馬歇爾·戈得史密斯(Marshall Goldsmith)

　　馬歇爾·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)，是幫助企業領導人積極轉變領導行為方面的世界權威。名列美國管理協會最近評選的“對過去80年的管理領域產生重大影響的50位卓越思想家和商業領袖”和《華爾街日報》的“十大高級管理教育家”。他獲得美國加州大學的博士學位，現在經營著自己的顧問公司，并在達特茅斯學院任教。

　　我們的企業是由幾個功能部門合并起來的。當我們常常談論起“協同作用”、“跨部門協作”時，我們實際上并沒有完全做到。那么，我對此會有什么建議呢？

　　部門合并的首要原因就是為了追求協同作用或者增效作用。因為這將有望帶來更多效益。如果在部門協作里不存在“1+1＝3”的效應，那我們也就大可不必麻煩去做了。

　　盡管一些跨部門協作看似強大，但最終以失敗告終。失敗的主要原因并不是策略與執行的脫節，而是缺乏人力和文化因素的整合。或許你的問題帶有一定批評性——不僅是對合并企業的成功問題的批評，還包括那些大型、跨國集團的批評。例如，對花旗集團最頻繁的評論就是未經協作整合的規模有時候會造成弊大于利的結果。這也就是為什么目前一些投資者正在宣稱解散合并。

　　以下幾項對管理者的建議可以幫助你建立協同增效的跨部門協作關系：1.回顧集團的戰略目標，然后關注如何將各部門的目標與整個集團成功聯系起來。

　　2.認清企業內部其他可能會受到本小組工作影響的部門，讓那些部門盡快參與到你們的目標和計劃當中來。

　　3.確保小組中的每個成員都認識將來可能會進行協作的跨部門合作項目中的同事。

　　4.起草一份規范化的步驟，通過該步驟，每個人都可以很好地與他們的跨部門合作同事進行溝通，例如“我們如何可以更好地相互協助？”

　　5.每月開展一次小組會議，在會中分享大家近期的收獲，并且保證大家都對此負有責任。

　　6.不要一味維護自己的觀點，或者盲目保護自己的部門，而要嘗試有技巧地與其他同事討論來平衡自己的觀點，樹立起為實現更大集團的目標而分享討論的理念。

　　7.建立一個“最佳實踐論壇”(可以通過網絡建立)，這樣可以使所有參與者討論自己正在做什么工作(通用公司在此做了成功嘗試)。

　　8.要有將自己介紹給其他部門的勇氣。因為這將不僅促進了跨部門協作的效益，還可以為集團范圍提高領導的效率(需要承認的是，這條理論比實踐簡單多了)。

　　9.最后就是行動第一。如果我們等待跨部門協作中的其他成員來聯系我們——他們也同時在等待我們，那么雙方都只能在等待上取勝，而并非在建立良好的協作關系上。