■文／本刊記者陳陽  發自廣州

　　細心的人會發現，身邊很多文具店的門頭換成了“M＆G”紅黑相間的字母，“M＆G”是上海中韓晨光文具制造有限公司(以下簡稱晨光文具)的LOGO。作為近幾年崛起的本土制筆企業的代表，晨光文具的發展勢頭很猛，而給人留下深刻印象的是其如雨后春筍般遍布城鄉的渠道終端。目前，晨光文具在全國各地設立了3.5萬家終端銷售點，同時其產品走出國門，遠銷東南亞、歐洲、日本、美洲、中東等地。

　　在大多數人的眼里，文具是一個不起眼的市場，然而在2007年，晨光文具硬是依靠價格在1.5～3元之間的書寫產品取得了13億元的銷量。據統計，國內制筆企業從1978年的不足200家發展到2007年的3000多家，而后來者晨光文具居然能夠從眾多制筆企業中脫穎而出，創造了一個奇跡。

　　業內人士認為，制筆行業競爭日趨激烈，特別是過去的幾年里，一些跨國企業進入中國市場，比如“世界500強”中的文具大鱷歐迪搶灘北京，并購控股中國最大的文具分銷商亞商；另一個“世界500強”史泰博搶灘上海，并購中國第二大文具分銷商OA365。與此同時，一些國內企業也從出口業務轉向內銷業務，逐鹿中原，比如制筆業出口老大貝發近年來就轉向內銷市場，借北京奧運會大打營銷戰。但由于率先在全國各地建立了蜘蛛網般的渠道網絡，晨光文具將在很長的一個時期內保持競爭優勢。

　　四維營銷網絡

　　晨光文具創辦人陳升明出身于普通推銷員。17歲時，陳升明找到的第一份工作就是推銷文具用品，他一干就是10年。1999年金融危機讓他所在的公司倒閉了，于是他自起爐灶，在上海奉賢買下6畝地建造廠房，生產文具用品。

　　10年行商生涯，陳升明對渠道的特點和操作手法相當熟悉，有著很高的領悟力。他認識到，如果沿襲以前聘用眾多銷售員去全國各地跑業務的做法，不僅開支大，效果不見得好，而且很難百分之百地覆蓋全國市場。而文具行業毛利潤低，并不是過多投入就能有過多的回報。要在較短的時間內以最少的人力取得最好的渠道鋪設效果，陳升明想到了借力。于是，陳升明將快速消費品的渠道分銷模式引入文具行業，結合保險行業的直銷模式，創造性地推出了“快速消費品大流通模式+直銷模式”，構建了一個伙伴金字塔式的銷售網絡。由于文具市場的批發人員文化層次普遍較低，強行對他們灌輸服務意識，很顯然是不現實的。為此，在具體執行上，晨光文具先是以省級為單位培育一級市場的經銷商，通過學習、培訓、指導、輔助等方式將一級市場的經銷商培育成單一品牌的經銷商。在站穩一級市場之后，由一級市場的經銷商培育二級市場的經銷商。層層遞進之后，陳升明用了6年時間建立了一個蜘蛛網般的營銷網絡。

　　目前，晨光文具擁有28個省級配送中心，1800多個二、三級渠道合作伙伴，3.5萬個直控零售終端。同時，晨光文具與家樂福、沃爾瑪、樂購、易初蓮花、羅森等大型超市與便利店建立了長期合作關系。強大的營銷網絡確保晨光文具的產品能夠在7天內抵達中國的每一個城市。

　　而管理這一龐大的營銷網絡的，僅為五六十人，他們不必經常到各個區域出差，因為一、二、三級經銷商會自行做好渠道拓展工作。目前，一、二、三級經銷商對晨光文具的認可度分別為100%、70%、50%。而省級、市級、縣級合作伙伴甚至自己掏錢組建銷售隊伍，與晨光文具形成了一個緊密的利益共同體。

　　2004年9月，晨光文具在行業內提出了“樣板店”概念，面向全國啟動了“晨光樣板店工程”。“晨光樣板店工程”是一項需要長期投入、持續推動的系統工程，作為對晨光文具“伙伴天下”營銷戰略的具體實踐，晨光文具將“樣板店”定位為“伙伴店”、“榜樣店”，這就意味著雙方建立的不是“買賣關系”，而是“伙伴關系”，因此，提升服務能力就成為“晨光樣板店工程”的核心。在操作手法上，晨光文具經過研究和實踐，提煉出一套行之有效的“晨光樣板店工具箱”，從樣板店形象提升、樣板店商品陳列優化到樣板店銷售額增長、經營質量提升等等，對樣板店進行全方位指導，讓晨光文具真正成為合作伙伴的“良師益友”。

　　如今，晨光文具的樣板店為3.5萬家，沒有一家是晨光文具投資的，全都是零售店加盟。然而，樣板店只能覆蓋城市市場，為了深入到廣袤的農村市場，晨光文具以“晨光大篷車”形式幫助合作伙伴進行深度分銷。

　　在3.5萬家樣板店的基礎上，晨光文具啟動了連鎖零售店計劃。2009年1月6日，晨光文具在全國大范圍實施連鎖零售計劃。經過在上海進行試點，晨光文具在全國300多個城市拉開了連鎖零售店序幕，通過建立完善的服務體系，對終端提供周期性的服務，進而帶動原有的零售樣板店，使得終端更為穩固。陳升明的想法是在未來7年內開設3萬家連鎖店，實現銷售收入100億元。

　　晨光文具市場部負責人告訴《新營銷》記者：“晨光文具獨創的營銷網絡，是一個完整的、全覆蓋的、充滿活力和靈氣的生命體，是晨光文具和所有合作伙伴的生命共同體。”晨光文具稱之為“四維營銷網絡”：第一維是地理意義上的維度，晨光文具能夠到達中國城鄉的每一個角落。第二維是產品意義上的維度，晨光文具以獨特的產品結構和創意，不斷進行市場細分和占領，滿足不同類型渠道合作伙伴的成長需求。第三維是推廣意義上的維度，晨光文具不斷策劃和推出豐富多彩的推廣活動，為渠道合作伙伴提供行動指南，不斷提升他們的市場占有率和市場優勢。第四維是更深的認識和思考“伙伴天下”，晨光文具關注每一個合作伙伴的成長和進步，提供思想，提供方法，提供培訓。

　　利益共同體

　　2007年，晨光文具推出了“晨光伙伴精英訓練營”計劃。一年兩次的“晨光伙伴精英訓練營”旨在將核心伙伴凝聚在一起，統一思想，提高技能，提供方法。“晨光伙伴精英訓練營”以金字塔型模式為原則—層層負責，層層分享，將新的思想、新的經營理念貫徹下去，上下一心。

　　“‘晨光伙伴精英訓練營’是一種比較好的終端管理溝通方法，但涉及的仍然是表面的東西。”業內人士認為，終端為王，但是終端以利益為先，晨光文具是一個比較松散的利益共同體，它將所有的終端渠道緊密聯系在一起的只有利益。為了滿足渠道合作伙伴的成長需求，晨光文具必須做到的是，以獨特的產品結構和創意，不斷提升產品的競爭力，讓自己的產品始終處于暢銷狀態。

　　如何才能做到這一點呢？晨光文具為自己確立的經營使命是：“讓人們享受書寫而激發創意。”為此，晨光文具向所有的終端店發起了“每周一，晨光新品到”的強勢沖擊波。如今，晨光文具每周推出3款新品，一年推出160多款新品。借助于源源不斷推出的新品，晨光文具保持住了市場新鮮度，也確保了渠道終端在利益的維系下正常運轉。

　　為了保持產品競爭力，晨光文具在創意設計和產品品質上下了很多工夫。晨光文具在全球設有三個設計研發中心，擁有一支具有國際視野和世界領先水平的跨國設計師團隊，以獨一無二的“亞洲審美觀”與世界進行溝通，針對辦公一族和學生一族兩大消費群體設計、開發新產品。比如，文化流行，晨光文具就推出了系列。由于動漫深受學生歡迎，晨光文具就圍繞動漫開發周邊產品。針對大學、中學、小學每年的假期，晨光文具都會爆炸式地推出新品，將米菲家族、族、優品等三個系列的新品密集推出。

　　不斷創新的產品給渠道注入了強大的動力，而渠道推動著企業迅猛發展。但是隨著渠道終端數量的不斷增加，渠道升級以及新品的不斷更新也對晨光文具的管理工作提出了更高的要求。“強勢的渠道離不開強勢的產品，否則就難以為繼。”業內人士認為，晨光文具要想實現100億元的銷售目標，渠道優勢只是支撐，最關鍵的還是產品的競爭力。

　　“零售商的胃口是越來越大的，你的產品沒有在消費者心里站住位置，最后你的產品在貨架上的位置也是站不住的。”上海華與華營銷咨詢有限公司董事長華杉指出，渠道體系的核心只能是產品的競爭力，基于此，晨光文具對自己的3.5萬個渠道終端進行改造、升級，用7年時間實現銷售額100億元，并不是遙不可及的夢。

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