編者按

　　繼“世界是平的”后，“世界是新的”成為商業社會關注的話題。這是一個新興國家正在上演的故事。傳統的觀察因為這些新興國家的變化而發生改變，包括商業格局與思維。在波士頓咨詢公司的《2008年BCG新全球挑戰者》報告中，100家來自全球快速發展經濟體(RED)國家的公司展示出了“以RED國家為核心的全球化浪潮加劇”的趨勢。其中，41家公司來自中國。當然，就像所有新生事物一樣，它們也會面臨各種挑戰。

　　另一方面，當趨勢越來越明顯的時候，尋找理論依據與文化標簽也就成為了必然。在近期的一次營銷年會中，多年來視西方跨國公司為楷模的中國營銷人士開始發出自己的呼吁，追趕者的趕超不可能發生在對先進者的一味模仿上，“創造性變化”才能讓中國企業建立“中國式營銷”，種種中國營銷元素包括“顛覆與破壞”。

　　新全球挑戰者，這是波士頓咨詢公司(BCG)對那些在快速發展的國家生機勃勃的公司的稱呼。每年BCG評出100家新全球挑戰者，今年，有41家中國公司上榜。

　　雖然這100家公司分屬于不同國家和行業，但他們都有全球化的愿望，并以令人驚嘆的速度朝這個方向邁進。本文暫時將他們的優秀表現不談，重點關注這些企業未來將要面臨的挑戰：

　　成本競爭

　　許多來自RDE(全球快速發展經濟體)國家的企業將其業務建立在低成本的基礎之上，而且這成為了他們取得成功的一項根本因素。雖然低成本仍然是競爭優勢的有力來源，一些因素卻阻礙了其效果的發揮。首先，RDE的低成本對于在這些RDE國家建立運營機構的外國企業也同樣適用。多年以來，西方和日本的大型企業已經將其生產和采購轉移到像中國這樣的低成本國家。

　　除此之外，現代產品和服務中知識產權的重要性已經大大降低了生產成本本身的相對重要性。沒有一系列知識產權的企業除了要支付專利費之外，還要支付隨后的專利收益。此外，客戶需求變得越來越復雜，這也進一步提高了新技術的重要性。

　　投資研發和品牌

　　BCG100正開始超越基于成本的競爭，他們投資于研發和品牌，同時試圖保持其成本優勢。許多挑戰者在低端市場積累經驗后，現在正希望開發或者獲得進入中端和高端市場的能力。他們通過收購與合作，以及投入更多的資源來實現這個目標，進入細分市場。

　　挑戰者現在開始意識到品牌的重要性。我們發現他們以兩個基本方向——收購和有機增長，通過四項品牌戰略進行品牌建設(見左圖)。

　　贏得并購之戰

　　挑戰者企業越來越多地參與到全球并購之中，他們正在追尋以下幾個目標：尋找增長機會、收購缺失的部分、拓展運營技能，在更大生產規模的基礎上充分發揮低成本生產的優勢。最成功的收購可以同時實現數個上述目標。

　　面對并購障礙。完成跨境并購難度重重。而并購后整合所面臨的挑戰也同樣是巨大的。

　　解決人才短缺

　　來自RDE國家的挑戰者都得益于一個共同的優勢：低成本的勞動力。發達國家(如德國、美國)和擁有大量無技術勞動力的國家(如中國)間的工資差距是巨大的。一名德國汽車工人每小時的收入可以達到50美元(包含福利)，而中國同類工人每小時的工資只有2美元左右。一名德國汽車工人每小時的收入是一名受過大學教育的上海白領一天的收入。

　　另一方面，雖然RDE國家有大量無技術或者略懂技術的勞動力，但是具有本國和發達國家市場知識、經驗和語言能力的員工仍然存在大量短缺。所以，雖然來自RDE國家的企業在初級職位上無須擔憂，但在更高層次的職位上就面臨嚴重的人才匱乏問題。根本就沒有足夠數量的受過訓練的技術工人和經驗豐富的經理人能幫助公司實現增長雄心。

　　真正全球范圍運作

　　到底什么是真正的全球企業？在我們看來，合理評價一個組織全球化程度的方法就是評估其銷售的地域分布、其生產和供應基地的地理跨度以及其最高管理層的國際化程度。

　　在許多跨國公司，最高管理層基本上全部是來自于公司母國或本地區的人員。來自RDE國家的挑戰者，隨著全球擴張和并購的步伐加快，他們的組成正變得更加國際化。蘇司蘭能源公司(Suzlon)是世界上第五大的風力渦輪機制造商，這是印度的企業。伴隨著一系列的收購，他的董事會組成現在開始包括來自澳大利亞、丹麥、德國、荷蘭和北美的管理人員。

　　管理風險

　　全球運作涉及一系列的重大風險，這100家公司需要在擴張海外新市場的時候小心前行。這些風險包括了貨幣波動，能源和原材料的價格上漲，貿易關稅和配額，以及日益增加的復雜度。

　　日益增加的復雜度。運營一個不斷增長并走向全球的業務，復雜性是與生俱來的。隨著企業的擴張，不論是通過有機增長還是收購，都會有更多的控制變量和更多出錯的可能。最近中國出口產品的健康和質量危機就突出了這一日益上升的困境。