李立

　　人力資源龍門：“簡單”的生產力

　　解說詞：新版《勞動合同法》的最終頒發，不僅體現在國家對勞動關系的更多的剛性介入。越來越多的企業，正在或者即將進行一場自內而外的人際關系再造運動。人際關系簡單化，表現為淡化公司政治，公正用人，風氣開明。

　　躍動力：純凈企業內部關系，留人用人的最新吸引力。

　　水阻力：勾心斗角、玩弄手段的辦公室哲學，積習已久的組織病毒。

　　2007年的最后一天，就職于上海某美資公司的陳明收拾最后一批個人用品，從位于南京西路的辦公樓走出來。走到門口時，他長長地呼了一口氣。作為外資公司的技術骨干，他有著外人艷羨的高新酬，優厚福利。誰也想不到，他主動離開的原因只有一個，永遠糾纏不清的人際關系，耗完了他最后一點耐心。

　　像陳明一樣從“萬惡的人際關系”中掙扎出來的人，在剛剛過去的年末不在少數。不僅是個人，越來越多的企業在過去的一年里，也格外留意內部人際關系的再造。暢通的溝通渠道、開明的工作風氣、率真的行動主義，在新的一年將越發大行其道。如何更好地留人用人，制造單純的工作環境，而非簡單以高薪利誘之，成為2008年相當一批企業需要共同面對的問題。

　　從“曬工資”到“曬環境”

　　單純迫于生存壓力而賣力工作的時代仿佛一去不返。社會學家分析，伴隨80后更多的入主社會舞臺，他們更主張自我價值的實現，不喜歡游斗在復雜的人際關系中，他們更看重“我能做什么，我能怎么做”。這樣一大批新生力量的涌現，讓企業的內部環境成為吸引人才的重要一環。

　　萬達集團董事長王健林也相當認真地表達了建立簡單人際關系的決心：“我原來在軍隊工作過，后來又在政府機關，國有企業工作過兩年。很多人并不是在做事情，而是在做關系，所以我成立這個企業以后，就要非常注重建立一種簡單的人際關系，使員工全身心投入工作。”

　　單純的高薪已經不再人見人羨，除了網上一度流行的“曬工資”，曬工作環境將會成為高級人才的最新談資。在簽訂新一年的勞動合同時，更多的勞動者將開始考慮工作環境是否優質。他們會停下來，問問自己：“在這里工作，你開心嗎？”

　　美國著名管理心理學家施恩教授提出了“心理契約”的概念。當一名員工與企業簽訂合同時，她/他很可能實際上簽訂的是兩份合同，一份是寫在紙上的，另一份是寫在心里的契約合同。而排在“心理契約”首位的，就是“良好的工作環境”。給員工創造一個安定有序，簡單平和的工作環境，極有可能改寫你在他心目中的認同度。認同度的高低，則直接影響工作績效。

　　這種趨勢在高薪、高職位的人事變動將會表現得尤為明顯。對于一部分人來說，工作不再是迫于生存的必要手段，他們會更在意自己所選擇的環境，這樣的環境是否有利于最大限度地發揮自己的才能。另一方面，《勞動合同法》新政提升了勞動力的價值成本，這個價值成本不僅僅體現在薪酬福利上，也體現在對勞動者的尊重和工作環境的打造上。在企業公司內部，人力資源的管理有逐漸扁平化的趨勢，距離普通員工到管理階層的距離逐漸縮短。勾心斗角的辦公室政治將風頭不再。在新一階段，企業管理的較量中，企業環境成為吸引人才的重要一環。是否具有透明的競爭機制與簡單人際關系，也將繼薪酬、福利之后，成為優秀人才更看重的因素。

　　“追隨力”：簡單人際關系的關鍵點

　　從曬工資到曬環境的轉變，反映到企業內部，將會體現在企業更看重員工，重視挖掘員工追隨力上面。

　　在即將出版的著作《Followership》中，哈佛大學肯尼迪政府學院的凱勒曼宣稱，一個大公司的命運出人意料地取決于它對基層員工的了解程度和讓他們更具效率的程度。這類認為“追隨力”將成為2008年管理熱點的信息，引起許多大公司共鳴，其中包括百思買，惠普公司等。這些公司的管理人員表示，隨著互聯網令傳統的管理層級扁平化、底層員工的能量越來越大，這種關于追隨力的推崇，把公司底層員工放到一個前所未有的高度。企業管理不再是簡單的發號施令，而是盡可能地創造良好的溝通渠道，發揮追隨者的積極性。UPS的經理們甚至開始計劃每年與司機進行一對一的交談，這樣能夠實現有效的溝通，最快地解決問題。既然“優秀的追隨者造就了優秀的領導”，在領導者與追隨者之間樹立過多的管理障礙與等級觀念，顯然是不明智的。

　　如何保持員工對企業的高度認同與追隨，王健林給出了三個途徑：第一不搞幫派，不搞親疏；第二不搞公司政治；第三是公正用人。在上海羅萊集團的企業文化讀本上，董事長薛偉成親自撰寫了一種“直線溝通法”。“我們崇尚簡單的溝通方式，有問題可以直接找大領導直至找到總裁、董事長，這樣一來，也許你只要10分鐘就能找到最能解決問題的人了。我們崇尚的是‘解決問題、結果導向’，而不是一團和氣——沒有什么比完成任務更重要的了。”據了解，人際關系簡單化，建立“伙伴”式的工作關系，是羅萊未來幾年企業文化建設的重要方向。

　　“不在于是否會交給你圓滑的處事方式,而在于有一個相對簡單的人際關系可以讓你專心去做事。” 客齊集總經理王建碩的說法或許有一定的代表性。

　　企業樣本

　　染色IBM 與思科

　　熟悉IBM企業文化的人往往聽說過，其內部有一個著名的“染藍說”。當你正式成為“藍色巨人”的一員，將會由一整套完善的管理制度等待著你。當然這也許只是一系列表現形式多樣的會議或者活動。當然你還有權利選擇你崇拜的偶像作為導師，聽聽他的金玉良言，當然這一切都是為了明白你所在的這個企業是一個推崇革新、正直、彼此信任的團體，權術在這里不被重視。每年，“藍色巨人”都會在企業內部推行新的企業價值觀，在潛移默化中營造簡單輕松的企業氛圍，當然在這個不知不覺的過程中，你也被染藍了。每年年終IBM有一項名副其實的“傳統活動”——隨意的員工滿意度調查。調查分數是衡量管理層的一項重要指標，如果誰這方面通不過，很可能明天他就不出現在這個位置上了。

　　思科公司首席執行官兼總裁約翰 ·錢伯斯，在管理員工上刻意創造一種不平衡感。在這種不平衡上帶動一股向上的風氣，一切向業績看齊、一切向能力看齊、一切向客戶看齊的風氣，使每一位努力做事的員工都有出頭之日。勾心斗角的人際關系在思科沒有立足之地。因而沒有精英能人紛紛出走，蝦兵殘將全部留下的企業通病。

　　萬科“大雁行動”

　　在萬科，一共提供了12種溝通渠道，為的就是怎么樣讓溝通無障礙，怎么樣讓員工選擇他認為最安全、最便利，同時又是最高效的一種方式來表達自己的心聲。暢通的溝通渠道，能充分讓員工感覺到自己在公司受到重視，及時反映問題獲得解決方案，從而提高整個企業的應變能力。伴隨80后大批進入社會，在與70后的管理暗戰中，按照他們的思維邏輯，性格習慣爭取到他們為公司服務，也是萬科人力資源上的重要課程。根據業績、測評結果，新員工中表現出色、業績優秀的人，可以進入“大雁行動”的培訓計劃，作為后輩梯隊人群來儲備。這群人被稱為“大雁”，他們可能是專業方面的好手，或是有發展潛質、有能力的人。所以作為公司的新人，你永遠不需要考慮花大量的時間在人際關系培養上，你需要做的是成為能手，完成遞進。表面上看，大雁計劃是萬科相當透明的人事機制，實際上它體現出公司非常明確的一個姿態，簡化人際關系，強調個人學習成長。