分拆也正是因?yàn)樽谂蓡栴}，聯(lián)想不得不采取分拆的辦法來(lái)留住楊元慶和郭為。在他看來(lái)，這兩個(gè)人中的任何一個(gè)離開都可能帶走一幫業(yè)務(wù)和管理骨干。而現(xiàn)在對(duì)于公司內(nèi)部搞“小團(tuán)體主義”的行為，聯(lián)想集團(tuán)也深惡痛絕。

　　家的溫暖

　　聯(lián)想集團(tuán)對(duì)于每一個(gè)員工都在“德”上提出了很高的要求。柳傳志特別強(qiáng)調(diào)“如果班子的成員不能德才兼?zhèn)洌�就要把德放在第一位”，否則就會(huì)產(chǎn)生無(wú)窮的問題。事實(shí)上，在“德”的問題上，聯(lián)想集團(tuán)的做法已經(jīng)成為了保持員工和團(tuán)隊(duì)韌性的最重要因素。

　　Alan和Julia在談到作為中層的直接領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，都不約而同地把“德”的因素?cái)[到了第一位置。在他們看來(lái)，聯(lián)想集團(tuán)除能給他們提供一個(gè)很好的平臺(tái)之外，他們還很幸運(yùn)的遇到一個(gè)非常好的直接領(lǐng)導(dǎo)。而“德”正是中層領(lǐng)導(dǎo)給他們做出的最好榜樣。“他經(jīng)常會(huì)帶領(lǐng)我們團(tuán)隊(duì)去理順公司的一些流程。我們團(tuán)隊(duì)都沒有任何怨言。相反他主動(dòng)為了公司的精神也時(shí)刻感染著我們。”“他特別關(guān)注每個(gè)員工的能力提升。”同樣的，公司高層對(duì)中層也有著強(qiáng)大的感召力。而這種精神的力量，最后集結(jié)于楊元慶和柳傳志身上。事實(shí)上，這種強(qiáng)大的精神號(hào)召力，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，是一筆巨大的財(cái)富。在濃郁的英雄主義情節(jié)背后，也體現(xiàn)出了聯(lián)想“家”文化的精神內(nèi)涵。

　　聯(lián)想為員工提供了一個(gè)“家”的理想，又促使它產(chǎn)生了用人“拐大彎，不拐死彎”的原則。簡(jiǎn)言之，就是如果這個(gè)崗位不合適或者要裁撤這個(gè)部門，也會(huì)給你一個(gè)其他的崗位去嘗試，能不裁人就絕不裁人，甚至?xí)�“因人設(shè)崗”。不過(guò)，面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，聯(lián)想集團(tuán)還是不堪重負(fù)，而Julia等也就成為了其罕見的犧牲品。

　　不過(guò)，在他們看來(lái)并不遺憾，在這次裁員中，她也感受到了“家”的溫暖。公司給予了她一定數(shù)量的賠償金，她還收獲了三張推薦信。一封是聯(lián)想集團(tuán)發(fā)給員工的，一封是他的直屬領(lǐng)導(dǎo)寫給她的，而另一封則是她的直接領(lǐng)導(dǎo)從聯(lián)想美國(guó)公司的一個(gè)技術(shù)專家那里為她爭(zhēng)取過(guò)來(lái)的。這些推薦信已經(jīng)足夠她找到一個(gè)和聯(lián)想檔次相似、收入不菲的新工作。而更讓她感動(dòng)的是，在兩三個(gè)月后，聯(lián)想集團(tuán)又專門為他們這些被裁的員工準(zhǔn)備了一場(chǎng)專場(chǎng)的招聘會(huì)，來(lái)參加招聘的也都是IBM、TCL等知名企業(yè)。

　　Julia在采訪結(jié)束時(shí)說(shuō)，聯(lián)想已經(jīng)邁過(guò)了國(guó)際化的門檻，雖然摔了一跤，但站起來(lái)將會(huì)更強(qiáng)大。她也強(qiáng)調(diào)，“我覺得我不能代表全部聯(lián)想被裁人員，但我仍然希望它越來(lái)越好，雖然我已經(jīng)離開了。”

　　路徑：潛移默化而持續(xù)的情感培植與影響

　　三星SDSC：挖掘“善”的力量

　　這是一家韓國(guó)公司，在這里工作的員工待遇不高，升遷前途也不大，而且核心技術(shù)大部分在韓國(guó)，每天做著沒有太多挑戰(zhàn)性的工作，甚至偶爾還會(huì)有點(diǎn)怨言。但就是這樣一家公司，卻也能讓員工保持著極高的韌性

　　文/龍真

　　這家公司叫三星數(shù)據(jù)系統(tǒng)(中國(guó))有限公司(SDSC)。這是三星集團(tuán)在華投資的重要公司，即使在世界范圍內(nèi)也具有相當(dāng)?shù)闹�名度，它與三星電子(中國(guó))這些獨(dú)立法人一起構(gòu)成了三星集團(tuán)在中國(guó)的龐大業(yè)務(wù)群。

　　這家公司員工保持韌性的最大特色就是充分發(fā)掘了員工“善”的力量。在這工作的員工小馬笑著告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，他留在三星SDSC最大的誘惑就是因?yàn)槠湓凇吧啤狈矫孀龅臉O其出色，讓你實(shí)在沒有離開的決心。

　　據(jù)小馬介紹，三星SDSC作為一個(gè)全球知名的研發(fā)機(jī)構(gòu)，在薪酬上其實(shí)并沒有什么競(jìng)爭(zhēng)力。甚至，它們對(duì)于能力強(qiáng)的應(yīng)聘者就直接做出了拒絕的選擇，他們覺得這樣的員工很難留住。原因很簡(jiǎn)單，在這樣的研發(fā)機(jī)構(gòu)，流程上非常規(guī)范，只要有一定基礎(chǔ)，稍加培養(yǎng)馬上就可以上手。由于核心技術(shù)大部分在國(guó)外，它們對(duì)于高端人才的需求也很少。但三星SDSC在招聘上另一個(gè)選擇頗值得注意。面試者在面試中要做一份題量很大的考卷：三星工作能力測(cè)試。里面包含了大量的性格測(cè)試。而據(jù)老員工小蘇的觀察，其招聘進(jìn)來(lái)的員工很有特色，他們或者是應(yīng)屆生，或者是剛走出大學(xué)校門不久立志進(jìn)入跨國(guó)公司的“渴望者”，或者是關(guān)心社會(huì)民生的技術(shù)“憤青”。總之他們的一個(gè)共同的特點(diǎn)就是人品優(yōu)秀、注重個(gè)人修養(yǎng)、充滿理想主義。

　　一進(jìn)入三星SDSC，它的第一堂課就是向你展示慈善的力量。三星集團(tuán)對(duì)于慈善事業(yè)的熱衷，讓小馬每天都沉浸在這種感動(dòng)之中。據(jù)小馬介紹，“在三星集團(tuán)和三星SDSC，搞公益活動(dòng)是重中之重。在集團(tuán)內(nèi)部所有人共用一個(gè)內(nèi)部辦公系統(tǒng)，在最重要的新聞?wù)故緟^(qū)基本上每天都會(huì)有一個(gè)子公司搞慈善活動(dòng)的新聞。去敬老院送糧油，看望失學(xué)兒童，到海灘上義務(wù)撿垃圾，像這種新聞斷斷續(xù)續(xù)的每天都有。如果每年年底，集團(tuán)發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)還不錯(cuò)，就會(huì)批準(zhǔn)這個(gè)子公司資助一個(gè)農(nóng)村。這在三星集團(tuán)內(nèi)部被稱做‘一心一村’行動(dòng)，大家可以把公司舊電腦捐給這些農(nóng)村，并且逢年過(guò)節(jié)都要捐些東西過(guò)去。這些措施真的讓我覺得我是在為全中國(guó)人民服務(wù)，即使工資少點(diǎn)，我也覺得是捐給貧困地區(qū)了，公司這樣做我也覺得很自豪，很有成就感。”

　　三星SDSC的另一個(gè)特色就是向每一位員工極力灌輸三星的價(jià)值觀。中國(guó)的新入職員工培訓(xùn)最主要目標(biāo)就是樹立三星的核心價(jià)值： 以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造出最高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會(huì)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。加入三星的人一定要學(xué)習(xí)和了解三星的分享經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)培訓(xùn)讓員工了解三星歷史以及核心價(jià)值觀。核心價(jià)值會(huì)指導(dǎo)員工的行為和決定。新員工培訓(xùn)還包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作、模擬經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)新能力、極限訓(xùn)練等。三星的核心價(jià)值滲透在每一個(gè)環(huán)節(jié)中。用小蘇的話說(shuō)，就是“這次培訓(xùn)，讓人感覺公司太偉大了，大有為公司奉獻(xiàn)一生的沖動(dòng)。”

　　三星SDSC還竭力讓員工感覺到公司的溫暖。公司在經(jīng)濟(jì)危機(jī)嚴(yán)峻的情況下信誓旦旦：絕對(duì)不裁員，堅(jiān)持不降薪，甚至還為部分員工升職漲薪。事實(shí)上這家公司成立以來(lái)也基本上沒有進(jìn)行過(guò)裁員。它對(duì)于員工的身心關(guān)懷也不惜成本：為方便員工上下班，專門為員工配備了班車；利用三星集團(tuán)內(nèi)部資源，公司通過(guò)中航三星人壽為員工提供了免費(fèi)的意外傷害險(xiǎn)；逢年過(guò)節(jié)給員工發(fā)放大量的代金券和優(yōu)惠券等。在職業(yè)培訓(xùn)上，它出錢鼓勵(lì)員工提升職業(yè)技能，多考一些有助于未來(lái)職業(yè)成長(zhǎng)的技術(shù)證書。還在公司內(nèi)部免費(fèi)開設(shè)了e-learning網(wǎng)上教育系統(tǒng)，強(qiáng)制員工每年學(xué)習(xí)三至十門課程，課程種類包括技術(shù)、語(yǔ)言和管理等方方面面。同時(shí)，公司員工也可以共享三星大學(xué)的教育平臺(tái)。讓員工終生學(xué)習(xí)、終身受益，在三星SDSC也是一種理念。

　　“我不可能在這家公司呆一輩子，這是肯定的。但我實(shí)在找不出哪家更讓我如此心動(dòng)的公司。”小馬十分感慨地告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》。

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