王永慶如何企業化管理醫院？

　　文/黃德海

　　王永慶在臺塑集團取得的輝煌成就我們耳熟能詳，但您是否知道關于他的另一個奇跡——長庚醫院？正是因為采用了企業管理的方式，這家改變臺灣醫療歷史、造福臺灣人民的醫院，同時創造了巨額利潤。

　　臺灣長庚醫院于1976年由臺塑董事長王永慶一手創辦。經過30年的發展，至2006年，長庚醫院實現當年營業收入約90億元人民幣，稅后純收益約45億元人民幣，資產回報率為15.55%，遠遠超過公立或同類醫院！而且，該院的心腦血管、醫學整容、活體肝臟移植、癌癥等專科皆處于世界領先地位。今年5月，廈門長庚醫院隆重開業，也引發了兩岸官產學界高度關注。

　　在長庚醫院成立之前，臺灣醫院的狀況我們大陸百姓也都“非常熟悉”：態度惡劣、效率低下、價格昂貴、“紅包文化”等等。這是由于當時的醫院也多屬公立，經營方式陳舊，醫師與管理人員享受公務員待遇，薪資多年固定不變等原因造成的。

　　而長庚醫院，則改寫了臺灣醫療事業的歷史。今天看來，其功績一方面在于徹底改變了臺灣老百姓“看病難”和“看病貴”的問題，另一方面有力地推動了臺灣醫療制度建設。

　　那么，長庚醫院是靠什么實現這一切的？

　　“企業化管理”。

　　長庚醫院嘗試建立了一種新型的醫院經營管理模式。其特色主要集中在以下幾方面：以成本中心為依據實行分科管理；建立個人績效制度；建立醫師診療制度及合理的薪資制度；全面引進新的醫療技術，購置現代化高科技醫療儀器；建立合理的藥品和設備采購制度及財務管理制度；全面實施電腦化管理。

　　分科管理讓效益1+1>2

　　長庚醫院為追求經營管理“合理化”，在組織機構上設置行政中心，作為整個醫院的幕僚及服務部門，目的在于統籌醫療資源，發揮整體性力量。這些幕僚除從事管理推動及項目改善工作外，還同時負責醫療制度的擬定、計算機化規劃及推動、業務稽核、原物料采購、資金調度、工程營建、法律事務及公共關系等工作。另在各分院還設立分支機構，因而是一條完整的專業直線幕僚組織。

　　在醫療業務的管理方面，為使醫院不致因規模日漸龐大而使效率有所降低，長庚醫院還仿照企業的事業部形式設立科系制度，以符合產銷一元化與責任經營原則，目的在于使各個科系能夠實際配合本身的組織編制、診療程序、產品結構等需要，以便于全盤規劃經營目標，統籌整體的診療、教學和研究作業。

　　同時，長庚醫院還實施“利潤中心”制度，即將各科系以科別各自建構成一個單獨計算損益的單位，并透過會計的管理分析報表，根據成本投入和產品收入來衡量各自的經營績效，以追求經營管理的合理化 。

　　以心臟科的改革為例：1991年，王永慶下令把長庚醫院心臟科一分為二，目的在于擴增規模且提高效率。但計劃剛一提出，即先后遭到來自醫院內外的批評與反對。

　　醫院內部的反對理由是：拆分會傷及原有心臟科的完整性，還有可能導致每一科的臨床案例減半，從而削弱學術研究的競爭力。外部的批評則認為：分科是長庚醫院實施利潤導向戰略的結果，違背非營利性醫院的醫學倫理。考慮再三之后，王永慶并沒有為外界非議所動，依然堅定推進分科改革。當年年底，原有的心臟科即被分為心臟一科和心臟二科。

　　兩個心臟專科在業務上各有側重，服務方式也略有不同。比如，心臟二科決定采用團隊模式來運作：住院病人每次輪流由兩位主治醫師帶領研究員、住院醫師來照顧。四位主治醫師每月輪流一次，每次由一位資深主治醫師搭配另一位年輕主治醫師。除科內進行改革以外，一些圍繞心臟科設立的研究部門和功能科室也進行了類似調整。

　　分科的成效在三個月之后便開始顯現。1991年年底，心臟科的營業額只有3000多萬新臺幣，三個月后便增加到4500萬。10年后，兩個心臟科的規模均超過了原有的一個心臟科，主治醫師隊伍各有13個人，整個心臟科的業務量比1991年增加了三倍，每個月都有上億元新臺幣的收入。

　　在外界看來，王永慶的做法是利潤導向。但實際上，除了實現擴大規模和提高效率兩個目的以外，王永慶堅持分科的原因是因為他敏銳地觀察到：臺灣的醫生大多個性鮮明，特別是來自公立醫院的醫生因為多數采用“師徒制”，即一個教授通常指導幾個學生，因此一個專科創立后不久即出現多個“山頭”，“門徒”之間老死不相往來。與其讓他們在一個單位之內“派系相爭”，不如分而治之：既化解矛盾，又形成競爭，充分調動并發揮了每一位主治醫師的積極性。