作者：張一君

　　家電企業一起瞄準“價值戰”，背后有“風投”的推手：資本期望從技術驅動型到消費驅動型轉變。

　　價格戰是基于供大于求的市場判斷的直線選擇策略，但今天，產品過剩成為市場的公理，不應該再簡單依據這個特點來制定戰略了。

　　在被譽為“競爭最激烈、利潤如刀片”的中國家電行業，各家企業呈現出不同的生存狀態：倉皇撤離，調整姿態，重新啟動，暫時失利，徘徊迷茫。家電行業本身是一個大規模、標準化、低利潤的行業，雖然被譽為中國制造的典范，但產業的贏利能力相當有限，業內人的確需要冷靜思考行業整合、行業凈化、競爭法則等問題了。

　　另一方面，也有一個巨大機會：家電行業在受到風投前所未有的關注。過去幾年，風投在中國的興趣是和紐交所相反的，熱衷于投資技術驅動型的企業，比如門戶網站、新興產業等，但收益并不理想。現在風投開始反思，開始更多關注傳統行業，實現從技術驅動型到消費驅動型的轉變。

　　在這樣的大環境下看家電企業從所謂的價格戰到價值戰的轉變再正常不過了。

　　什么樣的時代造就什么樣的戰略，如果歷史再給格蘭仕一次機會，價格戰或許依然是其主要戰略。就像當年日韓把產業轉移到中國一樣不可逆轉。

　　從價格戰到價值戰，是一次觀念的刷新，需要企業有自我否定的勇氣。

　　我個人認為從價格戰到價值戰需要三方面的條件：

　　一、企業定位。也就是產品定位，企業必須明白消費者需要什么，知道消費者的心智模式，以消費者的價值取向為出發點。

　　二、系統。現在消費者所看重的不僅僅是產品本身，還有品牌、服務等衍生的東西，企業一定要能夠打破行業的界限，把產品的價值延伸，成為消費者的健康顧問。比如，賣鍋的現在一定要賣食譜、賣健康，要像IT行業一樣轉向賣解決方案。

　　三、團隊。為什么現在很多家電企業都走得那么艱難，甚至在走回頭路，原因很大一部分在于環境變了，團隊的思維卻沒有變。

　　商業的邏輯就是顧客價值最大化，營銷的起點就是差異化競爭。新營銷的本質就是創造顧客的價值，價值就是解決問題的功能。企業必須認真思考三方面問題：

　　一、戰略定位；產品定位必須差異化。

　　二、消費引領；產品和消費者的需求結合，并不是越便宜越好。

　　三、價值分享。企業必須學會把成果與價值鏈共享，這是企業價值觀層面。在新的環境下，企業必須發現新的藍海，必須認識到單打獨斗的時代已經一去不復返了，必須合作。

　　家電業是一個標準化強、技術成熟度高、適合大規模制造的產業，想在這個行業出人頭地，玩出名堂，玩出水平，第一條就是成本控制，另一條就是品牌運作，這就是行業的本質。中國的家電業，無論在珠三角還是長三角都已進入高成本的微利時代，如何沖出微利時代的高成本約束，尋找中國制造的“新藍海”？我認為，中國家電業的市場競爭已不再是企業與企業間的簡單競爭，而是產業鏈與價值鏈的競爭。

　　要想研究企業商業模式，就必須先讀懂產業本質，產業本質是商業模式的基礎和依托，商業模式是產業的本質與升華。商業模式的發力主戰場在產業。產業創造商業模式，商業模式反過來又促進產業的更新和發展。商業模式就是企業創造價值的核心邏輯。這里的價值不僅僅是為股東創造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴乃到整個社會提供的價值。商業模式既然是創造價值的流程，判斷其優劣的標準就是創造價值的效率。具備優秀商業模式的企業占用(消耗)一定資源可以為社會提供更有價值的產品和服務；或者，具備優秀商業模式的企業為社會提供一定的產品和服務會占用(消耗)較少的資源。

　　公眾似乎一直沒有正確地解讀格蘭仕，格蘭仕沒有公眾猜測的那樣混亂，甚至生活得還很好，調整是每個企業都必須經歷的階段，沒必要放大格蘭仕。沒有經歷過挫折的企業，不算是成功的企業。