上海報道 見習記者 黎敏奇

　　8月引入紅杉資本,11月成為NBA官方合作伙伴。在資本和市場兩個舞臺,匹克完成了香港上市的墊場演出。

　　"上市正在進行之中,差不多進入緘默期了。"匹克集團副總經理許志華透露。許志華為匹克集團創始人、董事長兼總經理許景南之長子,被外界視為匹克集團今天的領軍人物。

　　1988年,匹克初創之時,許志華年僅11歲。如今,30歲的許志華將引領匹克步入新的征程。

　　對于這個中國專業運動品牌的先行者來說,這應該算是"遲來"的收獲。但期待者熱情依舊。地方政府早已將其列入"上市資源后備庫",而市場預期,匹克集團將成為繼李寧、安踏之后中國第三大的體育用品制造商。

　　接盤耐克

　　而1988年,許志華之父許景南創業之時,卻只有一個樸素的"代工"夢想。

　　這個拉板車出身的晉江人,曾經投資過拖鞋廠、木箱廠、機磚廠等10多個企業。最終,當地紅火的運動鞋生意吸引了他。許景南瞄上了耐克在泉州的鞋廠,希望"做他們的配套加工"。

　　不過,在許景南將廠房建成之后,耐克的泉州工廠卻被撤銷了。被"套牢"的許景南不得不"自己做鞋,創自己的牌子"。

　　而離去的耐克也給匹克留下了一筆不菲的"遺產"。"我們的工廠,在初創的時候就是準備給耐克做配套的,耐克的工廠撤銷后,它的技術人員、工人,80%都到了我們公司。"許志華說。

　　"在生產制造上,我們一開始就是高起點。在整個晉江,當很多企業還是手工作坊的時候,我們就已經是流水線作業了"。"我們是以耐克的工廠為起點的",在許志華看來,這正是匹克早期能夠到達一個高峰的原因。

　　"匹克給消費者的印象就是,質量非常好,性價比非常高。"1990年代,憑借制造優勢,匹克成為國內領先的籃球鞋制造企業。

　　當然,"在這個過程中,我們是同時走兩條線,一個是代工,一個是自有品牌,但自有品牌的比例逐步在加大"。至2006年,匹克的代工業務僅為2%左右,"幾乎可以忽略不計"。

　　耽擱了三五年

　　但1990年代末,匹克進入了一個"平谷期",放慢了增長的腳步。

　　"亞洲金融危機,宏觀經濟調整,是外部原因。企業內部的人才流失、股東糾紛,也有一些問題。"許志華說。但對于這家以"制造能力過硬"著稱的公司來說,渠道能力的不足才是最大的瓶頸。

　　"1998年以后,在運動用品行業,整個渠道由'以商場為主'轉向"以專賣店為主",而我們之前一直都只是'以商場為主'一種渠道。"許志華坦承,"當時,整個渠道在變形,而我們沒有完全調整過來。"

　　此后,在中國運動用品行業整體啟動、群雄并起的年代,匹克不得不埋頭調整渠道。

　　"到2000年時,原來的渠道理順了","2001年,我們開始建設專賣店",而"取得突破"則要等到2003年之后。其時,"匹克其實也有一兩千個網點,但是比較散,比較小,而且也不是專賣匹克的產品"。

　　"2003年之后,我們開始強力整合專賣店,統一形象,不允許專賣店銷售別人的東西。"許志華說。而一個有利條件是,"當時,我們的服裝產品起來了,品類比較齊全,足以支撐專賣店的拓展。"2003年后,"包括整改和新增,我們的專賣店大概以每年1000個的速度增長"。

　　今天,匹克在全國擁有近3500個專賣網點。并且,"原來是小店,后來是大店。從產出來看,一個大店抵得上十幾、二十個小店",而接下來,"我們還會到一些更繁華的商業街去開店"。

　　少帥新政

　　在艱難的"調整"時期,2001年,從

四川大學電子信息學院畢業的許志華回到匹克。之前一年,其弟許志達在大學一年級時輟學,創立了匹克的服裝部門。

　　在匹克,許志華從"跑門店"開始做起。對初出茅廬的許氏兄弟來說,最初的兩三年是一個學徒期。但此時的外部市場,已經發生了巨變。

　　"2001年,晉江爆發出大量的國內品牌。"在許志華看來,"一方面是因為

申奧效應,另一方面,晉江商人的模仿性、模仿能力強"。結果,"很多人都是一窩蜂,當時叫做'造牌運動'"。最高峰時,在中央電視臺的體育頻道,同時做廣告的晉江品牌達到40多個。

　　對于匹克來說,這當然不是個好消息。"整個行業進入了無序狀態。盡管匹克是一個老牌運動品牌,但因為我們身處那個地區,很多消費者把我們跟那些晉江小品牌歸到一起了。"

　　"我們被淹沒掉了。"2001年的匹克,先發優勢喪失殆盡:渠道整合尚未完成,品牌突圍已迫在眉梢。兩位接班人"開始二次創業"。

　　而直到2005年,"專業化籃球和品牌國際化,這兩個策略讓我們成功實現了差異化",此后,匹克才"實現突圍"。

　　"專業化"是傳統的延續。這家從籃球鞋起家的公司,在籃球領域"積累比較深厚","2001年,我們做了一個戰略規劃,結論就是,專注于籃球領域的投入"。許志華稱,"目前,在中國籃球運動市場,我們的占有率是第一位的"。

　　而"品牌國際化"則有些離經叛道。雖然主要市場在國內,但從2004年開始,匹克卻將品牌營銷的重心從國內轉向國際:從"成為希臘和烏茲別克斯坦國家男子籃球隊專用裝備供應商"到"簽約

火箭隊球員巴蒂爾",直至近日成為"NBA官方合作伙伴"。

　　許志華是匹克"品牌國際化"的主要推動者。2005年初,匹克董事會通過了其提交的"國際化戰略規劃"草案。"我是初生牛犢不怕虎。很多人認為,國際化是很困難、很遙遠的事情。但你真正去做了,其實也沒什么。"許志華說。

　　而結果,"你會發現,可以選擇的要素,調配的方式,一下子多了很多","這個戰略給了我們一個相當大的成功"。

　　"一箭雙雕!"許志華如此描述匹克"品牌國際化"的效果:打造國際形象,同時帶動國內和國際兩個市場的銷售。"我們的出口增長很快,但實際上,國內的增長比國際還要快。"

　　據海關數據,2002年至2005年,匹克的出口額分別為276萬美元、522萬美元、922萬美元和1497萬美元。2006年前11個月,其出口額為1849萬美元,當年,匹克的國內、國際銷售之比為7:3,依次推算,其全年銷售額在5億元人民幣左右。2007年,匹克的全年銷售額"應該會超過10億"。

　　而匹克亦投入不菲。2006年,匹克的品牌投入約為人民幣8000萬元,2007年,這個數字將"在兩個億左右"。

　　2001年到2005年,許志華稱之謂中國運動品牌的"春秋時代",而2005年之后,只有那些成功突圍的企業,"也就是那五、六個做大了的牌子",進入了"戰國時代"。

　　"在中國市場做大的品牌,應該在國際市場有更多的作為。"許志華說,"品牌國際化只是第一步,一個真正的國際化企業,品牌、市場、資本,甚至是人力資源和組織框架,都應該是國際化的。"

　　上市將給這家公司的"國際化"帶來新的動力。許志華稱,上市募得的資金將"主要用于品牌的投入、渠道的建設,也會做一些同行業的上下游整合"。

　　(本報記者吳曉鵬對本文亦有貢獻)