作者/天強(qiáng)管理顧問 總經(jīng)理 祝波善

　　我國的集團(tuán)化管控現(xiàn)狀不容樂觀，我國的企業(yè)集團(tuán)主要起源于國有企業(yè)聯(lián)合重組，往往是“先后兒子后有老子”，或者是政府機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型成為集團(tuán)公司，帶有濃厚的行政管理色彩。先期成立的一些民營企業(yè)集團(tuán)，出發(fā)點(diǎn)則大多是為了融資的考慮，管理上則往往沒有超越單體企業(yè)的管理思路。由此帶來了我國集團(tuán)型企業(yè)管控狀況的滯后，集團(tuán)管控中缺位、越位、錯位現(xiàn)象較為普遍地存在，“一放就亂，一收就死”的兩難境地依然困擾著許多的集團(tuán)型企業(yè)。

　　進(jìn)一步分析，不難發(fā)現(xiàn)，我國的集團(tuán)管控中存在的問題集中體現(xiàn)為：集團(tuán)總部定位不清、總部與下屬單位管理關(guān)系不順；集團(tuán)內(nèi)部各主體的職責(zé)不清，沒有形成科學(xué)的職責(zé)體系；集團(tuán)內(nèi)部資源不能有效地整合、無法有效地發(fā)揮集團(tuán)的整合效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)。

　　如何科學(xué)、有效地進(jìn)行集團(tuán)管控，關(guān)鍵是要認(rèn)清集團(tuán)化管控的本質(zhì)，要從理念上、思想上準(zhǔn)確把握集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的核心，在此基礎(chǔ)上明確集團(tuán)內(nèi)部各主體定位、理順相互間關(guān)系、規(guī)范各自的權(quán)責(zé)。

　　整體持續(xù)利益最大化是集團(tuán)管控的核心原則。集團(tuán)管控既要有效解決發(fā)展問題，同時又要效地對風(fēng)險進(jìn)行控制；既要積極地促進(jìn)近期的發(fā)展，同時也要為了長遠(yuǎn)的發(fā)展積累資源、奠定基礎(chǔ)。集團(tuán)化運(yùn)作的本質(zhì)是要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，而絕不僅僅是“集”而不“團(tuán)”的“范圍效應(yīng)”；要發(fā)揮整合效應(yīng)，而絕不是內(nèi)部“割據(jù)”一方的“諸侯效應(yīng)”；要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，而絕不是“紅頭文件”充斥的“官僚”體系。

　　基于這個核心原則，集團(tuán)管控有兩個關(guān)鍵點(diǎn)：一是集團(tuán)總部的價值創(chuàng)造定位；二是集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮。所謂價值創(chuàng)造定位，是指集團(tuán)總部作為集團(tuán)管控體系中的關(guān)鍵主體，集團(tuán)總部的定位應(yīng)該是價值創(chuàng)造，堅(jiān)決避免價值的消耗。簡而言之，集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造價值，而且創(chuàng)造的價值應(yīng)該大于其運(yùn)行維護(hù)的成本。當(dāng)然集團(tuán)總部創(chuàng)造價值的方式更多體現(xiàn)為內(nèi)部有效整合的間接創(chuàng)造形式，有效實(shí)現(xiàn)了“1+1〉2”的價值增值效果就是一種典型形式。在具體實(shí)踐中，把集團(tuán)總部當(dāng)成“機(jī)關(guān)”則是對于價值創(chuàng)造定位的最為明顯的背離。集團(tuán)管控要努力發(fā)揮內(nèi)部的多方面協(xié)同效應(yīng)，具體體現(xiàn)為：戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、文化協(xié)同。

　　當(dāng)然，集團(tuán)總部的價值創(chuàng)造定位與發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)是密切相連的。在具體實(shí)踐中，實(shí)現(xiàn)這兩個關(guān)鍵點(diǎn)的切入口往往有這樣幾個方面：建立卓越的集團(tuán)整體戰(zhàn)略，采取合適的組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)務(wù)的增值空間，構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)控制體系，提供高效的中央服務(wù)，通過關(guān)聯(lián)管理最大限度地實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享，形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。

　　在堅(jiān)持前述一個核心、兩個關(guān)鍵點(diǎn)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)管控中還要注意三個平衡，即控制與自主的平衡、管理與治理的平衡、穩(wěn)定與變革的平衡。

　　基于集團(tuán)管控的核心原則，集團(tuán)管控是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，因此控制僅是手段，絕非目的。并且任何一種控制手段在帶來“保障”效應(yīng)的同時，都會帶來“鉗制”的負(fù)效應(yīng)。因此要處理好對下屬單位控制與讓其自主發(fā)展之間的平衡，該集中的權(quán)利一定要集中，應(yīng)該賦予下屬單位、讓其自主決定的權(quán)利應(yīng)該要放。真正做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。

　　集團(tuán)管控的對象，相較于單體公司管理對象的最大不同點(diǎn)，是面臨著對于獨(dú)立法人單位的管理。集團(tuán)中的各個子公司，既然是法人單位，一定有其相應(yīng)的公司治理體系(即股東會、董事會等)。所以，集團(tuán)管控中必然涉及下屬單位的公司治理問題，集團(tuán)管控要有效處理好管理與公司治理的平衡。具體而言，既要基于整體持續(xù)利益最大化設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理關(guān)系，又要兼顧子公司各治理主體的法定權(quán)利。在具體實(shí)踐中，較多地體現(xiàn)為集團(tuán)總部與下屬子公司董事會的權(quán)責(zé)關(guān)系規(guī)范。

　　企業(yè)集團(tuán)往往規(guī)模相對較大，在集團(tuán)管控方面既要保持必要的穩(wěn)定，以保證內(nèi)部各主體的正常與持續(xù)運(yùn)作，避免內(nèi)部由于管控體系頻繁變化導(dǎo)致的無可適從。同時由于企業(yè)生存環(huán)境的日益復(fù)雜與多變，集團(tuán)管控又必須能夠始終保持變革的動力和相應(yīng)的體系。真正實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)定與變革”的平衡。

　　集團(tuán)公司的管控相對于單體公司的管理，不僅僅是一種管理跨度上的量變，更是一種基于管理思想突破的質(zhì)變。在具體的管控體系設(shè)計(jì)方面，往往涉及戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、企業(yè)文化、人力資源管理等各方面的系統(tǒng)解決方案。對于不同的集團(tuán)、一個集團(tuán)在不同的階段，這些解決方案一定是不相同的。但對于集團(tuán)管控的“整體持續(xù)利益最大化”的核心原則應(yīng)該是一以貫之的，并且將決定體系的設(shè)計(jì)。

　　(刊登于《國企》第4期)