王立偉

　　全球化的市場充滿了風險。一項針對1200名財務管理人員所做的報告顯示，在過去三年間，收入超過50億美元的企業(yè)當中，有62%的企業(yè)經(jīng)歷了重大風險事件。其中有42%的企業(yè)對重大風險的準備并不充分

　　全球化的市場充滿了風險。一項針對1200名財務管理人員所做的報告顯示，在過去三年間，收入超過50億美元的企業(yè)當中，有62%的企業(yè)經(jīng)歷了重大風險事件。其中有42%的企業(yè)對重大風險的準備并不充分。

　　具體而言，在亞太市場，當發(fā)生重大風險事件，包括自然災害、經(jīng)濟衰退或行業(yè)合并等時，有超過三分之一(39%)的首席財務官和其他高級財務經(jīng)理都沒有為此做好準備；在中國情況更為嚴峻，有87%的首席財務官和其他高級財務經(jīng)理都沒有為此做好準備。

　　與此同時，越來越多的企業(yè)面臨全球化的挑戰(zhàn)，財務總監(jiān)在這樣的挑戰(zhàn)面前，應該擔任何種角色，全球化挑戰(zhàn)之下財務部門要做些什么，如何能夠具備靈活性來適應全球化的挑戰(zhàn)？

　　藍色巨人IBM正在進行著一項史無前例的工作，根據(jù)全球化的現(xiàn)狀，這家著名的公司認為，要逐步建立一個涵蓋全球資產(chǎn)的網(wǎng)絡，使得橫向和垂直優(yōu)化資源變?yōu)榭赡堋?/p>

　　這要求企業(yè)轉變商業(yè)模式，而運營模式也要隨之進行變化。“關鍵在于現(xiàn)在的財務管理模式是否具備足夠的靈活性以適應甚至推動這種轉化？”在最新發(fā)布的IBM全球首席財務官(CFO)研究報告中，IBM根據(jù)自身的經(jīng)驗，提出整合財務組織能夠更好地解決風險問題，在應對全球挑戰(zhàn)方面整合財務組織具有很強的靈活性和恢復能力。

　　IBM的實踐

　　上個世紀90年代，IBM正面臨著巨大的困境，當時華爾街的聲音向一邊倒，很多分析人士認為拆分IBM旗下的各個業(yè)務單元才能夠挽救IBM。不過這個觀點并沒有獲得IBM的認同，人們認為協(xié)同一致的組織才更有效率、更能見到成效。

　　IBM全球企業(yè)咨詢服務部亞太區(qū)財務管理咨詢負責人Colin Powell回憶說，那時候IBM迎面遭遇大量的問題，誠信的問題、政策協(xié)調(diào)的問題、流程規(guī)劃的問題、個人與部門利益協(xié)調(diào)的問題、技術實現(xiàn)目標的問題等等。每個不同國家的分公司，都有他們各自的系統(tǒng)。

　　數(shù)據(jù)很難統(tǒng)一的問題是其中最突出的問題之一。郭士納那時候正要宣布上任，他向財務主管人員提出了一個簡單的問題，公司每年在差旅方面的花費是多少？

　　就是這樣一個簡單的問題，最后花費了人們6個星期的時間，才收集到了一個數(shù)字，至于這個數(shù)字是否準確，沒有人敢打包票。

　　IBM開始打破各自為政的局面，讓所有的信息整合在一起。上至CEO，下至業(yè)務部門，所有的人都被要求配合新的變革。

　　正如上述收集數(shù)字的過程受制于各自為政的現(xiàn)狀一樣，在新的變革開始之前，人們意識到，各個運營單元不同的績效指標，是導致不能整體地描畫出協(xié)同合作的潛在效益的關鍵因素。意識到這一點后，IBM開始著手建立了共同的會計科目表。為此，IBM確立了一致的數(shù)據(jù)，提高了財務部門的靈活性，加快了月末財務的結算速度，并加強了對分析和業(yè)務問題的關注。

　　這些變化很快帶來了效果，財務部門的工作從“回顧型”轉變?yōu)椤扒罢靶汀薄Ｐ碌呢攧展芾硐到y(tǒng)能夠為公司提供合適的數(shù)據(jù)和建議，風險的掌控能力大大增加。

　　誰是風險的管理者？

　　CFO正在被認為是風險管理的最合適人選。在IBM的CFO調(diào)查中，有超過60%的企業(yè)希望CFO負責風險管理，有一半的企業(yè)希望CEO負責風險管理，有19%的企業(yè)希望CRO(首席風險官)負責風險管理。

　　Colin Powell也是首席財務官負責風險管理這一觀點的忠實擁護者。在他看來，CEO是主教練，其對公司的收入、經(jīng)營以及對股價造成影響的情況要進行全盤了解，CEO了解的渠道就是CFO。后者需要將具體的數(shù)據(jù)報告、定量分析提交給CEO，以供CEO作出風險判斷。

　　而CFO也需要有具體負責運作的主管，在IBM，這個角色由CRO擔任。盡管Colin力主CFO在企業(yè)風險管理當中擔任重要角色，但他并不認為CRO的角色可以空缺。

　　相反，CRO要執(zhí)行CFO在風險管理上的一系列思路。他要到各個業(yè)務部門、各個運作的地區(qū)進行考察，發(fā)現(xiàn)、評估哪里有風險。CRO的團隊在具體操作的過程中，要根據(jù)已經(jīng)制定的風險策略，在全球范圍內(nèi)找到風險，通過評估，收集數(shù)據(jù)以及可供執(zhí)行的措施，再層層向上匯報。

　　Colin認為，金融機構里，有必要設立直接向CEO匯報的CRO。其原因在于金融服務領域蘊藏的風險越來越大，專門的CRO會更好地發(fā)現(xiàn)潛在風險，并且采取相應的措施來降低甚至消滅風險。

　　整合財務組織

　　根據(jù)IBM的報告，有60%的在整合財務組織中工作的首席財務官們認為他們在管理風險方面更有效，而在非整合財務組織中工作的首席財務官們之中只有43%認為他們在管理風險方面有效。

　　與那些不實施風險管理的首席財務官相比，實施有效風險管理的首席財務官能夠直接獲得風險管理報告的可能性大1.2倍。整合財務組織在評估和應對風險方面更具有預先性。

　　Colin建議企業(yè)，財務部門要有全球一致的標準，要有標準化的賬表，要對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一，要建立標準化的流程。這就是IBM所提倡的整合財務組織的概念的主要構成部分。

　　不過在全球范圍內(nèi)，只有不到七分之一的企業(yè)通過合并上述四種標準來支配和管理自己財務組織的整合問題。

　　事實上，IBM花了14年的時間，才建立起了整合財務組織。不過Colin認為，由于基礎設施和系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)過檢驗，中國企業(yè)并不需要花費那么長的時間，他樂觀估計，中國企業(yè)在3~5年時間內(nèi)就可以完成整合。

　　此外，對于中國企業(yè)來說，他們參與全球化的程度正在逐步加深，這要求中國企業(yè)加快實施整合財務組織以適應外界的變化。

　　“你要真正撼動企業(yè)，就必須要創(chuàng)造變革的平臺和變革的日程，要有強有力的團隊，以及建立上述四個標準。”Colin認為，這些要點將幫助企業(yè)完成財務整合。