真實的商業世界精彩萬分，利益糾葛、觀念沖突、人性善惡，一切世間萬象都能夠在真實的商業世界中折射。因此，解讀紛繁復雜的商業案例，探尋事件背后的動因，變化背后的變化，是一件充滿挑戰的工作。

　　長江商學院密切關注發生在這個真實的商業事件中值得探究的事件與變化。2007年，長江的學者持續關注這一年最重要的商業事件：達能與娃哈哈紛爭背后所折射的利益失衡；戴爾在中國的分銷試水；安踏、百麗實踐所代表的中國制造業超越之路；中國金融機構參股頂尖跨國金融機構的嘗試等等。正是通過這些個案研討，我們才得以建構起對2007年中國商業社會變遷的框架性直觀認知，去了解一個真實的商業世界。

　　達能娃哈哈紛爭

　　(在達能與娃哈哈的紛爭中)合資雙方的利益訴求才是矛盾的根源，而它隨著時間而變化。當初，娃哈哈景仰達能的國際威望，倚重達能來打破國有股壟斷；達能看中的則是娃哈哈的潛力，在通過并購和聯盟整合中國飲料業的大戰略里，娃哈哈是枚重要的棋子。11年間，達能按部就班地施展自己的整合戰略，但沒有想到眾多投資成效不彰，唯有娃哈哈一枝獨 秀，無形中對其依賴日甚。反觀宗慶后，在娃哈哈成功改制后，對達能的態度也發生了很大的轉變。幾次經營上的爭論(如非常可樂)都以宗慶后的勝利而告終，而達能經營的樂百氏則每況愈下。凡此種種，都使得達能頭頂的光環不復閃耀。也使得宗慶后認定，如果擺脫達能，獲得的利益將會更大。

　　至此，長期聯盟經常遭遇的一個局面出現了：雙方的互相依賴度發生嚴重失衡。為了達到新的平衡，不可避免地要有一番明爭暗斗，結果也許是產生新的合作方式，也許是雙方就此分手。在清楚達能對合資企業不會放手后，宗慶后就樹立了很多非合資企業，意在使娃哈哈的品牌利益最大化。

　　不管是如何的股權分配，亦不管是合資之后的明爭暗斗如何激烈，都是以合資雙方的利益訴求為導向的。因此，平衡利益并迅速為適應新的利益格局開創新的合資模式對于中國企業來講顯得尤為重要。

　　(《失衡的利益聯盟 合資視角下的達能娃哈哈之戰》，滕斌圣，9月號《北大商業評論》)

　　戴爾試水分銷

　　還沒有一個企業，至少是在電腦這個行業里能夠同時把直銷和分銷做好，這是一個所謂世界性的難題。我們看聯想的歷史，它有過幾次轉換，有一段時間以直銷為主，又變為分銷為主，有時候又會掉頭過來。是不是能夠做到兩手都強，以前邁克·波特有一個基本的理論，成本領先戰略和差異化戰略是不可能兩邊同時進行的，要不然就會兩邊不靠，兩邊都做不好。這個思路這些年來也受到了很大的挑戰，但我們覺得這也是值得深思的，或者從直銷分銷這方面來看，多少也體現了他的想法的正確性。

　　戴爾也是完全認識到這一點，前幾年他在中國也很痛苦，為什么呢？一方面他認識到在中國這樣的市場，他的全直銷模式是受到很大挑戰的，因為中國跟美國比起來恐怕更需要用分銷的方法，到店里看得見、摸得著，如果有什么問題可以直接拿回來修。

　　真正考驗的還是在長期，因為現在找一根拐杖幫助你可以，但你要走很遠的路，要邁開步子來走，這根拐杖有可能成為你的累贅，你怎么樣處理人和拐杖的關系，也就變得非常關鍵，就像我們剛才提到的左右互搏的問題。現在是在很小的范圍做，輔助的作用肯定大于妨礙的作用，但兩個真正做到一定規模時，那時候才開始成為真正調整的時候。

　　(《滕斌圣：戴爾直銷不是180度的轉變》，8月11日網易科技)