轉變為職業經理人管理的企業

　　中央集權組織結構的建立，顯示了皮埃爾在企業家和管理者兩方面的卓越才能。1909年他接替了科爾曼的總裁職務。為了更大程度地控制杜邦公司，在皮埃爾的精心設計下，科爾曼將股份賣給了他。這個舉動遭到艾爾弗雷德的強烈反對。三巨頭終于曲終人散。

　　兄弟鬩墻，為人不齒。然而，正是因為皮埃爾的舉動，杜邦公司慢慢完成了從家族企業向職業經理人管理的企業轉變。皮埃爾認為，當杜邦家族的某個成員被認為還是有效的管理者的時候，他才能繼續擔當這個高層的職位。

　　1914 年董事會支持皮埃爾的重組計劃，在公司執行委員會和其他高層職位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通專業、經驗豐富、且效忠于皮埃爾的年輕人。其中包括皮埃爾的親弟弟伊雷內•杜邦，他擔任統管制造和銷售的總經理，比前任總經理艾爾弗雷德的職權更大。 1919年，由于皮埃爾必須抽身關注杜邦家族所控制的另外一個大公司通用汽車，便把總裁職位也交給了伊雷內。

　　由皮埃爾主導建立的中央集權職能部門的組織結構，經過了第一次世界大戰的考驗。由于來自歐洲戰場的訂單劇增，杜邦公司的規模幾何級數膨脹。戰前的1914年10月，杜邦的三個主要無煙火藥工廠的年生產能力為 840萬磅，到了1917年4月，產量已經達到 4.55億磅，增長54倍。1914到1918年，杜邦的員工總數由 5300人增加到85000人。

　　形成“三頭馬車式”的體制

　　時至今日，作為一家上市公司，杜邦公司董事會中的家族成員的比例雖然越來越小，但是杜邦家族仍然控制著公司的主要決策。

　　杜邦家族非常重視對家族成員的培養，家族所有男性成員都必須從基層工作開始，奮斗五六年后，由幾位長輩對其表現做出評估。如果評估的結論不好，他就會被請出公司；如果評價很高，那么就會得到進一步的提升和鍛煉。家族的第五代掌門人科普蘭就是這樣培養出來的。

　　市場是不斷地變化的，企業想生存下去，就只能不斷地完善自己以適應它。60年代初，當杜邦公司的許多專利都期滿時，一下子出現了很多勁敵。公司面臨著重重危機。杜邦家族擁有的 10億多美元的通用股票被迫出售，杜邦家族多年的優良資產被剝離；而家族控制的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。

　　1962年，科普蘭臨危授命，出任第11任總經理(兼董事長)，擔當起 “危機時代的起跑者”。

　　公司經營上出現問題，說明舊的經營模式已經不適應公司的發展。為了應對這場困境，科普蘭提出新的經營方針。1967年底，科普蘭把總經理一職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了“三頭馬車式”的體制，體現了“三層金字塔”的組織形式。科普蘭認為，這種組織層次，是未來世界性大公司必須采取的安全組織層次。這種 “有效的富有伸縮性的管理工具”的建立，標志著杜邦公司實現了第三次轉變：由家族企業向現代巨型公司轉變。

　　科普蘭無疑是杜邦家族歷史上最重要的人物之一。在科普蘭之前，杜邦家族只是個傳統的家族，杜邦家族以外的人不能擔任最高管理職務，家族內部甚至采用落后的同族通婚方式以防止家族財產外溢�，F在，故步自封的家族習俗被科普蘭•杜邦徹底拋棄，他發起了一場跨時代的變革。有人指出，一個杰出的管理者必定是一個高明的授權人，充分授權是管理企業的最佳手段。正是因為科普蘭懂得如何做好一個領導者，有如此寬廣的領導者胸懷，才使得杜邦企業能越走越遠。

　　科普蘭的變革取得了令人滿意的效果，杜邦公司很快恢復了活力，除了化學事業之外，又向建筑、汽車、鋼鐵等行業發展。進入 20世紀80年代，杜邦公司以“創造科學奇跡”為理念，加速企業發展�，F在，杜邦公司成為一家全球性的工業界領導，帶著 “責任關懷”的核心價值觀進入了公司持續發展的第三個百年，繼續為人們的“衣食住行 ”創造科學奇跡。