亂世意味可遇不可求的機遇將要來臨，因為舊的格局已經被打破，市場開始洗牌，每個人都需要改變方向

　　文 | 程天縱

　　2008年是全球經濟從云端墜入地獄的一年，全球發達國家38年來首度集體衰退，全球貿易總額27年來首次下滑，美國創造歷史上最高的年度財政赤字，赤字高達4550億美元，聯合國國際勞工組織估計2009年全球失業人口將達到2.1億人，創十年來新高。

　　這讓我想到北京奧運會的帆船比賽。帆船比賽其實也是一種比拼高科技的比賽，為什么這么說呢？如船怎么設計、船怎么減少水的阻力、帆怎樣能夠借助最大的風力，都要用到高科技；另外還與人的技巧有關，操帆的人必須要懂得風向、潮流，同時要懂得運用技巧才能航行得最快。參加奧運會帆船比賽的都是各國頂尖的高手，用的也是采用高新科技所設計的帆船，因此只要環境一樣的話(如風力、海潮、水流向、高科技的帆船、選手的技術等)，其結果就形成我們眼中常看到的：帆船一個緊跟著一個的局面。

　　所以，只要外部環境一樣，挑的路線也一樣，那么第一名永遠是第一名，第二名永遠是第二名，很難超越。如果你一開始就把這個位置搶到，對手就很難超越。那么，當你是第二名、第三名，你超越的方法就只有一個：那就是改變。你要改變你的航線，因為你順著這個航線走，你永遠不可能超越，因為所有的條件都一樣。

　　亂世出英雄

　　在混亂的世界里是需要努力才能生存的時代，但也是出英雄的時代。

　　同樣，在現在的產業競爭里面，我們若只是COPY競爭者的策略，那么我們永遠只能是第二、第三，因為他總是走在前面。但是，面對2009年的經濟衰退，我反而覺得很興奮，俗話說：“亂世出英雄。”當然，在亂世里面也會有很多的悲劇，也許很多企業在亂世里關門倒閉，很多人也會因此失去飯碗。所以在混亂的世界里是需要努力才能生存的時代，但也是出英雄的時代。

　　一般來說，宏觀經濟的好壞，只能影響大的國家，像美國GDP的增長，一定是跟全球的經濟成長掛鉤，這也不難理解美國為什么要在財政赤字那么高的情況下還要拿出一大筆資金去援助第三世界的小國。美國經濟要想走出衰退，它就要幫助全世界經濟實現增長，反而對一些小國家來講，GDP不跟全世界掛鉤，所以它受外部的影響要小。同樣的道理，宏觀經濟的風吹草動對大企業的影響要大得多，比如說手機產業2009年預估會下降5%，影響最大的是哪幾家？像諾基亞，就已經修改了財報，三星也調降了財報，其它幾家手機大腕也調低了2008年第四季的預估，MTK聯發科也大幅調低了出貨量。但是我們MH(Mobile Handset)在手機市場的份額還非常小，對于小市場份額的企業來說，亂世也意味可遇不可求的機遇將要來臨，因為舊的格局已經被打破，市場開始洗牌，每個人都需要改變方向。

　　對于一個小的企業來說，不管宏觀經濟好與壞，景氣還是不景氣，你都要去搶別人的市場份額，只不過在不景氣的時候，被搶的人會更加抵抗，我們用的力氣要更大一點。我們現在就好像在進行帆船比賽，突然之間，狂風大浪，天氣巨變，讓選手沒辦法把握正確的潮流及風向，這時候，逼得每個人都需要改變方向。所以我們要改變方向，要創新，要變革，因為你不創新、不變革的話，那么在亂世里面你就會犧牲，企業就會倒閉。

　　不成長就是一潭死水

　　一個不成長的組織，留下的則都是一些不勝任的人，那么這個組織就面臨滅亡的命運。

　　變革創新是行動，成長是結果，但是我們卻把成長擺在第一位，在這么不景氣的時代，我們憑什么成長？就是要靠創新、靠變革。但是我們企業為什么要追求成長？這里講的成長是營收的成長，市場份額的成長。2009年越困難，就越要增加我們的市場份額，如果全球整個手機的目標市場跌到只剩1/3的話，也許我們的營收與2008年相比可能會下降，但是降的要比人家少，所以我要鼓勵大家，不管在任何經濟環境下，都要增加市場份額。市場份額增加了，表明我們比競爭對手做得好。當然我不相信全球手機的目標市場會降很多，根據最悲觀的估計，2009年手機行業有5%的負增長，但是這指的是金額，依照數量來講。大部分的人估計2009年的手機出貨量大概持平，保持12.5億臺的數量，所以我們還是會有很多的機會。

　　企業為什么要成長？企業存在的目的就是要賺錢。各位如果了解財務報表的話，損益表中我們把凈利潤叫Bottom Line，而經營企業就是要賺取稅后凈利；損益表的最上面一條是營收，叫做Top Line，沒有營收，就沒有利潤，所以我們要爭取營收的成長，才會有利潤、獎金和分紅。所以是為公司追求成長，同時也是為自己爭取機會。假如Top Line不成長，那就代表組織不會成長，組織不會成長也就代表各位沒有升遷的機會，沒有新的職位創造出來。所以我常講：一個沒有成長的公司，組織永遠不變，就好像一潭死水，一潭死水是養不活魚的。

　　美國有一個管理學者勞倫斯·J·彼得，他在《彼得原理》一書中提到：在一個不成長的組織里面，有很多的人會因為他的能力和表現而被提升，從班長、組長、課長一路升上來，升到最后，結果這個職位超出了這個人的能力，因為每一個人的能力都有限，假如不再學習的話能力就不會再增加，每一個人升到一個他自己沒有辦法勝任的職位，那么這個組織就不會繼續成長，這個人也就繼續呆在那里不動。”所以，一個失敗滅亡的組織通常是因為這個組織里面所有的職位全都是不勝任的人，不勝任并不是說他不好，而是他的能力有限，自己又不去學習，結果造成這個組織里的人全是不勝任的人擔任各職位，所以組織要追求成長。

　　我們現在為什么要搬遷？因為我們的組織在成長，組織成長以后能創造很多的機會，有能力的人就可以往上爬，接受更多新的挑戰。營收的成長可以讓每一個人面臨工作的態度不一樣，它能夠留住好的人才。反之，一個不成長的組織，即使有好的人才，這些人才有企圖心，有上進心，有責任心，也一定會離開，留下的都是一些不勝任的人，那么這個組織就面臨滅亡的命運。

　　變革：人、事、物是對象

　　革命的主要對象是人，要革每一個人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改變。

　　我此前看到一篇文章，美國的韋氏大辭典每年都會挑選年度熱詞來總結當年的主題，2008年第一個熱詞是“Bail-out”，它的意思就是把你從財務危機里面解救出來，字典里面翻譯成“財政救援”。為了拯救陷入衰退的經濟，全球許多國家都出手救市。另一個熱詞是“Change”，改變、變革。今年最大的變革是什么？美國新當選總統奧巴馬是黑人，一個非洲裔美國人，這是在美國歷史上從來沒有的事，全世界都在變！

　　郭臺銘總裁講變革分三種：第一改善，第二改革，第三革命。改善、改革、革命它們的區別在哪里？舉個例子，一棟樓我把里面隔間、墻打掉，里面再重新裝修，但不動這棟樓的主結構，這叫做改善。假如我要動到它的主結構，三層變成四層，前院變后院，這叫做改革。那什么是革命呢？就是把整個樓拆掉重建。

　　改善、改革、革命都是針對物、事、人。

　　改善最主要的是針對物。我們的改善就是運用6希格瑪、8S等方法來提升產品的品質，提高生產的效率，降低成本。產品是物，通常的改善目標是提升10%-30%。

　　改革的對象通常以事為主，就是組織、做事的方法及系統。改革的目標就是要進行大躍進、大的突破，不是10%、20%，而是一倍兩倍的改善，必須要集中整個組織的力量大家一起來做，而不是展開后有200個管理項目。不是亂槍打鳥，要瞄中一個打一個。

　　革命的主要對象是人，要革每一個人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改變。

　　柳傳志的“擰毛巾”功夫

　　人要有理想，但不能理想化，在執行的時候不能理想化，要腳踏實地，一步一個腳印。

　　最后一點是創新。我們公司有個永營專案，是總裁2008年成立的。它的目標是永續經營。因為整個鴻海-富士康已經達到了600億美元的規模，我們怎么樣讓我們的企業能夠做到在此基礎上再成長3倍，讓它永續經營。總裁成立了永營專案，網羅了臺灣頂尖的大學管理學大師和教授，而且把這些教授從學校請到我們公司服務2－3年，專職來協助集團做規劃。集團現在有4個臺灣最有名的管理學教授。

　　永營專案的李吉仁教授是臺灣大學最有名的管理學教授，他曾經在許多報章雜志上寫文章批評鴻海-富士康集團，所以總裁就特意把他請來，讓他負責永營專案。李教授在龍華推薦了《管理大未來》一書，并就該書的精神主軸向集團兩三千位主管進行了導讀。這本書談的就是管理創新，書中說：“其實創新分很多層次，產品的創新、流程的創新、生意模式的創新等，到最后才是管理的創新。”他認為管理的創新才是真正能夠保證企業永葆競爭優勢的方法。

　　機會到處皆是，我們要靠什么成長呢？成長是結果，我們要靠變革、創新，還有最重要的是基本功要做好，我們在這里談宏偉的目標，但是經常又看到一些客戶投訴及品質問題，這些都是基本功沒有做好。要達成成長的目標，我希望各位要把份內工作做好，把品質做好，不要出任何的問題。

　　2009年是一個前所未有的不景氣年份，但是我們的生意機會卻到處皆是。聯想的柳傳志先生以前聽過我講的課，我從他身上也學到不少。他曾經講過一句話，他說：人要有理想，但不能理想化，在執行的時候不能理想化，要腳踏實地，一步一個腳印。他還說：聯想的成功就是靠擰毛巾的功夫，濕的毛巾有水就要拼命地擰。所以聯想有宏偉的理想，但是在執行的時候靠的卻是非常實在的“擰毛巾”的功夫。

　　(文章選自程天縱在富士康集團的內部演講，未經本人審閱，有刪節)

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。