在經濟危機下，很多企業實行了裁員、降薪等舉措，一些福利項目也被大幅縮減，比如，原來免費的咖啡沒有了，免費的水果沒有了，甚至連免費的午餐也沒有了。在這種形勢下，企業老板們該如何提高員工的滿意度？為此，本刊記者連線了華信惠悅咨詢公司北京分公司總經理林杰文。

　　Q:在裁員中，公司如何做才能讓留下的員工，繼續保持高績效？

　　A：我想強調的是，裁員并不是最好辦法，裁員前公司應該想到而且需要嘗試用其它方法來降低成本，如：降低加班費等。因為裁員過程本身需要大量成本，假如你裁掉10%的人，你所降低的成本并不是10%的人的成本，而可能是1%到3%。另外，對跨國公司而言，需要考慮哪個地方業務還能增長，而中國將是一個業務持續增長的國家。如果以短期眼光在中國進行裁員，經濟快速復蘇后怎么辦？我們做過一個調查，裁員后留下來的員工對高管的信任度只有31%；另一個數據是，只有40% 員工通過公司正式渠道得知公司裁員，另外60%可能通過朋友、互聯網或謠言才了解到公司裁員，我想這并不是公司想要的結果。而在裁員過程中，最受影響的是優秀員工，業績好，但敬業度明顯降低。因為他們也在猶豫：公司業績不好了，可能我的職位也將沒有了。公司裁員是為了提高整體效率，一旦這個群體敬業度下降，對公司業務影響也會很大。

　　接下來，就要看怎么溝通了。對裁員企業來說，有兩種比較危險的群體，他們的敬業度容易降低：一種是很苦悶地留下來，反正我不是一個很優秀的人才，辭職后不一定能找到好工作，但我敬業度也不高，我在害怕，剛剛還在解雇人，下一個是誰呢？另一種，我很優秀，我留下來了，但我在找機會跳槽。

　　我們要先了解這兩種情緒，對這兩種人采取不同方法。對后一種人，一定要想辦法留住他，向其解釋，裁員后公司的新遠景新目標是什么，新業務計劃是什么，告訴他個人對實施新目標有什么作用，并要講清楚，他在公司的機會是什么，為什么還要留在這；而前一種人主要是擔心自己會不會被裁員，所以要安慰他，告訴他裁員已經結束，不用擔心了。在海外市場的經驗是，裁員要一次性做得干凈，不要慢慢裁，否則員工們都會猜測自己會不會是下一次被裁的。

　　Q:據了解，減壓已經成了跨國公司的日常工作，他們如何做好減壓？

　　A：這得看什么壓力，其實壓力不一定是壞事，我們在做卓越雇主調查時發現敬業度最高的員工，對工作和生活的平衡最不滿意，認為工作量太大。其實中國人很愿意吃苦，能承受很大工作壓力。

　　變革之中普遍的壓力是我不知道明天將發生什么，下個月是不是還將裁員或降薪。有時公司確實不知道將來會發生什么，所以應該給員工做些變革管理培訓：在壓力大時怎么調整自己，有些事情我可以控制，有些事情我不能控制。你可能浪費很多精力來擔心自己不可控制的事情，但后來結果一樣，你為什么要浪費自己精力呢？你應該把注意力放在能控制的、至少可影響的事情上。領導人要和員工坦誠地談這些問題，如果將來面臨不確定，你要告訴員工：我是有一個計劃，但也面臨不同挑戰，而且我現在不能告訴你將來會發生什么事情，我也不是已經有了解決所有問題的方法，我其實也在摸著石頭過河——但只要我們是個高效團隊就可以解決問題。

　　另外，要盡力表現出關心員工的態度：我知道你有一些擔心，但我可以幫助你。有些員工就想知道有沒有人關心他，很多員工心里不踏實，但不敢說。經理應該說，我很理解你的想法，我們可以一起來討論，能控制什么，不能控制什么，怎么面對挑戰等。

　　Q:在經濟危機之下，企業開發了不少軟性管理方式，變得更注重員工感受，使其內在工作與生活系統達到平衡。你所接觸到的軟性管理方式有哪些？

　　A：有三種：第一，在海外早已實行的“彈性工作制”，9點上班、6點下班，或8點上班、5點下班，只要保證足夠工作時間或足夠工作任務。各個公司有比較具體的規定，因為每個員工情況不一樣，有人要送孩子上學之類。實行這種制度可在不增加成本前提下，提高員工滿意度。

　　第二，優化福利結構，有的員工現在比較年輕，不擔心退休金，但要買房；有的員工父母老了，醫療保險對他來說比較重要。從公司管理角度來看，不可能所有福利都做到最好，公司給員工一定金額，由員工自己來做選擇，調整各方面福利比例。對員工來說，其滿意度提高了，而公司沒有增加成本。當然，做這種調整有一定復雜度，因為要通過精算來重新設計福利。最近一年來，不少員工規模達300人以上的中國企業都在做這種福利優化。

　　第三，提供輪崗機會，比如你現在做財務，可能某個時刻可跑去做人力資源。其實，職業發展不一定就要從下到上，還能有些彈性。在經濟危機之前，可能財務部30人，人力資源部30人，但不一定兩個部門每時每刻都那么忙，有時招聘很忙，有時發工資很忙，輪崗可以用更少人力做同樣多事情，如此一來，工作飽和度提高了，人力成本降低了。

　　Q:在經濟危機下，當業務量短暫萎縮之時，企業如何在盡量不裁員情況下，增加培訓來迎接未來經濟復蘇？

　　A：增加培訓只是個案，我所看到更多的是強制休年假。如果說員工工作4天，培訓1天，可能公司不發員工培訓那天的工資，否則人力成本反而上升了。眾所周知，危機之下企業要做的一件事情是提高生產率——同樣時間做更多事情，或同樣的事情減少工作時間。更多公司在遭遇經濟危機時，是降低培訓投入，除非你進行一個大的業務調整。因為培訓是為了將來的工作，為升級做準備，絕不是為了現在的工作。如果你為了現在的工作而培訓，那是你的招聘出了問題，你未招聘到合適的人，與其通過培訓來提高員工能力，還不如提高招聘能力，招到合適的員工。

　　當然，如果公司出現新的業務調整，最好方法是培訓現在員工做新業務，而不是解雇這群人，招聘新人。不過先要測評一下現在員工的能力，不一定所有員工都能接受如此大的變化。

　　Q:在大勢不好時，向管理要質量尤為重要，那么此時如何進行優化績效考核？

　　A：我覺得任何時刻，優化績效考核都很重要。首先，還是從公司愿景開始，你到底要做什么？目標是什么？用平衡計分卡來厘清市場、客戶、人才等指標；其二，注重上述指標下達過程的效率，一定要把公司目標轉化成部門目標和個人目標，與員工溝通他要完成什么任務，而且要一定是能夠衡量的任務。

　　經濟大勢好時，銷售收入有兩倍的增長，大家獎金都不錯，也就無所謂績效考核。但經濟不景氣時你必須要區分，因為要留住業績好的員工。可每個經理，都很喜歡自己的下屬，我給你打100分，給他打95分，獎金也差不多，但優秀員工肯定在想，我干嘛在這努力工作？

　　績效考核做起來并不容易，但必須做，且要采取有效方法。你必須要敢于去區分，例如：一個研發經理難道不知道自己團隊中誰最優秀，誰不優秀？所以公司要強迫經理做區分，你部門中最優秀的10%是哪些人？一般的又是多少？沒有達到目標的是哪些？

　　我覺得在中國的企業，無論是跨國公司、國企、還是民企，總是說有目標，但太虛無法衡量，或未達成目標也不會受到懲罰。事實上，我們要分得很清楚，這是我們必須完成的目標。所謂“what’s measure it done”，能衡量的東西才可能做得到，不能衡量的做不到。

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