本報記者 胡 鈺 寧波報道

　　企業管理以財務管理為中心——這個經典的管理理念在走入中國企業后，就一直面臨著難以兌現的尷尬。在當前融資問題凸顯的情況下，民營企業前所未有地期望從財務創新中開掘到更大的利潤空間，民企的CFO們也開始在巨大的市場挑戰面前躍躍欲試，各顯神通。

　　在近日由中國總會計師協會主辦、《華夏時報》協辦的“民營企業財務創新——中國CFO論壇”上，來自中國民營企業的CFO們開始掀起了一場全新的“洋務運動”。

　　向CFO轉型

　　名正才能言順。CFO地位和角色功能的確立是民企財務創新的第一步。

　　在多數人的印象中，財會人員的最高職務還是國有企業的總會計師。CFO的流行得益于上個世紀90年代現代公司制度在中國的推行。根據國際慣例，財務總監并不從屬于公司的行政主管，而是從屬于公司董事會，直接對董事會負責，其地位要高于總會計師。

　　近日，記者在中國總會計師協會主辦的“民營企業財務創新——中國CFO論壇”上發現，設有財務總監職位的民營企業并不算普遍。盡管部分大型民營集團的CFO開始脫穎而出，但多數中小企業還是保持在總會計師的層次。

　　安永大華

會計師事務所管理合伙人湯云為教授說：“財務總監是將視野從傳統總會計師關注的財務與會計的狹窄領域，拓展到公司的戰略和資源管理，將職能從傳統總會計師從屬于總經理的被動的、低層次的地位，提升到配合總經理統管公司的財務大權�！�

　　“財務管家”們要想在民企發展中證實自身的最大價值，就要向CFO轉型。但這種轉型注定不是華美轉身，而是一個艱難、漫長的過程。一些企業代表告訴記者，目前不少企業老總還不能從科學的角度去建立內部控制體系，而是按個人喜好來做內部控制。其實，內控體系往往需要花巨資來聘請專業機構完成，但民企愿意承受這項成本的還為數不多。CFO在殘缺的內控體系下工作，就難免顧此失彼、捉襟見肘。

　　家族式管理也是CFO職能受限中不可規避的問題。CFO理論意義上的戰略計劃領導者、企業財務管理者、內部控制及監督者、公共關系管理者等職能多半會嚴重削弱。一些財務管理人員告訴記者，CFO和CEO的關系問題已經是老生常談，與其寄希望于“正名”，不如立足現實“證明”，先通過有限范圍的財務策略來為企業謀取利益，逐步提升財務管理的戰略地位。

　　“CFO要對企業近乎瘋狂的經營目標設定和不謹慎的投入，予以制止，向企業的經營者說明風險，把控企業選擇適合的增長速度。”啟明星辰信息技術有限公司財務總監杜鳳晶說，在一個小企業，如果CEO是“踩油門”的人，那CFO就應該成為“踩剎車”的人，企業高速發展就會存在風險，必須有良好的財務管理和經營管理做配合。

　　構架財務戰略

　　“CFO應當負責制定、建議和實施全面的財務戰略，為公司的經營戰略提供支持，為股東創造最大價值�！遍_元旅業集團副總裁褚國飛說。

　　財務戰略是在企業戰略的統籌下，作為經營戰略的支持與保障系統而存在的。財務資源規模、期限、成本與結構的合理安排，以及現金運轉效率、財務風險預警系統，都屬于財務戰略的范疇。業內專家認為，財務戰略就是以提高企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式，而企業資金長期、均衡、有效地流轉和配置是財務戰略的衡量標準。

　　但財務戰略不是幾句宏觀性的語言就可構架而成的，“數據倉庫”是制定戰略的基礎。褚國飛告訴《華夏時報》記者，目前開元的財務戰略是建立在一個信息平臺模型之上，也就是利用信息平臺工具，對各產業和子公司歷年的經營狀況和財務情況進行分析，從大量的數據分析和模擬中找出規律，由此再建立各項預測模型(包括經營預測、財務預測和風險模型)。

　　在數據之外，“框架”也是財務戰略的重要系統。對于許多跨產業、跨區域的企業來說，選擇什么樣的財務管理結構，就等于選擇了多大程度上的資源整合收益。

　　多層次、分產業是一些大集團選擇的財務管理構架。萬事利集團財務總監孫立新告訴記者，萬事利將集團設定為管理中心，各個產業集團為投資中心，各個經營主體為利潤中心。管理中心重在配置資源，也就是負責投資、融資、稅收和財務預算；投資中心重在控制資源，即負責本產業的資本回報率和流動性；而利潤中心重在運用資源，也就是加強核算、增收節支。

　　記者了解到，萬事利對于已處于成熟期的絲綢紡織業務，把財務管理重點放在了

供應鏈的整合上，比如存貨的統一管理和資金快速周轉，衡量指標就是現金流的最大化；商業物流產業的財務管理則是在成本核算上，以投入產出率和投資回收進度為主要指標；對于集團的未來產業生物醫療，財務上就采取收益全部留存，重在積累無形資產，即品牌和人力資源的積累�！皫状螽a業獨立性都很強，所以絲綢產業采用資金池的管理模式，商業物流采用收支兩條線，醫療產業采用委存委貸的模式�！睂O立新這樣總結。

　　兩重難題

　　家族企業在民企中占有相當大的比例，股權這個根源性的問題就顯得更為敏感、突出。而民營企業融資難早已成為焦點，尤其是阻礙了那些正處于上升勢頭的中小型企業。這一內一外兩重難題不僅困擾著企業老總，更是擺進了CFO的工作日程。

　　但毋庸置疑的是，一些民企已經開始有意識地通過股權改革來獲取更為持久的生命力。正泰是一家涉足8大產業，有著16000名員工的大型集團，在20年的發展中逐步實現了“股權社會化”。正泰集團副總裁王永才告訴記者，集團股東從最初的1人發展到400多人，創始人的股份已從最初的100%稀釋到目前的30%左右，但隨之產生的是集團80多億元的可支配資產和200億元的年銷售收入。

　　四處開拓融資渠道，也成了民企CFO要打的硬仗�！拔覀儗嵭械氖琴Y金集中管理、統一借貸的模式，最大限度地集中了信貸資源和擔保資源。”傳化集團財務總監楊柏樟對記者談起了自己在融資創新上的一些辦法。傳化集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司開設賬戶和資金收入、子公司間的資金調劑、子公司內部及外部貸款申請等事項，都是由集團公司統一辦理和審批。同時，在負債期限上做了科學的組合，長期性固定資產投資采用長期負債、短期的流動資產投資采用短期負債的結合方式。在流動資金充裕情況下適時調整長短期貸款的結構，以便降低資金流動風險，節約融資成本。

　　記者發現，善于精打細算的CFO們在開拓外源性融資的同時，也在積極挖掘內源性融資資源。除了集中管理資金、嚴格控制計劃外事項策略之外，一些民企實施了現金流量的預測與分析，利用資金存貸差、時間差、空間差來控制使用總量，而且調動起供應商、客戶的自然融資手段。

　　“CFO不是低頭算賬的先生，他更需要登高望遠、運籌全盤�！�煙臺萬華副總經理寇光武說，依萬華的財務創新經驗來看，通過關注國家的宏觀走勢和貨幣政策，實現零成本融資都是可能的。中國總會計師協會民營企業分會常務副秘書長王新明告訴記者：“要解決融資等一系列重大問題，不僅依賴于宏觀經濟環境，也依賴于財務總監自身的專業素質�！�

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