采訪 整理/本刊記者 紀 亮

　　什么樣的團隊才能夠打動投資者？如何打造這樣的團隊？

　　張國明輕松地拿到了1500萬美元投資，因為他打造了一個令美國國際集團都贊嘆的管理團隊。與許多過著“一只眼睛瞄自己的市場、一只眼睛瞄VC錢包”日子的創業者相比， 張的成功之處在于，他把看著VC錢包的那只眼睛轉向了自己的團隊。

　　階段性管理

　　企業發展一定是分階段的，團隊管理當然也要隨著企業發展而轉變策略。我的企業在1996年的時候，僅僅是一個辦事處，主要目標是推廣和銷售產品。因為我們處在CAE這樣一個比較專業的領域，所以技術人才是企業發展的根本。這個時期，我找了一批技術人才，到現在這些人已經進入企業十年左右了，他們是技術上的絕對核心。

　　到2003年，企業進入了新的發展階段，開始轉型成為有自主研發產品的全新公司，國內市場已經達到了較高的占有率，同時開始與國際品牌競爭。這時候企業需要的已經不僅僅是技術人才了，于是我的管理層又引入了一批新鮮血液。這一批人大多從國外學成歸來，能夠為企業帶來先進的管理理念，因為此時技術層面已經變成了企業運營中的產品部分。一個企業只會生產產品能做大做強嗎？很明顯不可能。所以我們這個階段需要的是全方位的管理人才。

　　今年AIG的資金到位之后，創業團隊還要繼續擴大，我們要適應新的環境，要面對資本市場，并且可能開始并購整合行業資源，所以在過去的半年間，我們企業的員工從幾十人激增至近300人，從各個角度完善管理上的漏洞。

　　不要以為這三個階段是孤立的，每一個階段實際上都是在為了后面的發展打基礎。在軟件行業，特別是我們所在的CAE仿真軟件領域，國內很少有存在超過五年的企業。但是我們卻存活了下來，并且做成了行業第一。這就是傳承的力量。我們先構架了技術團隊，然后開始構架管理團隊的雛形，面對新的發展機遇，想辦法去完善已經有的雛形。這種連貫性是AIG選擇我們的重要原因。

　　比方說AIG投資時，第一件事情就是要了解我們的財務狀況，這方面我們做得很到位，讓他們很震驚，因為整個財務系統清清楚楚，這就源于我們2003年新招聘進來的財務人才。如果不進行這種階段管理，憑我們這些技術出身的人，肯定不能拿出這么專業、清晰的賬目。

　　學會轉型

　　階段管理并不是說到了新的發展階段，原來的團隊就沒有用了。很多創業者都有這個誤區，覺得企業創業完成了，變成大企業了，需要全新的管理團隊來推進企業發展，然后就來個大換血。這樣失敗是必然的。

　　任何一個企業的文化積淀，都是具有延續性的，我們吸收新的人才，是為了補充血液，而不是為了替換。雖然說鐵打的營盤流水的兵，但并不是所有的兵都要離開的。比方說，我也是技術出身，但是現在你讓我重新進機房去設計編程，我肯定一無是處。這就存在一個轉型的問題。

　　我們現在負責市場和媒介的副總，1996年就進來了，做了7年技術，現在轉型作市場和公關，一樣做得非常好。這主要在于企業文化的層面：企業不能讓員工覺得，企業發展新的層面自己就會被企業拋棄。而必須讓整個團隊感受到，企業到了新的發展階段，是給了自己更廣闊的發展空間。

　　“人”字結構

　　有些人說我們是運氣好，才能拿到投資，才有今天這樣的規模，但實際上，這還是團隊的原因。我們確實有非常好的運氣，在發展的每一個環節上好像都有貴人相助。但這種運氣是怎么來的呢？我覺得就是我和我的團隊牢牢站在我們熟悉的市場上，堅持著做我們最熟悉的事情。

　　在熟悉的市場上堅持做最熟悉的事情，你覺得關鍵詞是什么？熟悉嗎？不對，應該是堅持。一個人堅持做一件事情靠的是毅力，而一個團隊的堅持靠的則是團隊精神。如何讓自己的創業團隊有這種精神，是創業者最困惑的東西。

　　我有很多缺點，但是我有一個我頗為自得的優點——我一般看人看優點。成功一定是優點構成的。我們都知道著名的木桶理論，最短的木板決定木桶的容量。那如何補上這個短板呢？實際上，這個依靠自己是補不了的，但是別人的優點可以給你補上。好比你不會游泳，非要把你扔下水，讓你去學張健橫渡海峽，你可能做到嗎？但是這時候如果讓張健在旁邊托著你一起游，你就不會淹死。這就是我認為企業發展到今天團隊受到AIG青睞的原因，“人”字的一撇一捺是互相支撐的，這就是團隊中的人的優點。并且在互相支撐的過程中，很多人自己會逐漸修正自己的缺點。

　　留住人才

　　企業留住人才首先依靠的是企業文化。我們公司文化的頭兩個字，就是尊重。可能很多企業覺得，尊重很簡單，下級對上級尊重，上級說什么，下級照辦就是了。但是其實還有一種尊重，在企業管理中極具爆發力，就是上級對下級的尊重。在我們企業，每一個領導者都很明確，真正能夠成就自己的，不是你的管理能力，而是你的員工愿意為你好好工作。這樣整個團隊的氛圍才能和諧。

　　這是我留住人才的第一件法寶，也就是感情留人。當然如果我們是一家馬上就破產的企業，留住人才也沒有用處，是耽誤別人的前程，所以創業企業留人的重中之重，應該是事業留人。

　　事業留人，看重的是公司的成長性。我們企業這些年的努力，為每一個人都營造出了很好的發展空間，利潤增長幾乎看不到“天花板”，新的資金的引入，又為未來鋪平了道路，這是每一個員工都看在眼里的，他們能夠感覺到企業的將來是有希望的。

　　共同的理想，共同的領域，再加上對未來有一個比較清晰的目標，大家能夠看到未來。因此我們的團隊有跟隨我十年的元老，也有加入三五年的新人，但大家都是志同道合地做事情。

　　我一直對我的團隊強調終極價值和工具價值的概念。對于終極價值與我們相悖的人，即便能力再強，也不會被重用；對于工具價值相悖的人，只要終極價值與企業文化相符，那就用人不疑。這里的終極價值實際上就是我們的企業文化、企業的奮斗目標。

　　在我們的體系中，現在正在實現從“情、理、法”到“法、理、情”這樣一個轉變。因為企業在發展，規模在擴大，規章制度的重要性已經日益顯現，但是“情”字依然非常重要，對于高科技企業，最重要的財富就是人才，而在共同目標下的感情關系的維系，是留住人才的重要因素。