《中國企業家》：公司的轉型或絕地重生發生在危機時刻并不奇怪，但如何使一個公司還在比較領先的情況下，就能號召管理層離開“舒適區”？

　　出井伸之：今天的舒適區，未必是明天的。科技創新一直在進行。1982年，我是索尼公司電腦分部的負責人，遇到了微軟的比爾·蓋茨、Sun創始人麥克尼利、軟銀的孫正義，他們都是20多歲，非常年輕。我從他們身上學到很多東西，發現一個全新的世界。當時，比爾·蓋茨講夢想，麥克尼利告訴我互聯網如何對未來產生影響，孫正義告訴我IT是個全新的產業等。

　　科技創新跟年輕人在一定程度上是相關的。創新性的想法會隨著年齡逐漸消失，而傳統的、決斷的能力會逐漸提升。如果你到了60歲，把自己當“國王”，覺得什么事情都知道，那么你就會不了解年輕人的精神，這也就意味著你不再了解你的顧客。年輕人的頭腦和CEO的經驗應該很好地結合在一起。

　　《中國企業家》：您是索尼歷史上的第二位職業經理人(出井的前任是大賀典雄)，而這個公司有很濃厚的創始人文化。您如何評價創始人文化的優勢和缺陷？

　　出井伸之：職業化的管理對于全球化或者擴展規模很必要。你能控制在上海、香港的公司，可是你如何控制在歐洲或者美國的公司？所以企業的“通識語言”很重要，這就是所謂的管理進化。想想看，如果公司尚小，你可以發現其中的錯誤，然后指正。可是如果是大公司，你無法很快辨識，而需要通過制度管理。

　　創始人的優勢在于凝聚力。比如豐田家族，創始人家族只占有1%的股份，可是他們的影響力很大。再比如，阿里巴巴公司的馬云也是很有影響力的創始人。對于公司來說，如何將創始人的影響力和公司本身的影響力聯合或平衡起來就很有挑戰性，我們需要跳躍式的思維。

　　當公司很小的時候，創始人影響力很大；當公司很大的時候，創始人和創始家族的影響力仍然重要，成了一個符號或者象征，像品牌一樣，但不再具有傳統管理上的意義。不要對此感到困惑。

　　《中國企業家》：就您的經驗來看，處理與創始人的關系難不難？

　　出井伸之：這是我們會有董事會的原因，既有內部董事，也有外部董事。我們向董事會闡述戰略，但這個董事會不是某個人的，而是公司的董事會。

　　以索尼為例，當我上世紀90年代成為總裁的時候，井深大和盛田昭夫兩個創始人都已過世。我感到很幸運，也確實沒有與創始人直接的沖突。這是一種過程，公司的壽命要大于自然人的生命。對于公司的繼承人應該是找到最適合的人，而不是什么創始人的兒子之類的。

　　《中國企業家》：日本公司的國際化早于中國。當中國的聯想、TCL進行全球化，最大的問題在于無法與世界一流的管理對接。您對此有何建議？

　　出井伸之：就數字進行對接是很容易的，比如利潤、收益等。但說到公司管理，以聯想收購IBM PC為例，IBM有自己的歷史、自己的方式，你如何交流、消化IBM好的部分，結合聯想的好的部分，創造出新的東西？這就像夫妻組成家庭，兩人未必有完全一致的想法和價值觀，但是他們可以組成家庭，可以創造孩子，這個家庭也可以很完美。

　　索尼幾乎花了十年左右的時間去懂得如何融合全球文化。你不必刻意改變文化，要保留各自文化中共性的部分，然后相互分享文化成果。求同存異非常重要。在21世紀，年輕人會遇到各種文化，應從不同思維的競爭中去創造新東西，而這沒有惟一特定的解決之道。

　　此外交流需要不間斷的持續性和準確性。如果我進行簡單的一分鐘演講，順序是A、B、C，可是經別人轉述可能變成B、C、A，存在信息的誤讀、亂序和流失。在公司也是如此，管理者對于同一個問題，需要做上百遍的正確順序的溝通才能使員工了解你的真正意圖。

　　出井伸之破解“轉型”難題的訣竅

　　公司轉型不是一勞永逸，而是隨時都在發生的。就像你每天會吃早餐、午餐、晚餐，一定程度上在重復，但是每天的菜單、食譜都會不同。

　　在轉型時期，我們尤其需要進攻型而不是防守型的領導風格。這就需要平衡“冒風險”和“做生意”的兩個問題。

　　轉型時，一個領袖主要承擔兩個責任：一是管理過去十年的總資產，另外則是想像另外的十年。

　　公司轉型首先需要是溝通、交流問題。信息傳播存在誤讀、亂序和流失。公司管理者對于同一個問題，需要做上百遍的正確順序的溝通，才能使員工了解你的真正意圖。

　　有時候，很有必要強制性地推進命令。

　　如果你開始新的產業，最好另外啟用全新的團隊，不要將新的、舊的“一鍋燉”。